集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）初探

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）一、IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IntegratedProductDevelopment,IPD）是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來(lái)源IPDIBM公司，1992IBM在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷售收入停止增長(zhǎng)，利潤(rùn)急劇下降。經(jīng)過(guò)分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們?cè)谘邪l(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落IBM將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤(rùn)、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。IBMIPD的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗(yàn)證，最顯著的改進(jìn)在于：1、產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2345IBM成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國(guó)內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）模式，如美國(guó)波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。二、IPDIPD新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通跨部門(mén)、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：ProductDevelopmentTeam），通過(guò)有效的溝通、重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：CommonBuildingBlock）IPDIPD隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個(gè)方面，IPD框架IPD1可以說(shuō)，沒(méi)有需求就沒(méi)有軟件，缺乏好的、及時(shí)的市場(chǎng)需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對(duì)客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產(chǎn)品價(jià)格（Price）；A-可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社會(huì)接受程度（Socialacceptance）2IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如何正確評(píng)價(jià)、決定企業(yè)是否開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對(duì)策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運(yùn)營(yíng)效率，是一個(gè)大的戰(zhàn)略問(wèn)題，也是研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)成長(zhǎng)率的關(guān)系，然后才能決定對(duì)眾多產(chǎn)品如何分配資金。需要考慮服務(wù)方向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)需求、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、資源條件、收益目標(biāo)等因素。3投資分析和評(píng)審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)，包括對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程、不同層次人員或組織的工作績(jī)效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等和軟指標(biāo)（成熟度）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項(xiàng)目數(shù)、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。IPD中的流程重整主要關(guān)注于跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、項(xiàng)目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個(gè)階段及決1理決策層；另一個(gè)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。IPMTPDT都是由跨職能部門(mén)的人組成，包含了開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門(mén)定位，保證項(xiàng)目保證資源、控制投資。IPMTPDT，并從市場(chǎng)的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景PDT是具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保PDT是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式2IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程被明確地劃分為概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有定義清IPMTPDTPDT了解未來(lái)市場(chǎng)、收集信息、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場(chǎng)分析、產(chǎn)品概述、競(jìng)爭(zhēng)分析、生產(chǎn)和供業(yè)務(wù)計(jì)劃完成之后，進(jìn)行概念決策評(píng)審。IPMT完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后，PDTIPMT評(píng)審。如果評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，項(xiàng)目進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。PDT負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程，PDT小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門(mén)的支持。3項(xiàng)目管理是使跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)集合起來(lái)更好地行動(dòng)的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門(mén)的工作，即這緊密相聯(lián)的活動(dòng)，就好象不同職能部門(mén)彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動(dòng)加起來(lái)就是整個(gè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全流程中自始至終存在。IPD提高開(kāi)發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開(kāi)發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CBB）1通常，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開(kāi)發(fā)層次之間的工作具有相互依2共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuldingBlocks,CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。由于部門(mén)之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長(zhǎng)，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)如果產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無(wú)疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到很好CBB數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。IPD的項(xiàng)目是先行項(xiàng)目也是重IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點(diǎn)到全面推廣的階段,并PDT的核心代表,IPD的研發(fā)模式有些了解。在此，我從下面幾個(gè)IPD的粗淺認(rèn)識(shí)，歡迎指正。IPDIBM其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式--IPD的前身。IPDIPDIPD（這里的研發(fā)的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中--PDT(產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)),(產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn))部門(mén),但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對(duì)一件或者多個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)IPD是對(duì)產(chǎn)(獎(jiǎng)金自然低了很多)IPD實(shí)際上就是一（建立起一套模型，將整個(gè)公司的成本幾乎都折算到了各個(gè)產(chǎn)品線上了，華為公司總共有大IOD實(shí)際上只是華為很小規(guī)模的一個(gè)產(chǎn)品線。IPMT（集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會(huì)，他們是由總監(jiān)級(jí)(現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁)或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)(立項(xiàng)評(píng)估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評(píng)估等)的監(jiān)控和評(píng)估，以決定是繼續(xù)還是終止某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)。監(jiān)人力等方面的可行性。IPDPDT中的成（包括核心組和擴(kuò)展組成員 IPD2000IPD的名詞，從新員工培訓(xùn)到管理干部會(huì)議還有華PDTIPD里的模式。但是這個(gè)時(shí)期，IPDIPD項(xiàng)目組（IBMIPD具體流程以及相關(guān)模版）里的人，幾IPDIPD1.0IPDPDT1.0IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關(guān)鍵措施并沒(méi)有IPD的經(jīng)驗(yàn)和問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程持續(xù)到了2001200130%IPD2.0流程20022002PDT2.0PDT流程的相關(guān)人事制度，PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識(shí)，因此已經(jīng)具備PDTPDT模式運(yùn)作的，也有正式PDT模式運(yùn)作的。 PDTPDT PDTPDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來(lái)的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線6PDTPDTPDT中可能遇到的各類問(wèn)題，并可以正確解決。PDTIBM已經(jīng)證明是成功的模式，華為的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及運(yùn)作特點(diǎn)和IBMPDT模式運(yùn)作，沒(méi)有理由不提升公司效益?？墒怯邢喈?dāng)一部分人認(rèn)為，華為畢竟是中國(guó)的企業(yè)，中美兩國(guó)文化差異巨大，PDTIBM未必適30%PDT的時(shí)候，他強(qiáng)PDTPDT思想PDT的問(wèn)題。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培PDT的前提是對(duì)人的思想的改造，而這個(gè)改造過(guò)程是從上至下的。第IPTPDT流程運(yùn)作的時(shí)候，PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復(fù)雜，效率低下。而那個(gè)時(shí)候，華為的市場(chǎng)競(jìng)PDT流程運(yùn)作的產(chǎn)品線可以適當(dāng)降低對(duì)它們?cè)谑袌?chǎng)績(jī)效方面的考核，但是強(qiáng)調(diào)他們推行PDTQA制度，對(duì)研發(fā)過(guò)程作嚴(yán)格監(jiān)控。第三個(gè)問(wèn)題，就是產(chǎn)品PDT后，員工和部門(mén)的關(guān)系越來(lái)越松散，很多員工長(zhǎng)時(shí)間在產(chǎn)品線上工PDT的簡(jiǎn)要理解就是這些，限于篇幅，很多體會(huì)不好在此全部寫(xiě)出來(lái)。PDT的思IPDIPD，我不敢妄自評(píng)論。CCID2004582004年上半年底的庫(kù)存為20.342億元的一半。國(guó)產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光不再，再一次引起1400500億元人2500億元人民幣。談到中國(guó)汽車零部件行業(yè)主要存在的問(wèn)題，博世（中國(guó)）有限公司總裁包善恒先生分析道："（如核心技術(shù)）識(shí)了競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)識(shí)了營(yíng)銷（Marketing&Sales）的重要性，給企業(yè)這架馬車裝上了4個(gè)2003年依靠渠道和終端比國(guó)外品牌面向更多的消費(fèi)者，加之款式的不2004年，國(guó)外手機(jī)廠商也實(shí)現(xiàn)了渠道怪華為任總也曾向《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者就大倒苦水："如果我們是做10年后怎么辦？中國(guó)企業(yè)是踏踏剛相反，相對(duì)于企業(yè)自身規(guī)模來(lái)講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光100300人。相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼："市場(chǎng)部認(rèn)為…，""工程1004種。（IPD）3COMCEOBrucelClaflin對(duì)華為如此評(píng)價(jià)道："在同意成立合資企業(yè)前，3COM公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為二、IPD--一家電力自動(dòng)化設(shè)備的公司了解到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)應(yīng)該按照產(chǎn)品線和資源線相交90年代初開(kāi)始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM80業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBMPACE（ProductAndCycleExcellencePRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法）19931998120億416個(gè)月，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式--集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD：IntegratedProductDevelopment）。IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管一、IPD6新。為此，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與市場(chǎng)管理流程有機(jī)集成，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第一步能重用。CBB是實(shí)現(xiàn)異步開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是有限度的創(chuàng)新，IPD二、IPD素或組成部分，IPD按照如下框架對(duì)這些要素進(jìn)行組合。IPD的框架可以概括為兩個(gè)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)（IPMT，IntegratedPortfolioManagementTeamPDT，ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品素可以歸納為跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評(píng)、IPD工具幾個(gè)方面。根據(jù)這一框架，IPD提供了一整套運(yùn)作機(jī)制（IPMT決策機(jī)制、PDT組織IPD作為一種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式是非常完整和具有很強(qiáng)的可操作性的。三、IPD集成了多個(gè)最佳實(shí)踐（BestPractice）7客戶需求分析：$APPEALS8個(gè)方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行客戶需求定義和SPAN（戰(zhàn)略定位分析）FAN（財(cái)務(wù)分析新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項(xiàng)目數(shù)，TTM，TTP（產(chǎn)品盈利時(shí)間），CBB等跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)：如核心小組法結(jié)構(gòu)化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結(jié)構(gòu)CBB的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的快速和高效在美國(guó)，IPD作為業(yè)界最佳的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)同。SEI（軟件工程研究院，SoftwareEngineeringInstitute）IPD作了標(biāo)準(zhǔn)的定義：IPD是一IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與三、IPDIPD19986個(gè)年頭。與很多流行一時(shí)的管理概念或模式不同，IPD沒(méi)有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地IPD99IPD項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)議上，咨詢方--IBM的項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)："IPD將優(yōu)化華為公司的整體運(yùn)作！"當(dāng)時(shí)我將信將疑，但幾年下來(lái)，IPD確實(shí)幫助華為建立了世界級(jí)的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司走了很多彎路。當(dāng)時(shí)，華為組織了項(xiàng)目組（MBA構(gòu)成），要求他們IPD模式來(lái)運(yùn)行。IPD的研發(fā)流程和項(xiàng)目管理體系PDTPDT，并沒(méi)有貫穿產(chǎn)品PDT的市場(chǎng)牽引指導(dǎo)作用很少或者信息不明確，有時(shí)PDT基本上還是處于以技術(shù)為導(dǎo)向的狀態(tài)，離市場(chǎng)、用戶PDTPDT經(jīng)理來(lái)自研發(fā)部門(mén)，技術(shù)比較好，但在管理方面缺乏相PDTPDT成員都比較年輕，缺乏全流程開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，在參與PDTPDT運(yùn)作所需的技能，尤其PDT要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，浪費(fèi)大量的人力、IBM作為咨詢方來(lái)幫助解決問(wèn)題。IBMIPD在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的"松土"工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培IPDPDTPDTIPD進(jìn)行運(yùn)作。50%80%IPDIPD產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠(yuǎn)矚："IPD關(guān)系IPD解決方案，這些企業(yè)絕大部IPDIPD思想的企業(yè)300戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、IPMTPDT運(yùn)作模式、研發(fā)流程及相應(yīng)操作指南和摸板、CBB規(guī)劃及流程、研發(fā)人力資源管理。IBM前CEO1996712IBM全體員工說(shuō)："IPD重整至關(guān)重要，如IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。以方太項(xiàng)目為例，要將各部20039IPD組200310份開(kāi)始，IPD流程逐步在各項(xiàng)目推行。2004113043個(gè)，2003年同1520%。200480%，平均200350%IPD為企業(yè)帶來(lái)的巨大收IBM、華為這種大企業(yè)。其實(shí)不然！IPD是總結(jié)了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實(shí)踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法的集合。所以，IPD思想和當(dāng)然，IPD也不是萬(wàn)能的唯一的研發(fā)管理系統(tǒng)。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過(guò)程中的管理模式之一。筆者認(rèn)為，企業(yè)在IPD的項(xiàng)目是先行項(xiàng)目也是重IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點(diǎn)到全面推廣的階段,并PDT的核心代表,IPD的研發(fā)模式有些了解。在此，我從下面幾個(gè)IPD的粗淺認(rèn)識(shí)，歡迎指正。IPDIBM其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式--IPD的前身。IPDIPDIPD（這里的研發(fā)的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中--PDT(產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)),團(tuán)隊(duì)由核心組以及擴(kuò)展組構(gòu)成。一般而言，核心組包括開(kāi)(產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn))部門(mén),但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對(duì)一件或者多個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)IPD是對(duì)產(chǎn)(獎(jiǎng)金自然低了很多)IPD實(shí)際上就是一（建立起一套模型，將整個(gè)公司的成本幾乎都折算到了各個(gè)產(chǎn)品線上了，華為公司總共有大IOD實(shí)際上只是華為很小規(guī)模的一個(gè)產(chǎn)品線。IPMT（集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會(huì)，他們是由總監(jiān)級(jí)(現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁)或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)(立項(xiàng)評(píng)估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評(píng)估等)的監(jiān)控和評(píng)估，以決定是繼續(xù)還是終止某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)。監(jiān)人力等方面的可行性。IPDPDT