渠道管理課程論文

PAGE13姓名《渠道管理》課程論文題目:渠道沖突的理論闡述及協(xié)調(diào)對(duì)策研究院系名稱(chēng)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)班級(jí)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)2011年12月15日摘要多年的實(shí)踐使人們認(rèn)識(shí)到，渠道沖突是不可避免的。而且渠道沖突不一定只是對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成不利的影響，有時(shí)候，渠道沖突會(huì)更好的促成企業(yè)分銷(xiāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，具有雙重性質(zhì)。本文通過(guò)對(duì)渠道沖突的研究，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)沖突原因和解決方法的基本框架的研究，推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)理論的發(fā)展。關(guān)鍵詞：渠道沖突、渠道管理、結(jié)構(gòu)前言隨著市場(chǎng)的發(fā)展，渠道在營(yíng)銷(xiāo)管理中的地位愈來(lái)愈重要，在企業(yè)取得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中扮演者重要角色，甚至有人把渠道比作企業(yè)的“生命線”，而渠道中的沖突問(wèn)題卻是許多企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理進(jìn)行渠道管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)，使?fàn)I銷(xiāo)沖突愈演愈烈，阻礙產(chǎn)品的流通．給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)負(fù)面的影響。1研究背景、目的1.1研究背景第一，渠道是企業(yè)最重要的資源。營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的70%以上靠渠道，得渠道者得天下早已是企業(yè)的共識(shí)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)方法也日益多樣化，因此，企業(yè)必須對(duì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的各種影響因素確立一個(gè)能夠有利可圖的競(jìng)爭(zhēng)地位，維護(hù)其利益，使自己能夠立足于市場(chǎng)，戰(zhàn)勝競(jìng)選爭(zhēng)對(duì)手。越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，市場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)完整的分銷(xiāo)系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展，很大程度上依賴(lài)于其所在的分銷(xiāo)渠道系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與效率，在科學(xué)技術(shù)和信息高度發(fā)展的今天，各種產(chǎn)品之間的差異化越來(lái)越小，這就需要制造商去尋找一種有效的方法來(lái)抵抗這種產(chǎn)品的同質(zhì)化，分銷(xiāo)渠道的差異化已成為解決產(chǎn)品同質(zhì)化的問(wèn)題的關(guān)鍵手段之一。第二，在渠道管理中渠道沖突的問(wèn)題愈發(fā)凸顯。渠道系統(tǒng)是一系列獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織的結(jié)合體，是一個(gè)高度復(fù)雜的社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，既有制造商，又有中間商，構(gòu)成了一個(gè)復(fù)雜的行動(dòng)體。這些組織由于所有權(quán)的差別，在社會(huì)在生產(chǎn)中所處的地位不同，因此，他們的目覆蓋面，降低渠道成本和更好的適應(yīng)顧客要求。但同時(shí)也容易造成渠道間的沖突，給渠道控制和管理造成更大的難度。2.2渠道沖突定義2.2.1渠道沖突概念渠道沖突是指當(dāng)分銷(xiāo)渠道中的某一成員講另一成員視為敵人，且對(duì)其進(jìn)行傷害、設(shè)法阻撓或在損害該成員的基礎(chǔ)上獲得資源的的情景。簡(jiǎn)而言之，所有渠道中的相關(guān)成員的某一方伙計(jì)方利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)對(duì)另一個(gè)或幾個(gè)成員采取某些敵意行為的情況都可以被認(rèn)為是渠道沖突。2.2.2渠道沖突過(guò)程一般的說(shuō)，渠道沖突是一個(gè)漸次發(fā)展的過(guò)程（見(jiàn)圖表1）圖表SEQ圖表\*ARABIC1渠道沖突發(fā)展過(guò)程第一階段：潛在沖突階段。是指沖突的早期潛狀態(tài)，表現(xiàn)為渠道成員之間目標(biāo)的差異、角色的不一致以及對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知差異和缺乏有效溝通等情形。第二階段：知覺(jué)沖突階段。渠道成員開(kāi)始認(rèn)識(shí)到與其他成員之間存在著潛在沖突。第三階段：感覺(jué)沖突階段。在這個(gè)階段，開(kāi)始出現(xiàn)以一方或多方的緊張壓力、焦慮和敵對(duì)情緒為特征的沖突，但尚未出現(xiàn)沖突行為。第四階段：明顯沖突階段。這時(shí)變現(xiàn)為渠道成員之間行為上的沖突。成員之間出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)，甚至抵制報(bào)復(fù)等對(duì)抗行為。第五階段：沖突余波階段。表現(xiàn)為沖突解決后所產(chǎn)生的一些積極或消極的影響。[2]2.3渠道沖突分類(lèi)2.3.1根據(jù)渠道成員的關(guān)系類(lèi)型分按照渠道成員的關(guān)系類(lèi)型可分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。水平?jīng)_突是指同一渠道中同一渠道層次中間商之間的沖突。這種沖突可能出現(xiàn)在同類(lèi)中間商之間，如兩家超級(jí)市場(chǎng)之間，也可能出現(xiàn)在同一渠道層次的不同類(lèi)型的中間商之間，如超級(jí)市場(chǎng)和百貨公司。垂直沖突是統(tǒng)一渠道中不同層次的成員之間的沖突，例如批發(fā)商與零售商指商的沖突。多渠道沖突是指當(dāng)某個(gè)制造商建立了兩條或兩條以上的渠道向統(tǒng)一市場(chǎng)銷(xiāo)售其產(chǎn)品，發(fā)生于這些渠道之間的沖突。2.3.2根據(jù)產(chǎn)生的原因分類(lèi)按照產(chǎn)生的愿意可以分為競(jìng)爭(zhēng)性沖突和非競(jìng)爭(zhēng)性沖突。競(jìng)爭(zhēng)性沖突是指兩個(gè)或多個(gè)渠道成員在同類(lèi)或類(lèi)似的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)時(shí)發(fā)生的沖突。例如，兩個(gè)批發(fā)商在同一區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。非競(jìng)爭(zhēng)性沖突是指渠道成員在目標(biāo)。角色。政策以及利潤(rùn)分配等方面存在不一致而引發(fā)的沖突。例如，經(jīng)銷(xiāo)商、代理商對(duì)制造商的定價(jià)和促銷(xiāo)政策持不同意見(jiàn)兒引發(fā)的沖突。2.3.3根據(jù)其顯現(xiàn)的程度分類(lèi)按照其顯現(xiàn)的程度可分為潛在沖突和現(xiàn)實(shí)沖突。潛在沖突是指渠道成員由于在目標(biāo)、角色、意識(shí)和資源分配等方面存在著利益上的沖突和矛盾，而這種差異和矛盾還沒(méi)有導(dǎo)致彼此行為上的對(duì)抗的一種沖突狀態(tài)?，F(xiàn)實(shí)沖突是指渠道成員之間出現(xiàn)的相互詆毀。報(bào)復(fù)等對(duì)抗行為的沖突狀態(tài)。2.3.4根據(jù)沖突性質(zhì)分類(lèi)按其沖突性質(zhì)分類(lèi)可以分為功能性沖突和病態(tài)性沖突功能性沖突是指渠道成員把對(duì)抗作為消除渠道伙伴之間潛在的、有害的緊張氣氛和病態(tài)動(dòng)機(jī)的一種方法時(shí)的沖突狀態(tài)。這種沖突具有建設(shè)性。功能性沖突一般具有以下幾個(gè)特征：一是調(diào)和沖突無(wú)須多大成本；二是相異的認(rèn)知可產(chǎn)生新的更好的觀點(diǎn)；三十攻擊行為并沒(méi)有失去理智或不具破壞性，沖突有利于提高整體績(jī)效。病態(tài)沖突是指渠道成員之間的敵對(duì)情緒和對(duì)抗行為超過(guò)了一定限度并因此對(duì)渠道關(guān)系和渠道績(jī)效產(chǎn)生破壞性影響時(shí)的沖突狀態(tài)。當(dāng)渠道成員之間缺乏理解或者是渠道中出現(xiàn)強(qiáng)制的官僚主義的渠道管理行為這行為會(huì)導(dǎo)致渠道成員追逐個(gè)人利益傾向。病態(tài)性沖突對(duì)渠道關(guān)系具有破壞性，會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的消極后果。[3]2.4渠道沖突原因2.4.1渠道沖突的根本原因?qū)W者們吧渠道沖突的根本原因一搬歸納為：角色不一致、觀點(diǎn)差異、關(guān)于控制權(quán)的問(wèn)題、期望差異。溝通困難及渠道成員間存在的資源稀缺。=1\*GB2⑴角色不一致一個(gè)渠道成員的角色是指每一個(gè)渠道成員都可以接受的行為范圍。當(dāng)角色不一致時(shí)，一個(gè)渠道成員的行為就超出了有其他成員角色預(yù)期決定的可接受范圍。=2\*GB2⑵觀點(diǎn)差異觀點(diǎn)差異是只一個(gè)渠道成員如何理解一種情景或?qū)Σ煌碳ぷ鞒龇磻?yīng)。一個(gè)零售商如果覺(jué)得50%的毛利率是合適的折扣，那么他也許會(huì)認(rèn)為40%的毛利率是不公平的。渠道成員也可能對(duì)同樣的刺激作出不同地反應(yīng)。=3\*GB2⑶決策權(quán)分歧決策權(quán)分歧是指渠道成員對(duì)他應(yīng)當(dāng)應(yīng)控制的特定領(lǐng)域業(yè)務(wù)的強(qiáng)烈感受。分歧發(fā)生在渠道成員們對(duì)外在影響的范圍不滿意的時(shí)候。共同決策分歧是指零售商或者制造商是否有權(quán)決定商品的最終價(jià)格。零售商是否有權(quán)倒賣(mài)商品。=4\*GB2⑷期望差異期望差異涉及一個(gè)渠道成員對(duì)其他成員的預(yù)期。例如，當(dāng)一個(gè)零售店遭遇其他幾個(gè)新型的零售店零售店進(jìn)攻時(shí)，制造商可能會(huì)預(yù)期其銷(xiāo)售額會(huì)下降，從而減少其銷(xiāo)售人員的訪問(wèn)次數(shù)和更緊的信用控制。而在遭遇競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，零售店則是希望制造商提供更多的支持以幫助其渡過(guò)危機(jī)無(wú)論是制造商還是零售商對(duì)于合作各方的行為都有一個(gè)基本判斷和預(yù)期而這些判斷和預(yù)期不會(huì)完全一致，總會(huì)存在差異。=5\*GB2⑸目標(biāo)錯(cuò)位目標(biāo)錯(cuò)位是導(dǎo)致渠道沖突的首要原因。所謂目標(biāo)錯(cuò)位是指不同渠道成員的目標(biāo)可能不一致，而且這些目標(biāo)不可調(diào)和。例如，一個(gè)制造商為其新風(fēng)味的產(chǎn)品謀求更多的貨架空間，以便擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。相反超時(shí)零售山關(guān)心的是這種產(chǎn)品是如何如何增加其銷(xiāo)售額。=6\*GB2⑹溝通困難溝通困難是渠道成員間緩慢或不精確的消息傳遞。溝通困難的例子有：最終消費(fèi)者在批發(fā)商和零售商之前被通知回收一種產(chǎn)品，或者制造商不能得到特定渠道銷(xiāo)售的一種重要產(chǎn)品的銷(xiāo)售信息。為了減少溝通困難，某些大型零售商一直要求他們的夠哦年供應(yīng)商通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)傳送采購(gòu)單。發(fā)票及在某些情況下提前裝運(yùn)等。=7\*GB2⑺資源稀缺這是由于資源稀缺分配引起的沖突。資源稀缺造成沖突的一個(gè)例子是一家制造商在決定采用間接銷(xiāo)售的渠道形勢(shì)后，仍保留某些大客戶(hù)作為自身客戶(hù)?？蛻?hù)資源本身是有限，誰(shuí)都想占有優(yōu)勢(shì)客戶(hù)，對(duì)于客戶(hù)資源的爭(zhēng)奪便是渠道沖突的誘因之一。2.4.2渠道沖突的直接原因=1\*GB2⑴價(jià)格原因各級(jí)批發(fā)價(jià)的差異是渠道沖突的誘因，尤其是企業(yè)實(shí)施坎級(jí)價(jià)差價(jià)格政策體系是更是如此。生產(chǎn)商常常抱怨經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)格過(guò)高或過(guò)低，不嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的價(jià)格政策體系，從而影響企業(yè)的形象和定位，而經(jīng)銷(xiāo)商則常常會(huì)抱怨生產(chǎn)商給其的這口過(guò)低而無(wú)利可圖。還有就是企業(yè)給不同的中間商價(jià)格或折扣不一樣引發(fā)的渠道沖突。=2\*GB2⑵存貨水平生產(chǎn)商和經(jīng)銷(xiāo)商為了自身的利益都希望把存貨水平降至最低。而而存貨水平是容易產(chǎn)生渠道沖突的一個(gè)重要原因。=3\*GB2⑶大客戶(hù)原因生產(chǎn)商和經(jīng)銷(xiāo)商之間存在著持續(xù)不斷的矛盾來(lái)源是生產(chǎn)商和最終用戶(hù)建立直接購(gòu)銷(xiāo)關(guān)系。特別是大型連鎖超市不斷發(fā)展壯大的今天，這些直接用戶(hù)都是一些大用戶(hù)，經(jīng)銷(xiāo)商但系大客戶(hù)直接向生產(chǎn)商訂貨而威脅其生存，進(jìn)而會(huì)引發(fā)渠道沖突。3渠道沖突的管理和協(xié)調(diào)3.1渠道沖突管理的目的和任務(wù)渠道沖突管理的任務(wù)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是預(yù)防，也就是預(yù)防渠道沖突的發(fā)生；二是當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)能及時(shí)有效地解決沖突問(wèn)題。為此，渠道沖突管理的主要任務(wù)主要包括以下幾個(gè)方面：預(yù)防和避免沖突，控制沖突水平，避免病態(tài)沖突發(fā)生，利用沖突資源來(lái)激勵(lì)渠道成員，化解沖突危機(jī)緩和渠道合作關(guān)系，切斷沖突源頭調(diào)整渠道關(guān)系。[1]3.2渠道沖突管理過(guò)程（見(jiàn)圖表2）圖表SEQ圖表\*ARABIC2渠道沖突管路過(guò)程=11明確沖突問(wèn)題：明確沖突問(wèn)題就是要清除界定沖突問(wèn)題。這是沖突管理的第一步。2分析沖突問(wèn)題：分析沖突問(wèn)題主要包括兩反面的內(nèi)容，一是分析產(chǎn)生沖突的原因，二是分析沖突可能產(chǎn)生的影響沖突的原因分析。3明確沖突管理目標(biāo)：渠道沖突管理目標(biāo)一般可分為預(yù)防性目標(biāo)、緩解性目標(biāo)、化解性目標(biāo)和無(wú)沖突目標(biāo)等四類(lèi)。預(yù)防性目標(biāo)預(yù)防沖突發(fā)生和預(yù)防沖突惡化的目標(biāo)。緩解性目標(biāo)是降低沖突水平的管理目標(biāo)。4制定并優(yōu)化渠道沖突管理方案：渠道沖突管理方案應(yīng)包含現(xiàn)實(shí)沖突管理目標(biāo)的策略措施和有關(guān)工作流程、制度與資源準(zhǔn)備，以及評(píng)估和檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)等方面的內(nèi)容。5方案的落實(shí)執(zhí)行：方案的落實(shí)執(zhí)行主要是選擇適當(dāng)?shù)娜藛T，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)全面推行和落實(shí)沖突落實(shí)方案。6檢查、評(píng)估沖突管理績(jī)效：這一階段主要是做好沖突管理的檢查和效果評(píng)估工作，以找出工作差距。3.3渠道沖突的協(xié)調(diào)對(duì)策研究3.3.1渠道沖突的預(yù)防[5]一、制定恰當(dāng)?shù)那勒?、建立健全信息溝通制度從本質(zhì)上說(shuō)，加強(qiáng)信息溝通與交流是為存在沖突的渠道成員提供溝通機(jī)會(huì)，從而減少因職能分工引起的沖突。通過(guò)渠道成員之間的充分溝通，建立和維護(hù)彼此間的良好合作關(guān)系，可減少?zèng)_突機(jī)會(huì)，弱化和降低沖突水平，預(yù)防和化解沖突。因此，促成渠道成員之間的相互理解、信任乃至緊密合作對(duì)于渠道沖突治理全關(guān)重要。2、制定合理恰當(dāng)?shù)募?lì)政策由于制造商和經(jīng)銷(xiāo)商是兩個(gè)相互獨(dú)立的實(shí)體，他們都有追求自身利益的權(quán)利，問(wèn)題的關(guān)鍵在于制造商應(yīng)如何設(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)機(jī)制使得經(jīng)銷(xiāo)商有積極性來(lái)配合自己的營(yíng)銷(xiāo)意圖和目標(biāo)。①直接激勵(lì)。對(duì)于渠道管理來(lái)講．物質(zhì)激勵(lì)可以理解為利潤(rùn)的刺激。要保證經(jīng)銷(xiāo)商獲得滿意的經(jīng)濟(jì)利益．同時(shí)又能鼓勵(lì)他積極工作．就要在物質(zhì)利益上設(shè)立滿足經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)濟(jì)需求的激勵(lì)指標(biāo)。直接的激勵(lì)形式有：返利政策、價(jià)格折扣、開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)。②聞接激勵(lì)?！?間接激勵(lì)就是通過(guò)幫助經(jīng)銷(xiāo)商獲得更好的管理銷(xiāo)售方法．培養(yǎng)追求更高的挑戰(zhàn)的技能．從而提高銷(xiāo)售績(jī)效；而這一過(guò)程也加深合作雙方的感情聯(lián)系．通常的做法有：培訓(xùn)經(jīng)銷(xiāo)商、向經(jīng)銷(xiāo)商提供營(yíng)銷(xiāo)支持等。[6]二、設(shè)計(jì)合理的渠道結(jié)構(gòu)1、設(shè)立合理的“超組織”目標(biāo)當(dāng)企業(yè)面臨對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，樹(shù)立超級(jí)目標(biāo)是團(tuán)結(jié)渠道各成員的根本。超綴目標(biāo)是指渠道成員共同努力，以達(dá)到單個(gè)所不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。其內(nèi)容包括：渠道生存、市場(chǎng)份額、高品質(zhì)和顧客滿意。從根本上講．超級(jí)目標(biāo)是單個(gè)公司不能承擔(dān)、只能通過(guò)合作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一般只有當(dāng)渠道一直受到威脅時(shí)．共同實(shí)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)才會(huì)有助于沖突的解決．才有建立超級(jí)目標(biāo)的必要。2、合理設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)市場(chǎng)需求復(fù)雜多樣，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合因素等這些客觀條件也在不斷發(fā)生變化。為了適應(yīng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化，確保銷(xiāo)售渠道的暢通和高效率，這就需要企業(yè)根據(jù)自身的要求以及中間商的表現(xiàn)，對(duì)銷(xiāo)售渠道進(jìn)行調(diào)整。渠道的調(diào)整方法通常有三種：第一，結(jié)構(gòu)性調(diào)整。指在某一銷(xiāo)售渠道中增減個(gè)別中間商。對(duì)效率低下，經(jīng)營(yíng)不善，對(duì)渠道整體運(yùn)行有嚴(yán)重影響的中間商，生產(chǎn)企業(yè)可終止與該中間商的協(xié)作關(guān)系，并適時(shí)增加能力較強(qiáng)的中間商。但企業(yè)必須慎重決策這種調(diào)整對(duì)企業(yè)盈利水平的影響及其他渠道成員的反應(yīng)。第二，功能性調(diào)整。指增減某一銷(xiāo)售渠道。企業(yè)有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)隨著市場(chǎng)需求的變化，銷(xiāo)售渠道過(guò)多或作用已不大時(shí)，從提高銷(xiāo)售效率與集中有限力量等方面考慮，可適當(dāng)減少一些銷(xiāo)售渠道。反之，當(dāng)現(xiàn)有渠道過(guò)少時(shí)，不能使產(chǎn)品有效抵達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)，則可增加新的銷(xiāo)售渠道。第三，銷(xiāo)售系統(tǒng)調(diào)整。即改變整個(gè)銷(xiāo)售渠道系統(tǒng)，也是一種功能性調(diào)整，要對(duì)企業(yè)原有的銷(xiāo)售體系和制度進(jìn)行通盤(pán)調(diào)整。此類(lèi)調(diào)整難度較大，將會(huì)引起市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的一系列變化。企業(yè)必須進(jìn)行調(diào)查研究，權(quán)衡利弊，作出決策。[7]三、選擇合適的渠道成員優(yōu)秀的渠道成員會(huì)成為生產(chǎn)企業(yè)通往消費(fèi)者的堅(jiān)實(shí)通道，不良的渠道成員不但會(huì)嚴(yán)重制約或者打亂產(chǎn)品的銷(xiāo)售，還會(huì)因此影響企業(yè)的其他方面，如造成庫(kù)存、資金以及人力資源等多方面的損失，既阻礙企業(yè)的發(fā)展，義影響品牌的聲譽(yù)。因此，企業(yè)必須慎重選擇渠道成員。首先，要在對(duì)市場(chǎng)、食業(yè)和產(chǎn)品實(shí)際深入了解的情況下確定選擇的目標(biāo)；其次，要盡可能讓渠道成員了解自身優(yōu)勢(shì)，以吸引其合作；再次，要建立全面、綜合的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以全面了解渠道成員情況，通過(guò)綜合評(píng)估，選出誠(chéng)信忠信的渠道成員。3.3.2如何有效處理已經(jīng)發(fā)生的沖突[7]一、信息加強(qiáng)型的策略方法1協(xié)商的方式在信息加強(qiáng)型的策略下，由于雙方有較好的信任和合作基礎(chǔ)，因此，雙方如果出現(xiàn)沖突問(wèn)題，彼此會(huì)進(jìn)行充分的信息手機(jī)，開(kāi)誠(chéng)布公的交流意見(jiàn)和信息，心平氣和的協(xié)商，以求相互理解和相互讓步。2、說(shuō)服的方式如果沖突雙方是以勸說(shuō)對(duì)方接納其意見(jiàn)來(lái)消除分歧，這種沖突化解方式就是說(shuō)服的方式。采用說(shuō)服的方式的情況下，每一方通常都希望通過(guò)為對(duì)方提供有價(jià)值的建議和參考意見(jiàn)來(lái)減