績(jī)效管理練習(xí)題

1、A1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一個(gè)研發(fā)中心組成。2101名主任，負(fù)責(zé)向一定10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了海馬，從廚房帶班長(zhǎng)9位主任的電話總和。李輝覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是10級(jí)制：10分為最優(yōu)，1-9分為良，5-6分為合格，3-4分為較差，1-2分為最差。李輝不知道問(wèn)題：（1）盡管存在這些非正式的反饋系統(tǒng)，詹妮弗仍然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立更為正式的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度。他相信，即使是對(duì)于計(jì)件工人來(lái)說(shuō)，也存在一些像質(zhì)量、數(shù)量、出勤率和工作完成準(zhǔn)時(shí)率等此類應(yīng)當(dāng)定期予以評(píng)價(jià)的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。此外，他十分強(qiáng)烈地感覺(jué)到，管理人員手中應(yīng)當(dāng)有一份關(guān)于各種事情的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，（1）詹妮弗認(rèn)為應(yīng)當(dāng)為工人和管理人員建立正式的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度的建議是正確的嗎？為什么？（2）“優(yōu)秀”。XG做出的一個(gè)決定表示過(guò)不同意見(jiàn)，在“合作態(tài)度”一欄，X被計(jì)為“一般”，因?yàn)橐庖?jiàn)分G沒(méi)有在表格的評(píng)價(jià)欄上作記錄。另外，D家庭比較困難，G也就是達(dá)到及格，但為了避免難堪，G把他的評(píng)價(jià)提到“一般”。這樣，員工的評(píng)價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒(méi)有“及格”和“不及格”了。G覺(jué)得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)低而不滿；同時(shí)，6⑴⑴73年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己⑴⑴8、下表是五位銷售人員在十項(xiàng)投入產(chǎn)生指標(biāo)上的表現(xiàn)，依次進(jìn)行了排序，請(qǐng)分析各銷售人員的業(yè)績(jī)狀況，并指出這種考核方法的缺陷。1分。因此，個(gè)體銷售人員的加總分?jǐn)?shù)越低，表明績(jī)效表現(xiàn)越優(yōu)。1、證績(jī)效面談信息反饋的有效性，最好的方式是 A進(jìn)行“一對(duì)一”BCD2、小王負(fù)責(zé)公司北方區(qū)銷售渠道管理，上級(jí)主管在他的績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，錯(cuò)誤的做法是 ABC對(duì)他的績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)D主管了解他所在崗位的行為特點(diǎn)，以便對(duì)其輔導(dǎo) ABCD4、評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)相比較的方法是 ABCD5、采用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素來(lái)評(píng)價(jià)下屬的方法是 ABCD6、在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，最直接影響績(jī)效評(píng)價(jià)質(zhì)量和效果的人員是 A高層領(lǐng)導(dǎo)B一般員工C直接上級(jí)/主管D人力資源部人員 A行為觀察法B以結(jié)果為導(dǎo)向的考評(píng)方法C以關(guān)鍵事件為導(dǎo)向的考評(píng)方法D以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向8、對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷一般發(fā)生在績(jī)效管理的 A考評(píng)階段B實(shí)施階段C總結(jié)階段D應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段 ABCD1%ABCDEA2B3C4D5E6個(gè)A3B4C5D6E7個(gè)ABCDEABCDE可