廣東自學考試人力資源管理概論

目錄

第三章（企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略）................................................1

第四章組織發(fā)展與職位設計........................................................5

第五章（重點）員工招聘..........................................................7

（第七章）職業(yè)生涯設計.........................................................14

第八章員工培訓與發(fā)展（重點）...................................................16

第九章員工激勵類型與模式....................................................22

第十章績效考評與績效管理（重點）...........................................27

第十一章（重點）薪酬管理.......................................................35

十二章勞動關系................................................................43

第三章（企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略）

（二者關系）人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分

企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎

人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略提供信息

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效保障

企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略核心（重點）

一、初創(chuàng)階段

人力資源管理的主要特點:

1、企業(yè)人員數(shù)量少，但質量要求高

2、關鍵人才選拔關系企業(yè)成敗

3、企業(yè)未建立規(guī)范的人力資源管理體系，但決策時應有戰(zhàn)略思維

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略核心：

1吸引和獲取企業(yè)所需關鍵人才

2制定激勵措施和方法，發(fā)揮關鍵人才作用

3發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)關鍵核心人才

二、成長階段

人力資源管理的主要特點：

1、企業(yè)對人力資源數(shù)量要求多且急

2、企業(yè)員工素質要求升高

3、要更有效率的規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展

人力資源核心戰(zhàn)略：

1、進行人力資源規(guī)劃，確保企業(yè)對人力資源數(shù)量和質量要求

2、完善培訓、考評和薪酬機制，激勵員工

3、建立規(guī)范的人力資源管理體系

三、成熟階段

人力資源管理特點：

1、企業(yè)發(fā)展主要靠企業(yè)整體實力和規(guī)范化機制

2、創(chuàng)新意識下降，員工惰性增加，企業(yè)活力下降

3、企業(yè)對外吸引能力強，容易造成人浮于事的局面

4、人員晉升困難，對有能力的人吸引下降

人力資源管戰(zhàn)略核心：

1、激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力

2、吸引和留住人才

四、衰退階段

人力資源管理特點：

1、企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴重，一般人員過剩

2、人力成本突顯，企業(yè)人力資源經費減少

3、企業(yè)失去活力，缺乏創(chuàng)造力

4、企業(yè)向心力減弱，離心力增加

人力資源管理的重點：

1、裁減多余人員，嚴格控制人工成本，提高組織效率

2、調整企業(yè)人力政策，吸引和留住關鍵人才

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容（多選）

分為兩個層次：

1、戰(zhàn)略層次的總體規(guī)劃

2、戰(zhàn)術層次的規(guī)劃：

人員補充計劃、人員分配計劃、人員接替和提升計劃、培訓計劃、激勵計劃、勞動關系

計劃、退休及解聘計劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與預測方法（重要）第三節(jié)

一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和方法

1、信息的搜集、整理：

公司內部經營信息

人力資源管理外部信息：政策、勞動力市場、地域因素

企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：各部門人數(shù)、人員空缺或超編、崗位配置、員工情況

2、確定規(guī)劃期限：長期規(guī)劃：5年以上、中期規(guī)劃：3-5年、短期規(guī)劃：1年以內

3、預測供給與需求：

人力資源預測：是指企業(yè)的評估和預測的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況

的預測。

人力資源需求預測：是指企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

需求預測：定性方法：德爾非法（專家預測法）適用于長期預測

定量方法：趨勢分析法、比率分析法、分散預測法、成本分析法

供給預測：內部供給預測、外部供給預測

供求不平衡的調整：

1、供不應求調整方法：外部招聘、內部招聘、臨時工、延長工作時間、內部晉升、

管理人員接替、技能培訓、調寬工作范圍

2、供過于求調整方法：提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

3、結構失衡調整方法（部分部門人多，部分部門缺人）：內部調整

4、反饋調整

（第四節(jié)）

人力資源管理業(yè)務外包（人力資源核心業(yè)務不能外包:公司文化建設、機構設置、核心決策）

定義：是指在企業(yè)內部資源有限的狀況下，為了取得競爭優(yōu)勢，將部分常規(guī)性事務

委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專業(yè)知識的企業(yè)。

第四章組織發(fā)展與職位設計

（第一節(jié)）

組織職位設計：職位設計定義：根據(jù)實際工作需要，兼顧個人需求，科學、系統(tǒng)化進行職位

合理的配置，滿足企業(yè)運營的學要

原則：因事設崗、規(guī)范化原則、系統(tǒng)化原則、最低數(shù)量原則

職位設計的內容：1、工作內容：工作的廣度、工作的深度、工作的完整性、

工作自主性、工作反饋性

2、工作職責：工作責任、工作權力、工作方法、相互溝通

協(xié)作

3、工作關系：協(xié)作關系、監(jiān)督關系

職位設計的形式：職位輪換、工作擴大化（橫向、縱向擴大工作范圍X

工作豐富化（增加工作職責、工作自主權）

以員工為中心的工作再設計

職位設計的權變因素：組織因素（專業(yè)化、工作流問題、工作習慣問題）

（多選）環(huán)境因素（人力供給和社會期望）

人員原因（自主權、多樣性、工作意義、反饋）

技術因素（技術的發(fā)展、技術的不確定性、技術的相互依

賴程度）

（第二節(jié)）組織結構的設計

定義：在組織結構中，對構成企業(yè)組織的各要素經行排列組合，明確組織層次，分清各部門、

各崗位之間的職責和協(xié)作關系，使其在實現(xiàn)企業(yè)目標過程中獲得最佳工作業(yè)績。

組織結構設計的原則：目標一致原則、精干高效原則、分工協(xié)作原則、集權分權相結合、穩(wěn)

定性和適應性相結合

組織結構設計的一般步驟：（論述）

1、確定企業(yè)的主導業(yè)務流程

2、確定管理層次和管理幅度

3、從主導流程劃分企業(yè)各個職能部門（生產、銷售部）

4、設置企業(yè)輔助部門（人力資源管理部、財務部）

5、確定各部門之間的協(xié)作關系

6、制定企業(yè)組織手冊（包括企業(yè)結構圖、各部門之間的關系、組織管理原則）

7、以操作流暢性和客戶滿意度來驗證組織結構的正確性

組織結構設計應注意的問題：

企業(yè)組織結構的動態(tài)管理、組織結構沒有最好只有最適合、恰當處理集權和分權的關系

（第三節(jié)）組織發(fā)展與變革

組織發(fā)展（目地：適應環(huán)境的變化，改善組織績效和員工需求）

組織發(fā)展的特征：是一個動態(tài)的系統(tǒng)、是一個相互作用的過程、是以有計劃的再教育手段實

現(xiàn)改革策略、重視目標管理

組織發(fā)展的內容：

1、組織方面（研究組織形式是否能快速反映和適應外界環(huán)境的改變，組織的形式如何影響

組織內部決策的形成和信息的共享）

組織形式：機械式組織、有機式組織、虛擬組織、無邊界組織

2、員工方面（以人為中心，重視員工敏感性訓練和團隊建設（團隊的類型：問題解決型、

自我管理型、多功能型））

3、任務技術方面（強調工作任務的多樣性、完整性和意義，加強工作責任性和及時反饋性）

有效的組織發(fā)展計劃步驟：（簡答/論述）

1、有計劃的介入2、收集資料（訪談、問卷）3、組織診斷4、資料反饋與討論5、行動的

介入（培訓實訓室氣氛、協(xié)作精神的建立、管理方格圖、目標管理）

組織變革的壓力（多選簡答）：技術的進步、知識爆炸、產品老化、員工生活質量的提高、

勞動力素質變化

組織變革的阻力：來自于個人和組織

組織發(fā)展的新趨勢（選擇/簡答）：扁平化、小型化、彈性化、虛擬化

第五章（重點）員工招聘

員工招聘的概敘

員工招聘的定義：為了實現(xiàn)企業(yè)目標，由人力資源部門來吸引合適人才以補缺空缺

內部、外部招聘）要實現(xiàn)人、職位、組織的最佳匹配（人崗匹配原則）

有效招聘的要點：申請人與職位相匹配、申請人與組織相匹配、職位與組織相匹配、時間方

式結果相匹配

招聘原則：公開、公正原則，競爭原則，擇優(yōu)原則，低成本、高效率原則

招聘流程：招聘決策、職位說明書和工作描述、人員招募、人員篩選、人員錄用、招聘評估

（第二節(jié)）招聘策劃

一、招聘規(guī)劃的設計與選擇

1、招聘人數(shù)的確定

2、招聘標準：必備條件和擇優(yōu)條件

3、招聘經費預算：直接、間接費用

二、招聘策略

1、招聘地點策略

（考慮人才分布規(guī)律、求職者的活動范圍、組織的位置、勞動力市場的狀況及招聘成本）

地點選擇的規(guī)則：

1、全國乃至全世界范圍內招聘人才

2、在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術人才

3、在招聘單位附近地區(qū)招聘一般工人

2、招聘時間策略（確定每個招聘程序的時間，使用倒退法來確定時間）

三、招聘團隊的組建（包括人事部門的人也包括用人部門的人）

對招聘者的個人素質要求：

良好的個人品質與素質、掌握一定的技術、具備多方面的能力、廣闊的知識面

招聘團隊的領導責任

招聘團隊的組建的原則：知識互補、能力互補、氣質互補、性別互補、年齡互補

（第三節(jié)）招聘渠道與招聘方法的選擇（核心重點）

內部招聘的途徑：內部提升

內部調動（平級調動）

工作輪換

返聘

內部選拔的方法：管理與技能檔案（檔案法x

職位公告（公布空缺職位x

職位競標、

推薦法：優(yōu)點：成本較低、對公司比較了解縮短招聘時間

內部選拔的優(yōu)點：員工積極性和績效會提高

員工流失的可能性比較少

提高員工的忠臣度

節(jié)約費用

保持組織內部的穩(wěn)定

減少識人用人的失誤

缺點：影響被拒絕的人的工作積極性

在雇員中會引起嫉妒，攀比心理

導致近親繁殖

不利于企業(yè)的創(chuàng)新

引起高層領導的不團結

外部招聘的渠道：招聘廣告（注意媒體選擇、廣告結構）

廣告結構遵循的原則：attention（吸引注意）

Interest（引起興趣）

Desire（喚起人們應聘的愿望）

Action（促使人們采取行動）

招聘會

校園招聘（重點）優(yōu)點：高素質人員比較集中的地方

是專業(yè)人員和技術人員的重要來源

招聘錄用手續(xù)方便

畢業(yè)生活力充沛、可塑性強

缺點：許多畢業(yè)生有多手準備

缺乏工作經驗，對工作有過高期望

學生氣重，工作上有欠缺

流動率高

成本比較高，花費時間長（培養(yǎng)）

人才中介機構:（勞動力市場、獵頭公司）

優(yōu)點：比企業(yè)有更多的人力資源資料

針對性強、費用低、可以為企業(yè)節(jié)省時間

缺點：需要支付中介費，增加招聘成本

有可能會導致招聘到不合適的人選

網絡招聘（在網上經行的招聘活動，招聘信息的發(fā)布，線上面試、測試等）

優(yōu)點：成本低

獲得大規(guī)模的求職者儲備庫

適應性強，不受時間、地域和場所的限制

節(jié)約時間和精力

缺點：招聘篩選困難，存在虛假信息

員工推薦法：優(yōu)點：成本較低、對公司比較了解縮短招聘時間

外部招聘的優(yōu)點：有利于緩和企業(yè)內部的緊張關系

為企業(yè)帶來新的活力

為企業(yè)樹立良好的形象

缺點：外聘人員不熟悉組織情況，適應時間長

組織對應聘者的情況缺乏了解，招聘成功率低

對內部員工積極性造成打擊

成本高

第四節(jié)（篩選與測試）

測試工具的信度與效度

1、信度是指測試的穩(wěn)定性和一致性（用兩項類似的方法測試同一個人，結果相同）

2、效度（有效性）：校標效度

內容效度

員工篩選的方法（重點）：背景調查：（調查教育背景、工作經歷、個人品質、工作能力）

推薦信（前領導的評價）

工作申請表和簡歷（用于初步篩選）

內容：個人基本情況（年齡、性別、身體狀況）

求職情況

工作經驗

教育和培訓情況

生活和家庭情況

筆試：優(yōu)點：信度和效度比較高、可以大規(guī)模同時經行篩選

比較客觀

缺點：不能考察工作態(tài)度、品德，筆試不排除作弊和偶然性

心理測試：是指通過一系列科學的方法測量被測試者的能力和個性。

包括：人格測試、興趣測試、能力測試

基本要求：保護隱私，程序嚴格

工作樣本測試：優(yōu)點：信度、效度高

缺點：成本高，時間長

面試：優(yōu)點：信度、效度高

是雙向溝通的過程

考察的內容相對靈活

可以考察應聘者的是否熱誠、是否具有才智和情緒控制能力

缺點：耗時長、成本高

對面試官要求高

面試的程序：面試前的準備：確定面試目的、面試問題、面試時間

實施面試：觀察

結束面試（留時間給面試者提問）

回顧面試：檢查、評分

面試的種類（重點）：結構化面試，非結構化面試、半結構化面試

（深入了解）

評價中心：基于多種信息來源對個體進行的標準化的評估（對管理能力的

考查）

包括：文件筐測試、案例分析、無領導小組討論、模擬面試、演講、搜索

事實、管理游戲

優(yōu)點：信度、效度高，擴大了測試的功能和用途

缺點：費用高，操作難度大

（第七章）職業(yè)生涯設計

（第一節(jié)）

職業(yè)：人為維持生計，同時實現(xiàn)社會聯(lián)系和自我價值而進行的持續(xù)的活動方式。

特性：經濟性、連續(xù)性、社會性

職業(yè)生涯：是指一個人終生連續(xù)性的職業(yè)經歷。（時間、范圍、深度三個方面衡量）

職業(yè)生涯設計：是指組織和個人，把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結合

職業(yè)生涯是有機、動態(tài)的、逐步開展的。

職業(yè)生涯對個人的作用：1、幫助個人確定發(fā)展目標

2、鞭策個人努力工作

3、引導員工發(fā)揮潛能

4、評估工作成績

對企業(yè)的作用：1、保證企業(yè)未來人才的需要

2、使企業(yè)留住優(yōu)秀人才

3、使企業(yè)人力資源得到有效開發(fā)

（第二節(jié)）

員工職業(yè)生涯設計的步驟：（重點）

1、確定人生目標

2、自我評估

3、職業(yè)生涯機會的評估

4、職業(yè)的選擇

5、職業(yè)生涯路線的選擇

6、設定職業(yè)生涯目標

7、制定行動計劃與措施

8、評估與回饋

（組織對員工職業(yè)生涯的管理）（主要由人力資源部門管理以及員工所處部門）

要滿足員工個人發(fā)展也要滿足組織發(fā)展

職業(yè)生涯管理流程：

1、員工的自我評估

2、組織對員工的評估

3、職業(yè)信息的傳遞

4、職業(yè)咨詢與指導

5、員工職業(yè)發(fā)展設計

玻璃天花板效應（案例分析）：也叫職業(yè)生涯高原，是指員工已不大可能在得到職務晉升或

承擔更多的責任，盡管更高級的職位清晰可見，但是可望不可及。

原因：1、缺少培訓

2、低成就需求

3、不公平的工資制度或工資提升不滿意

4、崗位職責不清

5、由于缺少發(fā)展機會而造成的職業(yè)成長過于漫長

玻璃天花板效應常常表現(xiàn)為職業(yè)發(fā)展的停滯狀態(tài)（分為以下三種）

1、結構型停滯——由于組織階層或結構造成（晉升的停止）

2、滿足型停滯——多表現(xiàn)在專業(yè)技術人員

3、生活型停滯——工作和生活沖突導致

第八章員工培訓與發(fā)展（重點）

1、培訓與開發(fā)的原則，概念2、員工培訓系統(tǒng)模型的內容3、培訓評估的方法

技能點：培訓計劃的內容、七種員工培訓方法的內容及優(yōu)缺點、柯克帕特四層次評估方法

（第一節(jié)）

*員工培訓是指通過一定的科學方法，促使員工在知識、技能、能力和態(tài)度得到提高，以保

證員工能完成所承擔的任務和工作

培訓與開發(fā)的區(qū)別：培訓針對現(xiàn)在，開發(fā)針對未來

培訓與工作關系的劃分：在職培訓、崗前培訓、脫產培訓

員工培訓與開發(fā)的原則：

1、戰(zhàn)略原則2、長期性原則3、按需施教、學用一致原則4、投入產出原則

4、培訓方式和方法多樣性原則6、全員培訓與重點培訓相結創(chuàng)對重要職位進行重點培訓）

（第二節(jié)）員工培訓體系

培訓體系構建的要求：結合企業(yè)文化、緊扣企業(yè)目標、強化其他人力資源管理活動的支持

員工培訓系統(tǒng)模型（重點）

確定培訓需求——明確培訓目標——制定培訓計劃——實施培訓計劃——培訓效果的評估

培訓需求分析：在企業(yè)培訓需求調查的基礎上，采用全面分析與績效差距的方法，對員工進

行分析來確定是否要培訓確定培訓的內容

培訓需求分析方法的優(yōu)缺點比較:

■■

培訓需求分、析方法的優(yōu)缺點比較

方法優(yōu)點缺點

■

?可以得到有關工作環(huán)境的信息?需要高水平的觀察者

觀察法?將分析活動對工作的干擾降至最低?員工的行為方式可能因為被觀

察而受到影響

?費用低?耗費時間

問卷調查法?可以從大量人員中收集信息?回收率可能很低，有些信息可

?易于對信息進行歸納總結能不符合要求（虛假或隱瞞）

?分析更全面?費時

小組工作?有利于發(fā)現(xiàn)培訓需求的具體問題，及問題的?小組需要有良好的組織和協(xié)調

原因和解決方法?費用較高

?有利于發(fā)現(xiàn)培訓需求的具體問題及其產生的?耗費時間

訪談法原因和解決方法?分析難度大

?需要高水平的專家0:守大

制定培訓計劃：

1、選定培訓對象：新員工、可以改進目前工作的人、有潛力的人、

組織要求他們掌握其他技能的人

影響培訓效果的因素：（員工態(tài)度、學習能力、技能差距）

2.遴選培訓者

渠道優(yōu)點缺點適用

外部?培訓者比較專業(yè)，具有豐富?費用比較高通用性的培訓

聘請的經驗?對企業(yè)不了解，培

?沒有什么束縛，可以帶來新訓的內容可能不使

的觀點和理念用，針對性不強

?與企業(yè)沒有直接關系，員工?責任心可能不強

比較容易接受

內部

?對企業(yè)情況比較了解，培訓?可能缺乏培訓經驗專業(yè)性的培訓

開

發(fā)

更有針對性?受企業(yè)現(xiàn)有狀況的

?責任心比較強影響比較大，思路

?費用比較低可能沒有創(chuàng)新

?可以與受訓人員進行更好的?員工對培訓者的接

爰流受程度可能比較低

設計培訓課程：

培訓內容（多選）：知識培訓、技能培訓、思維培訓、觀念培訓、心理培訓

課程可以分為：入職培訓課程、固定課程、動態(tài)課程

培訓時機選擇：新員工加盟組織、員工晉升、環(huán)境科技改變、滿足需要

培訓工作組織：多部門配合人力資源部門開展（財務、行政、所培訓的部門、后勤）

培訓效果評估

培訓的技術與方法（重點）：

1、直接傳授培訓方式：直接通過一定途徑向培訓對象發(fā)送培訓中的信息

特點：單向性和被動性

具體形式：課堂教學：優(yōu)點：傳授內容多且全面、有利于大量培養(yǎng)人才、成本低

對培訓環(huán)境不高、學員老師可以溝通

缺點：不能滿足學員個性需求、導致理論與實踐脫節(jié)

比較枯燥

工作指導：優(yōu)點：幫助新員工盡快融入團隊、獲得豐富的經驗

有利于傳統(tǒng)優(yōu)良作風的傳遞

缺點：師傅沒有良好的制度保障、傳授不好的工作作風

影視法：通過電影、電視、錄像等手段對員工進行培訓。（輔助方法）

優(yōu)點：形象生動增強培訓效果、提高趣味性、生動性

缺點：缺乏講解、不易于員工集中精神，掌握重點

2、參與式培訓方法：調動培訓對象積極性，讓其在培訓者與培訓對象互動中學習

特點：積極主動、理論實踐相結合

具體形式：角色扮演法：培訓者給培訓對象提出一個情景，讓參加者身處模擬日常工作環(huán)境

之中按照實際工作中應有的權責擔任實際工作中類似的角色模擬

性地處理事務，從而提高能力

優(yōu)點：參與性強、強化效果明顯、提高能力素質

缺點：模擬環(huán)境與實際環(huán)境有差別，降低效果

案例研究法：（應有最多的方法之一）

優(yōu)點：參與性強，強化問題意識和問題分析能力，生動具體

互動交流

缺點：案例準備時間長，精力要求高，對培訓師要求高

頭腦風暴法：優(yōu)點：參與性強、互助激勵，提出創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)造力

缺點：問題選擇難，對培訓師要求高、討論控制難度大

游戲法：有兩個或更多參與者在遵守一定規(guī)則的前提下，相互競爭并達到預期目

地的方法。（培訓中的輔助方法）

優(yōu)點：激發(fā)學員的創(chuàng)新精神和潛在能力、改善人際關系

缺點：使用面不寬，耗時長

其他培訓方法：網絡培訓優(yōu)點：節(jié)約費用，可及時更新培訓內容、提高趣味性

時間靈活

缺點：前期投資費用高、只適合知識方面的培訓

員工自我指導：由受訓者自己根據(jù)自身情況，安排學習的方法

優(yōu)點：費用低，自主性強，培養(yǎng)自學能力

缺點：隨意性大、困難難以解決、學習內容受到限制

培訓方法的選擇:（沒有最好，只有最合適）

選擇依據(jù):1、依目標而定：知識（自學、網絡或課堂講授）

能力（案例分析、角色扮演、頭腦風暴）

態(tài)度

2、視條件而變：學員構成、工作可離度、工作壓力

管理人員的開發(fā)：

開發(fā)形式：替補性訓練、決策模擬訓練、決策競賽、敏感性訓練、跨文化管理訓練

培訓效果評估：

為什么要評估：了解培訓不足的方面以便下次改進，總結經驗

可以判斷受訓人的知識、能力是否提高

可以檢查出培訓的費用效益

檢查培訓目的是否達成

培訓效果評估方法

柯克帕特里克四層次評估方法（重點）（層層遞進）

反應層面：受訓者喜歡項目嗎？課程有用嗎？對培訓者和設施有什么意見？

學習層面：受訓者在培訓前后，知識技能的掌握情況

行為層面：培訓前后受訓者的行為有無不同？是否使用了培訓中學到的知識？

結果層面：組織是否因培訓經營變的更好

1：柯氏（Kirkpatrick）四級培訓效果評估模型

評估級別主要內容可以詢問的問題衡量方法

一級評估觀察和評估“受訓者是否喜歡該培訓課程問卷、評估調

反應評估學員的反應＞課程對受訓者是否有用查表填寫、評

＞對培訓講師及培訓設施等有何意見估訪談

“課堂反應是否積極

二級評估檢查學員的＞受訓者在培訓項目中學到了什么筆試、績效考

學習評估學習成果“培訓前后，受訓者知識、理論、技能有核、案例研究

多大程度的提高

三級評估衡量培訓前＞受訓者在學習上是否有改善行為績效考核測試、

行為評估后的工作表＞受訓者在工作中是否用到培訓內容行為觀察績效

現(xiàn)記錄

四級評估衡量公司經”行為的改變對組織的影響是否積極考察質量、事

結果評估營業(yè)績的變，組織是否因為培訓而經營得更加傾心更故、生產率

化好＜奇大

培訓評估方法的選擇:定性分析與定量分析

培訓成果的轉化：受訓者將培訓學到的知識技能運用到工作之中

培訓成果轉化的影響因素:

受訓者的特點（培訓動機、文化水平和基本技能）

解決措施：篩選受訓者（要求受訓者具備培訓項目的基本技能）

端正學習態(tài)度和動機

將培訓結果與獎懲、晉升掛鉤

工作氛圍：管理者的支持（允許試錯X學習氣氛、學習型組織（轉化率高）

第九章員工激勵類型與模式

知識點：激勵的特性，激勵的原則，影響激勵的因素

不同企業(yè)的類型及相應的激勵模式

不同員工的類型及激勵方法

技能點：常見的激勵手段，如何根據(jù)具體情況靈活激勵員工

激勵：影響人們的內在需求動機，從而加強、引導和維持有利實現(xiàn)組織目標的活動。

激勵的特性：系統(tǒng)性、易逝性、社會性、信用性、有限性

.二、激勵理論概^

激勵理論著重點代表理論

需求層次理論

從研究需求入手，著重探討什么東雙因素理論

內容型

西能使一個人采取某種行為成就激勵論

ERG理論

研究一個人被打動的過程，著重研

期里理論

過程型究行為產生、發(fā)展、改變和結束的

過程公平理論

從行為控制著著重探討如何引強化理論

行為改造型F-.

導和控制人的行為因理論

fDI八

雙因素理論：保健因素-與人們不滿情緒有關的因素（工作環(huán)境和工作關系）

激勵因素-與人們滿意情緒有關的因素（工作本身或工作內容）

ERG（奧德佛）：人的三種核心需要：生存需要、關系需要、成長需要

高層次需求未得到滿足，就會出現(xiàn)倒退，對低層次需要會加強

期望理論（弗魯姆）:M=VxE（m表示激勵力，v表示效價，E表示期望值）

（激勵因素的效用）（是否可以實現(xiàn)）

公平理論（亞當斯）：員工考慮自己的付出和收入的比較，然后將自己的收入和付出與相關

他人進行比較

激勵的原則：物質激勵與精神激勵相結合

差別激勵原則

實求是原則

公平公正原則

區(qū)別對待，適度激勵原則

系統(tǒng)化原則

目標結合原則

影響員工激勵效果的因素：

企業(yè)外部環(huán)境：經濟發(fā)展水平、傳統(tǒng)文化、社會環(huán)境

企業(yè)內部環(huán)境：管理方式、領導方式

個體因素：收入水平、受教育程度、年齡與工齡、性格、個人價值觀

激勵手段：

獎懲激勵：（獎勵為主，懲罰為輔、獎懲適度、獎罰結合、獎懲應指向具體行為）

激勵技巧：該做的事不獎、獎勵要大張旗鼓進行、要掌握獎勵時機

獎勵要有層次性、獎勵要有結合性（物質和精神結合）

善用懲罰：

懲罰的反作用：不利于人際關系的建立

產生高離職率和高缺勤率

壓抑員工主動精神和創(chuàng)新性

合理運用懲罰的原則：懲微原則、溝通原則、及時原則、協(xié)調原則

特殊激勵：晉升激勵：意義：可以鼓勵員工的長期行為、增加企業(yè)凝聚力

增加員工的忠臣度

風險：晉升等級有限、員工之間產生競爭不利于合作

對未晉升員工產生負面影響、造成人浮于事的局面

工作環(huán)境激勵

授權激勵：作用：為長期競爭提供基礎、有助于員工成長、有利于目標的實現(xiàn)

培訓激勵（留住員工）

文化激勵：功能：加強企業(yè)對職工的激勵功能、增強企業(yè)內部凝聚力

有利于降低企業(yè)成本

提高企業(yè)文化記錄措施：

結合個人愿景和企業(yè)愿景、使命宣言與使命感

發(fā)展核心價值觀，融入組織理念

動態(tài)激勵：采用不同的措施，讓員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體，發(fā)揮員工的潛能。

具體方式：工作內容豐富化、雙階梯型的晉升渠道、職務雕塑

不同企業(yè)的員工激勵模式

國有企業(yè)的物質激勵原則：實施靈活多樣的內部分配方式

平均工資增長率低于企業(yè)勞動增長率

依法參加社保，建立公司福利體制

個人工資水平與勞動生產率和工資性質相聯(lián)系

工資水平隨通貨膨脹等因素及時調整

精神激勵原則：加強民主管理

協(xié)調好員工關系

積極發(fā)展企業(yè)文化

強化企業(yè)培訓，加大人力資本投資

非公有制企業(yè)激勵誤區(qū)：以經紀人假設看待員工

靈活性不等于隨意性

人力資源管理無序（管理制度不完善）

缺乏溝通，反饋不及時

非公有制企業(yè)激勵框架構建：

分為三個層面：權益層（股東\經營管理層和基層員工

激勵原則：權益層激勵，讓股東獲得穩(wěn)定可觀的分紅

經營管理層，目標管理計劃、利潤分享、股份激勵

優(yōu)良的辦公環(huán)境和融洽的人際關系

基層員工：培訓、職業(yè)發(fā)展、薪酬體系

中小企業(yè)激勵構建：

激勵難點：難以高薪、高福利激勵

缺乏完善的管理制度

缺乏優(yōu)良的企業(yè)文化

容易形成排外的企業(yè)氛圍

激勵措施：底薪+獎金

運用職位、機會和培訓激勵

股權激勵

員工類型與激勵：

不同年齡段的員工

青年員工（物質激勵、培訓激勵、晉升\

中年員工、老年員工（穩(wěn)定，家庭）

不同性格類型的員工：智慧型、關系型、智力型、工兵型

不同崗位的員工激勵：

專業(yè)技術人員：良好的用人環(huán)境和工作環(huán)境

建立培訓、晉升、報酬激勵

銷售人員：薪酬激勵和業(yè)績考核

一線生產人員：制定工作目標、任務的完成與經濟效益掛鉤

改善工作環(huán)境、培訓激勵

管理人員：晉升激勵、薪酬激勵

第十章績效考評與績效管理（重點）

知識點：績效計劃的特點、內容及實施過程

績效溝通的原則、內容及溝通技巧

績效考評的內容、原則及考評結果的運用（重點）

技能點：績效考評方法（難點x不同類型的員工及企業(yè)如何實施績效考評

績效管理（是一個系統(tǒng)，包括績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋）

績效計劃是績效管理的起點、是績效管理的指南針

類型:從時間上分（長期計劃5年以上、中期計劃1-5年、短期計劃1年以內）

從計劃廣度上分（戰(zhàn)略性計劃、作業(yè)性計劃）

績效計劃特點：具有明確的目標性、具有首要地位、具有普遍性、具有效益性

績效計劃的內容：關鍵績效指標（KPI1工作目標設定、能力開發(fā)計劃

績效計劃的實施過程：確定目標、執(zhí)行目標、評估目標、反饋目標

績效溝通的原則：溝通應該真誠、溝通應該及時、溝通應該具有針對性、溝通應該定期

溝通應該具有建設性

績效溝通方式：

正式溝通是根據(jù)公司的規(guī)定而進行的溝通（定期召開溝通會議、督促員工定期進

行簡短的書面報告、收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)）

非正式溝通（閑聊等）

績效溝通的內容：工作目標和任務、工作評估、要求和期望

溝通的技巧：

傾聽技巧：呈現(xiàn)恰當?shù)谋砬?、避免出現(xiàn)消極的情緒、自然開放、不要隨意打斷下屬

反饋技巧：多問少講、反饋具體、對事不對人、適時反饋、重視思想和經驗的分享

績效考評（重點）

績效考評系統(tǒng)設計原則：

績效考評制度化、責任與權利相結合、客觀公正原則、公開原則

溝通原則、效益原則

績效考評的內容主要以崗位的工作職責為基礎來確定

績效考評的原則：要與企業(yè)文化和管理理念相結合

績效考核內容要有側重點

不考核與績效無關的內容

績效考評指標設計的原則：簡單明確原則、靈活處理原則、在定量和定性指標相平衡

指標之間互補原則、

素質指標和基本技能指標和發(fā)展?jié)摿χ笜讼嗥胶?/p>

績效考評的頻率：（按月、按年等結合公司實際情況）

考評人員：上級、同事、下級、客戶、本人

績效考評的方法：

1、行為考評法：

交錯排序法（定性）先挑最好，再挑最差，再挑次最好，再挑次最差以此類推

優(yōu)點：方便、簡單缺點：不客觀

對偶比較法（定性）把每個員工與群體中的其余每一個員工進行比較。

每次比較好的員工記+差的記-,最后計算+的個數(shù)

優(yōu)點：準確度高缺點：工作量大、主觀（適合人數(shù)少的情況）

至強制正態(tài)分布法1?2一一一一二'

*此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好

各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，

強制列入其中的一定等級。

適用于工作績效難以通過數(shù)量來衡量的工作。

優(yōu)點：有利于管理控制，具有激勵和鞭策作用、避免考核標準過寬過緊的情況發(fā)生

缺點：不適合于不逞正態(tài)分布的情況

記錄考核法：記錄員工的強項、弱項、潛力等，優(yōu)點：最簡單

評級量表（定量）：在一個等級表上對業(yè)績的判斷進行記錄。等級上分為杰出、優(yōu)秀、一般、

不滿意。缺點:存在主觀偏見

.行為觀察量表法

由美國人力資源管理專家拉薩姆于1981年提出

既有評定量表的優(yōu)點，又克服了各種主觀判斷所造成的偏誤。

優(yōu)點：

*在使用中評定比較明確；

有效地定義了職務的標準，為認識人事選擇預測源提供了客觀依據(jù)。

缺點：

*員工管理部門的偏見就會對評估結果產生一定的影響。

*評估時間長。

為我少評價者的主觀偏見和為員工之間的比較建立客觀標準而設計的,但

它不涉及到第三方的參與。

優(yōu)點：避免了趨中便向、嚴格/寬松變化等評價誤差

?缺點：

評價者試圖姆想設計者提供的選項的幀向性，根據(jù)自己的理解進行評定.

設計■表需要花費大量的財力和時間，所得到的數(shù)據(jù)很難在其他管理活

動中得到應用.

?關健環(huán)鏟

?定義：就是通過觀察，記錄下有關工作成敗的關解性事實，依此對員

工進行考評.

?優(yōu)點：

在認定員工的良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面是十分有效的

對于制定改善不良績效的規(guī)劃也是十分方便的.

.缺點：

加果考察期較長，基層主管的工作■較大.

要求管理者在記錄過程中不能帶有主觀色彩，必須始終如一地堅持

客觀、全面,精確的原則，在實際操作過程中往往很難做到.

實質上是把量表評分法與關鍵事件法結合起來，使兼具兩者之長.

它為每一職務的各考核維度都設計出一個評分量表，供操作中為被考核

者實標表現(xiàn)評分時作參考依據(jù).

優(yōu)點：工作績效的計量更為準確；

工作績效評價標準更為明確；

具有良好的反饋功能；

各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性；

■具有良好的連貫心缺點:耗時長

2、針對不同考評者的考評方法

主管考評法：優(yōu)點：操作簡單缺點：受個人主觀影響大

3600反饋評價法

同事、下屬、自己和客戶等對被評價者進行評價，然

后由專業(yè)人員向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力、水平和業(yè)績的

一種考核評價法.

優(yōu)點：能全方位,多視角對員工進行評價，增強了信息的可靠性。

缺點：

一是這種方法對組織環(huán)境有較嚴格的要求.

*二是當評價主要目的是確定個人發(fā)展需要時，評價結果可信度高；若目的是

服務于激勵性人事政策時，評價者往往會考慮個人利益得失，所作評價相對

來說難以客觀公正；而被評價者也會懷疑評價的準確性和公正性。

三是收集信息的成本較高，方法比較復雜，費時費力。

民意測驗法：將考核表發(fā)放個被考核者的同事和下屬及與其有工作聯(lián)系的人員

優(yōu)點：群眾性和民主性好

缺點：缺乏上級的考察、有可能同事間相互合作、下級包庇上級

全視角考評法：通過不同的考評者從不同的角度全面、明確地考評員工工作績效。

優(yōu)點：綜合性強、信息質量可靠、減少主觀偏見的影響

缺點：員工可能集體作弊、來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突

信息處理復雜

3、結果考評：

目標管理法：優(yōu)點：有利于員工行為與組織目標保持一致

有利于溝通，減少工作沖突

為控制提供明確的標準

使工作任務和人員安排一致

缺點：容易發(fā)生短期行為、沒有具體指出實現(xiàn)目標要求的行為

員工之間的績效無法比較

崗位績效指數(shù)化法：對考核對象的業(yè)績與確定的崗位指數(shù)之間經行比較的評估方法。

層次比較法：特點：綜合定性和定量，提高了可比性和客觀性

對人評價時采用二二比較法，提高準確度

通過計算機編制程序，提高考評效率，減少主觀因素的干擾

量曲原葡用多角度的考評「可以綜合群體的意見，較好地體現(xiàn)民主集

箱二;翥面層次分析方法定權重，也可確保權重確定的可靠性和客觀

魏第三據(jù)，采魏用綜鼾合爨評價整方法藕，不髀僅評可以優(yōu)獲得滿人力足資贏源的,總體提升狀'況的晉評級'價

第四，整個過程通過計算機軟件完成，減少了文案工作，易于實現(xiàn)；

第五I層次分析方法是一種專業(yè)性非常強的考評方法，它對考評人員

自身的素質提出了更高的要求，不僅要求考評人員熟練地掌握計算機

程更解應用，而且要求考評人員具有良好的運籌學的基礎，這就限制

4、績效考評的變異方法:

雙向評估：管理人員評估員工績效，員工評估管理人員的績效，評估信息相互流通

優(yōu)點：簡單易行、有利于員工自身的提高

缺點：對于管理人員交際能力要

彈配分卡卻21

羅伯特?卡普蘭提出

平衡記分卡是與企業(yè)遠景和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，有四個維度：顧客角度,

內部經營角度、財務角度和學習成長角度

優(yōu)點：綜合了財務指標與非財務指標、長期與短期,內部與外部的

企業(yè)績效測評方法，促使管理者更加全面地考察企業(yè)業(yè)績，提供了

更加綜合的企業(yè)業(yè)績的提升方式，有效地實現(xiàn)了股東、員工與顧客

平衡記分卡法2-2一—

不足：

一是其指標覆蓋面較大，作為績效考評系統(tǒng)，指標計算以及評

價結果過于頊碎；

二是它沒有把其他重要的利益相關者（如供應商、政府等）的

利益包括在內.

平衡記分卡適用于同一企業(yè)不同時期的縱向比較，不適用于企

業(yè)間的橫向比較.

考評方法的發(fā)展趨勢：評價項目量化、對同一項目不同考評結果綜合，對不同項目的考評結

果加以綜合

績效考評的實施：

績效考評系統(tǒng)的操作流程：制定計劃、考評前技術準備、收集數(shù)據(jù)信息、績效考評實施、

績效改進

績效考評的誤差：暈輪效應、趨中效益、過寬過嚴、近期效應

考核標準不確定誤差、完美主義誤差、自我比較誤差、盲點誤差

績效考評的運用：

晉升與招聘：晉升對考評結果的依賴（考評結果好的晉升）

考評結果對企業(yè)提高招聘有效作用（以考評結果好員工作為招聘條件）

評價中心

人力資源的開發(fā)和培訓：績效考評為培訓和開發(fā)提供了針對性

培訓開發(fā)的效果可以通過績效考評來評定

報酬方案的設計和調整

協(xié)調處理員工的關系：促進了企業(yè)與員工的溝通、調和勞資關系

認識和調動員工潛能：員工發(fā)現(xiàn)自身的不足并加以改進

績效考評的評價及其改善：

評價績效考評：進行績效考評分析，分析影響績效考評的因素并進行控制，從而提高績效考

評的效果（PDCA分析-計劃、實施、檢查、處理）

改善：組織結構及崗位分析、業(yè)務流程與關鍵成功因素、加強績效面談和反饋、員工績效改

進

不同類型員工的考核方式：

銷售人員：主要考核年度月度業(yè)績，服務能力，能力考評，工作的安全性和規(guī)范性

采用270度考評（上司、顧客、同事）年度月度考核

中層管理人員：主要考評：專業(yè)知識和技能，工作經驗，管理能力，指導能力，

溝通協(xié)調能力，業(yè)績指標，創(chuàng)新能力

采用360度考評每季度考評一次

高層管理主要考評：領導能力，計劃性，預見性，危機處理能力，管理能力，人才培養(yǎng)能

力

創(chuàng)新能力，年度業(yè)績考核

采用360度考評年終考評（考核小組考評）

技術人員：重結果，重外評，重價值，

由銷售部和財務部來評價研發(fā)產品的價值每年年終進行

不同企業(yè)考評模式：

大