管理工具庫手冊

PESTSWOT“情境領(lǐng)導”模式360ERGPDCA平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施BSCBSC中的內(nèi)部運營方面，為吸引和留住目標市場上的客立衡量指標。在這一方面，BSCBSC中的學習和發(fā)展方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)因此，BSCBSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，其基本原理和流程如下：1將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門在財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展等四個方面的系列具體目標，并設置相應的四張計分卡。2、依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內(nèi)部運營、學習與成長等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖：第二步，調(diào)整客戶價值主張（客戶層面PESTPEST分析是宏觀環(huán)境的分析，P是政治，E是經(jīng)濟S是社會，T常是通過這四個因素來進行分析企業(yè)所面臨的狀況。一、政治法律環(huán)境Political政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。政治環(huán)境是否穩(wěn)定？國家政策是否會改變法律從而增強對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？政府所持的市場道德標準是什么？政府的經(jīng)濟政策是什么？政府是否關(guān)注文化與宗教？政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如世貿(mào)組織（WTO），歐盟（EU），東盟（ASEAN）等。二、經(jīng)濟環(huán)境Economic構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等。利率。通貨膨脹率與人均就業(yè)率。人均GDP的長遠預期等。三、社會文化環(huán)境Sociocultural影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。信奉人數(shù)最多的宗教是什么？這個國家的人對于外國產(chǎn)品和服務的態(tài)度如何？語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？消費者有多少空閑時間？這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？這個國家的人對于環(huán)保問題是如何看待的？四、技術(shù)環(huán)境Technological技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用背景?？萍际欠窠档土水a(chǎn)品和服務的成本科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務？科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡書店、機票、拍賣等？科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道？五力模型是由麥克兒·波特于80年代初提出，對公司戰(zhàn)替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功SWOTSWOT1、機會與威脅分析2、優(yōu)勢與劣勢分析·SWOT12、確認企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅（SW市場領(lǐng)導地位的缺乏。45、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位SWOT波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由波士頓咨詢公司于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率兩個因素的相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：1、銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；2、銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；3、銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；4、銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。1、基本原理。波士頓矩陣將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱10%20%作為區(qū)分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現(xiàn)金牛（￥）”“瘦狗（×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。2、操作步驟核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年甚至更長時間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料?；居嬎愎綖椋罕酒髽I(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策： 波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰(zhàn)略對策。①明星產(chǎn)品（stars）場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責。②現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。A.把設備投資和其它投資盡量壓縮；B.采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物?，F(xiàn)金牛業(yè)務是成熟市場中的領(lǐng)導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務。圖中所示的公司只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環(huán)境一旦變化導致這項業(yè)務的市場份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務單位中抽回現(xiàn)金來維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導地位，否則這個強壯的現(xiàn)金?？赡芫蜁?nèi)?，甚至成為瘦狗。③問號產(chǎn)品（questionmarks）是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。④瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理?！扒榫愁I(lǐng)導”·第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”；第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”；第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安R4“有能力，有意愿并自信”相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導應采取四種不同的領(lǐng)R1“告知式”來R2“推銷式”R3領(lǐng)導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如R4“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導者只需作監(jiān)控和考察的工作。第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意愿高·異；根據(jù)四種領(lǐng)導類型進行自我診斷，改“” 當認為批評必不可少時，最好的辦法就 不要把你自己的反應告訴別人，也不要2、績效考核：是指上級對直接下級的工作績效進行定3、平衡計分卡：平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性的績效管理2、調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高員工工作4績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責12345、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持123的；Measurable（可評估的；Achievable（具挑戰(zhàn)性；；Timed(5、適應企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和特點，并考慮公司未來61、年度績效目標實行平衡計分卡，由直接上級和本人內(nèi)部運營指標：著眼于企業(yè)的核心競爭力，為了內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。3、每項關(guān)鍵業(yè)績指標均明確權(quán)重、考核標準、考核細KPI/發(fā)展指標：依據(jù)本中心（部門、崗位）2考核項目及目標要符合SMART原則；1、在績效形成開始后，管理者必須在下屬績效形成過23、將下屬在業(yè)績形成過程中存在的較突出的問題、良好的表現(xiàn)以及自己的指導，如實隨時記錄在“優(yōu)秀員工業(yè)績12、在本階段，各級考核者必須及時與被考核者進行充3、各級主管在考核時，必須依據(jù)客觀事實進行評價，1、在考核結(jié)束后，各級主管必須與每一位下屬進行考21、各級考核者在考核結(jié)束面談時，雙方共同討論認可2、各級管理者重視下屬的績效改進點，利用PDCA循36036057的量表（稱之為等級量表，讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題3601、問卷過程中各評價者應本著實事求是的原則進行評2、要嚴格以是否在工作中展示出相應的行為為標準，3、除上級外，其他角度的評價者均為匿名評價。考核馬斯洛需求層次理論認為每個人內(nèi)心都存在五種需求12、安全需求：包括保護自己免受生理和情感傷害的需3當任何一種需求基本上得到求就會成為主導然沒有一種需求會得到完全的、ERGERG（existence（growth1、存在需求：它關(guān)注于滿足基本的物質(zhì)存在需求，包2、關(guān)系需求：即維持重要人際關(guān)系的愿望。這類需求相當于馬斯洛需求層次理論中的社會需要以及尊重需要的外在部分。3需求層次理論中尊重需求的內(nèi)在部分和自我價值實現(xiàn)的部分。ERGERGERG理論認為如果高層次的需求得不到滿足的概言之，ERG12、使管理層次明朗化，促進溝通，全員參與，增進團34（1）制定目標：制定目標包括制定企業(yè)的總目標，明下級目標是上級目標實現(xiàn)的必要條件（件；SMART原則；TimeAndResourceConstrained：時間和資源。（一）合5W1H內(nèi)容:（二）（三）（四）1、建立工作匯報機制,2以戰(zhàn)略為導向目標一發(fā)展戰(zhàn)略及年度目標的發(fā)展戰(zhàn)略及年度目標的（一）12、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)組成的預算委員會審定公司整3、預算辦公室人員結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營（二）12SMART34（三）12預算執(zhí)行過程中的分析可以通過了解各項重點預算指生可控差異的責任部門落實責任、提出措施，改進工作，PDCA（四）（五）建立全面預算管理的考評體系對各預算單位的預算執(zhí)標桿管理是指一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創(chuàng)新和流程再造的過程。1、定計劃2、分析制定一個行動計劃以實施你在其他組織中觀察到的實踐活動。計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等。所謂時間管理，是指用最短的時間或在預定的時間內(nèi)，把事情做好。一項國際查表明：一個效率糟糕的人與一個高效的人工作效率相差可達10倍以上。浪費時間的原因有主觀和客觀兩大方面。浪費時間的主觀原因有以下幾點：1、做事目標不明確。2、作風拖拉。3、缺乏優(yōu)先順序，抓不住重點。4、過于注重細節(jié)。5、做事有頭無尾。6、沒有條理，不簡潔，簡單的事情復雜化。7、事必躬親，不懂得授權(quán)。8、不會拒絕別人的請求。9、消極思考。6點優(yōu)先工作制這一方法要求把每天所要做的事情按重要性排序，分別從“1”到“6”標出6件最重要的事情。每天一開始，先全力以赴做好標號為“1”的事情，直到它被完成或被完全準備好，然后再全力以赴地做標號“2”一般情況下，如果一個人每天都能全力以赴地完成6件最重要的大事，那么，他一定是一位高效率人士。帕累托原則其核心內(nèi)容是生活中80%的結(jié)果幾乎源于20%的活動，及“二八原則”。根據(jù)這一原則，我們應當對要做的事情分清輕重緩急，進行如下的排序：重要且緊急（比如救火、搶險等）——必須立刻做。重要但不緊急（比如學習、做計劃、與人談心、體檢等）——只要是沒有前一類事的壓力，應該當成緊急的事去做，而不是拖延。緊急但不重要（比如有人因為打麻將“三缺一”而緊急約你、有人突然打電話請你吃飯等）——只有在優(yōu)先考慮了重要的事情后，再來考慮這類事。人們常犯的毛“緊急”當成優(yōu)先原則。其實，許多看似很緊急的事，拖一拖，甚至不辦，也無關(guān)大局。既不緊急也不重要（比如娛樂、消遣等事情）——有閑工夫再說。30麥肯錫公司曾經(jīng)得到過一次沉痛的教訓：該公司曾經(jīng)為一家重要的大客戶做咨詢。咨詢結(jié)束的時候，麥肯錫的項目負責人在電梯間里遇見了對方的董事長，該董事長問麥肯錫的項目負責人：“你能不能說一下現(xiàn)在的結(jié)果呢？”由于該項目負責人沒有準備，而且即使有準備，也無法在電梯從301300秒鐘內(nèi)把結(jié)果說清楚。最終，麥肯錫失去了這一重要客戶。從此，麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時間內(nèi)把結(jié)果表達清楚，凡事要直奔主題、直奔結(jié)果。麥肯錫認為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸3條以內(nèi)。這就是如今在商界流傳甚廣的“30電梯理論”或稱“電梯演講”。《圣經(jīng)新約》的翻譯者詹姆斯.莫法特的書房里有3張桌：第一張擺著他正在翻譯的《圣經(jīng)》譯稿；第二張擺的是他的一篇論文的原稿；第三張擺的是他正在寫的一篇偵探小說。莫法特的休息方法就是從一張書桌搬到另一張書桌，繼續(xù)工作。“間作套種”是農(nóng)業(yè)上常用的一種科學種田的方法。人們在實踐中發(fā)現(xiàn)，連續(xù)幾季都種相同的作物，土壤的肥力就會下降很多，因為同一種作物吸收的是同一類養(yǎng)分，長此以往，地力就會枯竭。人的腦力和體力也是這樣，如果每隔一段時間就變換不同的工作內(nèi)容，就會產(chǎn)生新的優(yōu)勢興奮灶，而原來的興奮灶則得到抑制，這樣人的腦力和體力就可以得到有效的調(diào)劑和放松。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進建立推行零缺陷管理的組織。事情的推行都需要組織的保證，通過建立組織，可以動員和組織全體職工積極地投入零缺點管理，提高他們參與管理的自覺性；也可以對每一個人的合理化建議進行統(tǒng)計分析，不斷進行經(jīng)驗的交流等。確定零缺陷管理的目標。確定零缺陷小組(或個人)在一定時期內(nèi)所要達到的具體要求，包括確定目標項目、評價標準和目標值。在實施過程中，采用各種形式，將小組完成目標的進展情況及時公布，注意心理影響。進行績效評價。小組確定的目標是否達到，要由小組自己評議，為此應明確小組的職責與權(quán)限。建立相應的提案制度。直接工作人員對于不屬于自己主觀因素造成的錯誤原因，如設備、工具、圖紙等問題，可向組長指出錯誤的原因，提出建議，也可附上與此有關(guān)的改進方案。組長要同提案人一起進行研究和處理。建立表彰制度。無缺陷管理不是斥責錯誤者，而是表彰無缺點者；不是指出人們有多少缺點，而是告訴人們向無缺點的目標奮進。這就增強了職工消除缺點的信心和責任感。質(zhì)疑與反 問

付諸行 學習承A）行動學習是以小組為單位進行的：理想的小組規(guī)模是－8人；小組成員要有互補的專業(yè)或經(jīng)驗背景；最好具有不來源組織的高層領(lǐng)導，很多情況下是最高深刻認識行動學習的意義發(fā)起人也可以作為可以來自內(nèi)部，也組織內(nèi)部為主，有時候也從外部引進組織內(nèi)部，一般由相關(guān)職位的經(jīng)理人一般來自外部的咨政府主管部門、行業(yè)協(xié)會,也可以來自對所請教的問題有很深的理論功底或了解最新的發(fā) 4 澄清問題并制定方陳述問題、澄清問題（這到底是一個什么問題描述現(xiàn)象（覺察到了什么讓你感覺我們存在這個問第二步：找問題/找原因而不是找解決方案用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方找到導致問題的關(guān)鍵原因集合,基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因?qū)τ诒缓Y選掉內(nèi)容,要重新問一次“重要性/SMARTSMART設計評估標準并選擇最佳的方案,收益/行動計劃盡量在培訓短期內(nèi)啟動(2周Do(執(zhí)行)、Check(檢查)Action(行動)的第一個字母，PDCAP（PLAN）—計劃 D（Do)—執(zhí)行C（CHECK)—檢查 A（Action)—行P—PLAN分析造成問題的各種原因,魚骨圖進行分析。D—DO實施5）C—CHECK檢查A—ACTION把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)因果分析圖，簡稱因果圖，俗稱魚骨剌圖。因果分析圖是以結(jié)果作為特性，以原因作為因素，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關(guān)系。因果分析圖是一種充分發(fā)動員工動腦筋，查原因，集思廣益的好辦法，也特別適合于工作小組中實行質(zhì)量的民主管理。當出現(xiàn)了某種質(zhì)量問題，未搞清楚原因時，可針對問題發(fā)動大家尋找可能的原因，使每個人都暢所欲言，把所有可能的原因都列出來。所謂因果分析圖，就是將造成某項結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解，即以圖來表達結(jié)果（特性）與原因（因素）之間的關(guān)系。其形狀像魚骨，又稱魚骨刺圖。因果分析圖，可使用在一般管理及工作改善的各種階段，特別是樹立意識的初期，易于使問題的原因明朗化，從而設計步驟解決問題。1：集合有關(guān)人員。召集與此問題相關(guān)的，有經(jīng)驗的人員，人數(shù)最好4-102：掛一張大白紙，準備2-33：由集合的人員就影響問題的原因發(fā)言，發(fā)言內(nèi)容記入圖上，中途不可批評或質(zhì)問。（頭腦風暴法）4：時間大約1個小時，搜集20-30個原因則可結(jié)束。5：就所搜集的原因，何者影響最大，再由輪流發(fā)言，經(jīng)大家磋商后，認為影響較大予圈上紅色圈。6：與步驟5一樣，針對已圈上一個紅圈的，若認為最重要的可以再圈上兩圈，三圈。7：重新畫一張原因圖，未上圈的予于去除，圈數(shù)愈多的列為最優(yōu)先處理。因果分析圖提供的是抓取重要原因的工具，所以參加的人員應包含對此項工