十大績效考評工具原理介紹與應(yīng)用指南

TOC\o"1-1"\h\z\u一、360度績效考 二、KPI績效考 四、排序 五、強(qiáng)制正態(tài)分布 六、要素評價(jià) 七、目標(biāo)管理 八、關(guān)鍵事件 九、行為錨定評分 十、對偶比較 幾種常用的績效評估方 一、360（360°Feedback360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績360360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。360360360度反饋問卷。360（360 360②360360360360360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評，不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。360度績效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上，360度績效反饋只是一種評估反饋的360度績效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決360度績效反饋之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)二、KPI關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)KPI績效管理KeyPerformanceIndicatorsKPI法符合一個(gè)重要的管理原理--20/80”的規(guī)律，20%20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。SMART原則。SMART5S代表具體(Specific)A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)R代表相關(guān)性(Relevant)，是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部KPIKPIKeyPerformanceIndication，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPIKPIKPI40%以上。KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）職能類指標(biāo)。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）勝任力指標(biāo)；3）KPI（KPI，即KPI。（三）KPIKPIKPIKPIKPI體系的建立和測評過程能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否KPIKPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)KPI。KPIKPIKPI及各職位的業(yè)績衡量KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效KPIKPIKPIKPI有所貢獻(xiàn)。/KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以KPIKPI是什么。同時(shí)，績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往BSC19921990年BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)行全面的BSC就是要對上述四個(gè)方面進(jìn)行平衡，BSC中各項(xiàng)測量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系，BSC綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評價(jià)企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。特別是超管理控制：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對未交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進(jìn)步的日常因其實(shí)，BSC就是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個(gè)企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)不足以忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。BSC考慮到信息時(shí)代企業(yè)的動(dòng)態(tài)特性，來績效相均衡。BSC保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是如果超前指標(biāo)選擇得好，則在將來的財(cái)BSC更注重對未來利潤的推動(dòng)而不是過去的利潤的統(tǒng)計(jì)。第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個(gè)清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略BSCBSC的基礎(chǔ)。BSC的每一個(gè)方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個(gè)特定的目標(biāo)，以使通過BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是：BSCBSC344個(gè)指標(biāo)BSC過于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?。其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。BSC的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫BSC的測評情況。在對設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過一段時(shí)間的測評，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作BSC的主體思想是在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面取得均衡，但實(shí)際是這四個(gè)方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。BSC的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動(dòng)財(cái)務(wù)的、顧客的和內(nèi)部過程業(yè)績的改進(jìn)，這些學(xué)習(xí)和BSC應(yīng)該將上述四個(gè)方面有機(jī)的聯(lián)系起來”講述自身企業(yè)①.②.③.BSC系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：①.②.③.④.BSC工作時(shí)間—BSC24BSCUSA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,50070%BSC,可把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問題。BSCBSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不HRBSC的。BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明BSCBSCLij--ij位的專家人數(shù)A、B、C、DE各個(gè)評定等級的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分近)1為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門的考評結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進(jìn)部門之間的良性競爭。一定等級。GEABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10%BB類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但C10%10%75%5%。對GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費(fèi)了10年時(shí)間來建立新的績效文化。但即便是在GE10%GE的文GE績效文化中最顯著的特點(diǎn)，人們可以在任何層次GE文化中較有亮色的一筆。2（或懲罰掛鉤而靈活而不是機(jī)械式的運(yùn)用。對上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績效過程中都維持良好的溝通（MaageentbjectveMB146、任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和分成新的部門時(shí)，不同部門有可能片實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。MBO不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級。MBO4個(gè)共同的要素，它們是：明確目標(biāo)；MBO人目標(biāo)。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位員工而言，MBO都提供了具體要有目標(biāo)。其中，首要關(guān)鍵是設(shè)定戰(zhàn)略性的整體總目標(biāo)。一個(gè)組織總目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的起點(diǎn)。MBO關(guān)鍵事件法（criticalincidenttechniqueCIT19541955年運(yùn)用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊?諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主TTARGET———目標(biāo)。他為什么要做這件事。AACTIONSTAR。問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認(rèn)為解決這些事件的最為正確的行為是什0分讓工作者將其分?jǐn)偟礁鱾€(gè)能力、素質(zhì)中去。③保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實(shí)例。CITCIT法所用的時(shí)間，CIT法確定能從任職者那里獲得更多的信息，如工作所需的能力、績效水平、工作范圍等。不僅在指出員工有待改善的方面需要提供事實(shí)的依據(jù)，即便是在表揚(yáng)員工時(shí)也需要就事論事（以事實(shí)為依據(jù)用這些信息幫助其他員工提高績效，使其他員工以優(yōu)秀員工為基準(zhǔn)，把工作做得更好。行為錨定等級評價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯5～8種績效指標(biāo)，使得各n代表刺激的總數(shù)，那么配成對的個(gè)數(shù)是n（n－1）/2。然后依它們各自明顯于其他刺激的百分比的大小排列成（perforanceappraisal評價(jià)法、360度績效評估法等；特質(zhì)性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。（MBO中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。2060