【目標管理在印刷企業(yè)的應用探究（論文）3700字】

目標管理在印刷企業(yè)的應用研究TOC\o"1-3"\h\u6142摘要 摘要無論公司規(guī)模大小，經(jīng)濟成分如何，都在尋求自身利益最大化的同時，尋求合適的發(fā)展路徑，尋求企業(yè)成功的關鍵要素，以提升公司的核心能力和增值。其中，目標管理就是一種行之有效的管理方法。然而，在實際操作中，許多企業(yè)常常會遇到不同程度的問題。本文從中國印刷業(yè)的角度，論述了目標管理在印刷業(yè)的應用現(xiàn)狀、存在的問題及改進的途徑，以期對我國印刷業(yè)的經(jīng)營管理有參考意義。關鍵詞：目標管理；印刷產(chǎn)業(yè)；作用；應用一、引言中國企業(yè)在發(fā)展的過程中，存在著很多與社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展不一致的問題，其中人治思想占據(jù)著重要的地位，因此，必須采用科學、實用的、符合中國企業(yè)實際情況的管理方式，引導員工的觀念和行為，從而加速企業(yè)的長期發(fā)展。而從某種意義上說，目標管理法在一定程度上可以促進政府與企業(yè)的管理水平的提升，尤其是其所體現(xiàn)的務實、高效的管理理念，更是值得深入探討的。印刷業(yè)除了要通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等手段來提升企業(yè)的核心能力外，更要不斷地學習各種管理理論與方法。二、目標管理在印刷產(chǎn)業(yè)的作用彼得·德魯克第一次提出了目標管理。德魯克相信，有了工作之后，目標就會變得清晰起來。所以，企業(yè)的使命，一定要轉變?yōu)榘l(fā)展目的，如果某一方面沒有明確的目標，則該領域的工作就會被忽略。因此，管理者應該對下屬進行管理，在組織中的高層管理者制定了組織的目標之后，它需要合理有效地分解，并將其分解為每個部門和個人的子目標，由經(jīng)理對分解的具體指標進行評價和獎勵。在印刷企業(yè)中，目標管理是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的關鍵。既能促進印刷業(yè)的快速發(fā)展，又能克服短期的不良影響；對印刷業(yè)的整體發(fā)展也是有益的。通過實行“層層、處處、事事、人人”的目標管理，對提高印刷企業(yè)的整體經(jīng)濟效益、推動企業(yè)快速、全面發(fā)展具有重要意義。目標管理的重點是效益與品質，并確定了影響企業(yè)經(jīng)濟效益和產(chǎn)品質量的各方面的具體指標。在利潤指標，尤其是成本指標上，從工廠到車間，從車間到班組，一直到印刷業(yè)的每一位員工身上，都有一個具體的成本指標。從而加速印刷廠的技術發(fā)展，推動印刷廠的技術進步；同時，也可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動性。通過目標管理，可以提高印刷企業(yè)的經(jīng)營管理水平。三、目標管理在印刷企業(yè)的應用（一）中國印刷集團簡介中國印刷集團公司成立于一九九一年，是一家以生產(chǎn)上級指示的任務為主要業(yè)務的中型印刷企業(yè)，現(xiàn)有職工一千五百多人，中國印刷集團公司是一家具有特殊性質的國有企業(yè)，它的第一要務就是按時完成總公司下達的年度指標，保證質量和安全生產(chǎn)，保證國家的宏觀經(jīng)濟運行。中國印刷集團公司擁有近百年的發(fā)展歷程，在原有的管理體系下，企業(yè)的內部供、產(chǎn)、銷等一系列工作均由總公司統(tǒng)籌安排，企業(yè)自身的調節(jié)能力、業(yè)務自主權等都比較薄弱。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中國印刷集團公司在原材料采購、開發(fā)第三產(chǎn)業(yè)和技術創(chuàng)新等領域逐漸獲得了更大的發(fā)展空間和自主，從而在成本控制、市場營銷、技術水平等各方面都有了很大的提升。同時，也急需一套適合于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，徹底消除過去的諸多弊端，從而更好的適應公司發(fā)展的需要。（二）中國印刷集團目標管理存在的問題1、目標管理組織系統(tǒng)不全面由于對員工績效考評的反饋往往是一層一層地進行的，當員工感覺到績效評估不公正時，無法向員工進行有效的信息反饋。由于缺乏更多的即時交互信息支撐，使得工廠績效考核團隊很難實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營和目標控制。由于目標的制訂和評價工作都是由同一機構來進行的，這就造成了各個層次的指標制定和評價工作的客觀、公正等方面缺乏相關職能部門的監(jiān)控。2、目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法各部門的指標指標主要是由各單位向工廠績效考核小組匯報，由工廠績效考核小組來評定，難以對各個部門之間的指標進行客觀評價。其實大家都覺得，只要不是太大的失誤，比如質量問題、安全事故之類的，都是可以及時解決的。再者，如果目標值不能反映其動態(tài)特性，則無法提高生產(chǎn)效率。最大的問題是，沒有一個清晰而又系統(tǒng)的定量指標，許多部門都是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)，對其進行了一個大概的估算，而這些數(shù)據(jù)的來源又很難得到驗證，更別說是做出下一步的規(guī)劃。3、考核工作主觀化，負激勵明顯由于中國傳統(tǒng)觀念的影響，多數(shù)企業(yè)員工在分配問題上采取了“不患寡而患不均”的態(tài)度。在分配平衡的時候，企業(yè)的領導者要認真地思考它的消極影響，以免影響全局，造成不良影響。營銷工作雖然很重要，但也需要技術人員的配合，以及生產(chǎn)部門的大力支持。所以，在分配上，可以適當?shù)乩_差距，但是要把握好范圍，要顧及到其它部門員工的心理承受力?？己藰藴适枪灸繕丝己说幕A，要根據(jù)目標管理的要求，建立嚴格的考核標準。中國印刷企業(yè)的評估指標沒有明確的具體得分，也沒有采用百分數(shù)和兌現(xiàn)額的方法。同時，針對中國印刷企業(yè)的不同目的，也沒有建立相應的負面評價指標：比如，生產(chǎn)經(jīng)營合同未完成的，安全生產(chǎn)事故嚴重的，精神文明建設不合格的。（三）中國印刷集團目標管理改進措施1、目標管理組織系統(tǒng)設計重新設計了現(xiàn)有的組織結構，構建了現(xiàn)代企業(yè)的目標管理機構。首先，將協(xié)同反饋與監(jiān)控機構納入到原有的機構系統(tǒng)中，從而構成了一個閉環(huán)的反饋控制。建立目標決策委員會，以企業(yè)職代會主席、企業(yè)決策層、企業(yè)職工代表為主體。對員工的意見、建議等進行反饋，目標決策委員會擁有最高的決策權，以企業(yè)的整體利益為基礎，由工會主席、決策層領導、各部門的高級職工代表為主要成員；其次，企業(yè)黨群部門監(jiān)審處成立的監(jiān)審委員會，其主要職責是對企業(yè)的績效目標管理實施進行監(jiān)督，包含員工的投訴和意見，旨在提供一個公平、公正、公開的企業(yè)目標管理機構；最終，工廠目標管理委員會是公司目標管理的最高執(zhí)行者和控制者，它是公司的主要目標制定機構，它的主要任務是推動實現(xiàn)各部門的發(fā)展任務。工廠目標管理團隊是以企業(yè)管理部門、人力資源部門為主體，負責公司目標管理的日常工作，同時負責部門、員工的目標管理工作。2、目標與目標值的確定工廠目標的設定主要是根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略是公司未來三五年的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的管理層和各部門的高級員工共同協(xié)商制定，確定公司的使命、目標、遠景，三至五年中所涉及的業(yè)務領域及在每個進入領域中應達到或維持的位置與目標，并制訂戰(zhàn)略、組織保障、各部門關鍵能力指標和嚴格的財政預測系統(tǒng)。針對中國印刷業(yè)的特征，提出了公司目標業(yè)績評價指標體系，并對其進行了評價。各部門的目標要根據(jù)工廠層面的目標劃分，分層進行，并以不同的子目標為基礎，對其進行支撐。中國印刷集團公司的生產(chǎn)特點決定了其生產(chǎn)規(guī)模與物料供給必須符合生產(chǎn)需要，因此，公司的生產(chǎn)計劃主要是按時、按量、按質完成上級的任務，以平衡生產(chǎn)、控制必要的費用為主要目的，每月由生產(chǎn)部主管制訂月度指標，并在生產(chǎn)部的領導下，由各職能部門根據(jù)生產(chǎn)單位的具體情況，對本單位和人員的工作進行分解。3、管理目標考評中國印刷集團公司制定了一年的部門評估周期，在年中，公司的目標管理團隊和部門領導會對目標的完成情況進行監(jiān)督，年底的綜合考核，以此來決定部門的年度業(yè)績排名。每個月進行一次績效評估，每月一次，半年一次，年底一次?？己说闹攸c是對過程的控制，年終總結，以作為年度業(yè)績評估和獎勵的基礎。其中，部門的年度業(yè)績排名是決定各部門經(jīng)理和各部門年終獎金等級的重要因素。而員工的業(yè)績評估則直接影響到本部門的個人年終獎金水平。四、結語目標管理法是一種突破了傳統(tǒng)管理方式、注重“事”評價、實現(xiàn)公司總體目標的先進、科學化的管理方式。而且，達到目標不僅可以提高公司的競爭能力，還可以激發(fā)員工的積極性和潛力。從某種程度上說，目標管理法的實施，也是推動了企業(yè)從人事管理到人力資源管理的轉型。它提醒企業(yè)管理者要轉變傳統(tǒng)的人力資源管理理念，從尊重人、激發(fā)人的工作潛力出發(fā)，以更客觀、更有效的標準來衡量員工的績效，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

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