三維績效系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)績效管理落地-于環(huán)宇

三維績效系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)績效管理落地如何構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績效管理體系,實(shí)現(xiàn)從績效到實(shí)效的本質(zhì)跨越，是很多企業(yè)面臨的難題。對此，我研究了大量與績效相關(guān)的理論體系,同時(shí)，結(jié)合自己的項(xiàng)目咨詢經(jīng)驗(yàn)，整理出來一套全新的績效管理體系--三維績效系統(tǒng)，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的績效突破貢獻(xiàn)力量.什么是三維績效系統(tǒng)？顧名思義,三維指的是三個(gè)維度,即:組織績效，管理層績效和員工績效。為什么要從這三個(gè)維度構(gòu)建績效管理系統(tǒng)？這三個(gè)維度之間又有什么樣的內(nèi)在聯(lián)系呢？首先,當(dāng)我去分析傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)時(shí),發(fā)現(xiàn)這些系統(tǒng)的管理重心大部分停留在員工績效層面.不管是制定績效計(jì)劃，進(jìn)行績效評估和績效面談,到最后績效考核結(jié)果的應(yīng)用，都是圍繞員工的績效轉(zhuǎn)。員工績效的確非常重要，但是，對于一家企業(yè)而言，整體的績效提升才是關(guān)鍵.在這里，我們要思考一個(gè)問題:當(dāng)公司每一個(gè)員工都很努力的工作時(shí)，公司的整體業(yè)績是否一定會有提升？答案是不一定.我經(jīng)常做一個(gè)比喻,公司就好比一艘大船，如果這個(gè)船的方向錯(cuò)了，即使船員很努力的劃水,也很難達(dá)到勝利的彼岸。所以,要想提升公司績效，需要整體與部分的結(jié)合，需要戰(zhàn)略與執(zhí)行的貫通。所以，要先做組織績效，回答戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略路徑問題。然后再從組織績效轉(zhuǎn)化成員工績效,實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一，這樣員工績效的提升才會引發(fā)組織績效的整體躍升。其次，當(dāng)我們考慮整個(gè)組織績效的提升時(shí)，需要回答另外一個(gè)關(guān)鍵的問題,那就是：在所有員工當(dāng)中，哪些人對績效的影響最大?答案似乎不難找到，是企業(yè)的管理層。對于企業(yè)管理層的影響力，我認(rèn)為是符合20/80法則的。占總?cè)藬?shù)20%（或者更少)的管理者，決定了企業(yè)80％的績效產(chǎn)出.大家可以設(shè)想一下,如果一個(gè)企業(yè)的總裁做出了一個(gè)錯(cuò)誤的決策，其影響力有多大？這可能比某個(gè)員工犯十次錯(cuò)誤的損失還要大！所以,選擇并培養(yǎng)高績效的管理者，是提升整個(gè)組織績效的關(guān)鍵。對于一家企業(yè),如果做好組織績效和管理層績效,那么，員工績效自然不會很低.因?yàn)楦呖冃У慕M織和管理者,不允許低績效的員工一直存在。所以，我經(jīng)常堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn),沒有不好的員工，只有不好的企業(yè)和管理者。因?yàn)楹玫钠髽I(yè)和管理者，要么選擇優(yōu)秀的員工合作,要么淘汰不勝任的員工,所以,當(dāng)一個(gè)管理者抱怨自己的下屬不好但自己卻毫無作為時(shí)，只能說明他的能力不足了。明確了三維績效的理念和每個(gè)維度績效的重要性，接下來我們要回答的問題是:如何提升組織績效、管理層績效和員工績效？下面，我就分別闡述三個(gè)維度的實(shí)現(xiàn)之道。由于篇幅的限制，介紹每一個(gè)維度時(shí)，我會用一種框架式的說明方式，這樣做的好處是，幫助大家快速建立系統(tǒng)化的思維模式。但也有不足,就是對每一個(gè)維度的闡述可能不夠細(xì)致，在后面的文章中，我們可以進(jìn)一步的加以補(bǔ)充。先整體，后部分，是我在績效管理體系上的思維模式，本文的寫作邏輯也是這樣。首先是組織績效,我提出了打造高績效組織的五大步驟，內(nèi)容如下圖:步驟一：是制定績效戰(zhàn)略。所謂戰(zhàn)略，就是一種選擇。這一步要做的是,明確一個(gè)組織要在那些領(lǐng)域做的好，才能實(shí)現(xiàn)高績效。在這里,我提出了四個(gè)層面，即：財(cái)務(wù)-客戶-流程—人才.一家公司,必須持續(xù)盈利，才能維持生存,賺錢是公司存在的基本目的。接下來，我們要思考的是，錢從哪里來?答案是客戶.我們必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值,客戶才會購買我們的產(chǎn)品，我們才能賺到錢。那我們?nèi)绾螢榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值呢？要通過內(nèi)部的關(guān)鍵流程.這些流程構(gòu)成了公司的內(nèi)部價(jià)值鏈。而人才是價(jià)值創(chuàng)造的主體，我們必須有優(yōu)秀的人才，并且合理的組織人才形成戰(zhàn)斗力更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì),這樣才能創(chuàng)造更大的價(jià)值.所以，這四個(gè)層面回答了一個(gè)高績效組織的因果關(guān)系。反過來，要想成為高績效組織，必須要在這四個(gè)領(lǐng)域之內(nèi)設(shè)立針對性的目標(biāo)。步驟二：是量化績效指標(biāo).這里所量化的績效指標(biāo)，是對上述四個(gè)領(lǐng)域的目標(biāo)而言。也就是說，這個(gè)指標(biāo)不是個(gè)人層面，而是組織層面。在這一步我們要回答的問題是，如何才能證明我們實(shí)現(xiàn)了某個(gè)目標(biāo)?就像我們檢查身體時(shí)，如何才能評判一個(gè)人是身體健康的?這就需要對應(yīng)的指標(biāo)。所以,對于每一個(gè)目標(biāo)，都要設(shè)置可以反映這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo),同時(shí),每個(gè)指標(biāo)要設(shè)置量化的目標(biāo)值,這樣，我們才能準(zhǔn)確的衡量所有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，可衡量才可管理。步驟三：是關(guān)聯(lián)個(gè)人行動。經(jīng)過了前兩步,我們對高績效組織的實(shí)現(xiàn)路徑已經(jīng)有了清晰認(rèn)識。接下來的一步，就是把公司的績效戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成員工行動，因?yàn)槿魏螒?zhàn)略最后都要靠人的執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)。而執(zhí)行的關(guān)鍵是前提是對戰(zhàn)略的明確，所以,前兩步為執(zhí)行打下了良好的基礎(chǔ).在這一步，關(guān)于戰(zhàn)略的溝通非常重要.在溝通過程中,我們要把存在于公司高層大腦中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到員工腦中，這是一個(gè)很有挑戰(zhàn)性的工作,也是一個(gè)需要耐心完成的工作。當(dāng)員工理解公司戰(zhàn)略之后，需要回答的問題是：為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，我要做些什么？我要為自己設(shè)立什么樣的目標(biāo)?如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？如果這幾個(gè)問題回答清楚，我們就實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的統(tǒng)一.步驟四:是構(gòu)建利益機(jī)制。當(dāng)我們完成了前三步，員工明確了自己應(yīng)該做的事情之后,很可能會思考一個(gè)問題：我為什么要100%的努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？實(shí)際上,對員工而言是動機(jī)問題，對組織而言是激勵問題.中國有句古話叫：“無利不起早"，大部分都希望付出能夠換來回報(bào)，不管是物質(zhì)層面還是精神層面,如果兩者都有可能更好。所以，一個(gè)可持續(xù)的績效管理體系必須要構(gòu)建合適的利益機(jī)制.最常用的做法是把績效和薪酬掛鉤，這里面又分為團(tuán)隊(duì)績效薪酬和個(gè)人績效薪酬。不管什么樣的形式，其中的原則是：獎勵超額完成績效的人，而懲罰持續(xù)沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)績效的人，而績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，評價(jià)的公平性是操作的關(guān)鍵.步驟五：是實(shí)施管控改善。任何績效目標(biāo)都不會自動實(shí)現(xiàn),所以，我們需要在過程中構(gòu)建管控和改善機(jī)制，定期的會議是必不可少的。對于整個(gè)公司的績效管理體系,我們需要四種會議:戰(zhàn)略調(diào)整會、戰(zhàn)略回顧會、運(yùn)營總結(jié)會、個(gè)人評估會.這四種會議是按照討論話題的層次從高到低排列的。戰(zhàn)略調(diào)整會要討論的是戰(zhàn)略的正確性，如果戰(zhàn)略不正確，可以對戰(zhàn)略進(jìn)行修改，這是最高層次的會議，可以每年一次.戰(zhàn)略回顧會討論戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，也是涉及整個(gè)公司,但不會對戰(zhàn)略進(jìn)行大幅調(diào)整，可以每季度一次。運(yùn)營總結(jié)會一般就是部門層面進(jìn)行討論,討論目標(biāo)的完成情況及改進(jìn)方案,可以每月或每周一次。最后是個(gè)人績效評估，具體到某個(gè)員工的績效完成情況,可以每月或每周一次，對于非正式效評估，每天都可以進(jìn)行.這四類會議的有序開展,目的只有一個(gè)，保證公司完成績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績效戰(zhàn)略.以上就是打造高績效組織的五大步驟，通過對這五個(gè)步驟的闡述，大家可以發(fā)現(xiàn)，它們構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)。這就意味著，任何公司的績效管理都不是一蹴而就的，而是需要不斷的循環(huán)改善。只要堅(jiān)持按照這個(gè)循環(huán)來優(yōu)化公司的績效管理體系，我相信可以實(shí)現(xiàn)組織績效的真正突破。接下來,在管理層績效方面，我總結(jié)了高績效管理者的五項(xiàng)能力，如下圖所示:對于一個(gè)管理者需要具備什么樣的能力，每個(gè)人都會有自己的看法。而我所提出的五項(xiàng)能力，是以提升績效為目標(biāo)的，下面就給大家依次說明。能力一：聚焦戰(zhàn)略.這個(gè)能力大家可能很少聽過,但是，我個(gè)人認(rèn)為，這項(xiàng)能力是高績效管理者最關(guān)鍵的能力.什么是聚焦戰(zhàn)略呢?可以打一個(gè)比方：大家都知道,太陽的熱量是和強(qiáng)大的，但是,如果我們把一張紙放到太陽光下,能否自行燃燒呢？答案是不能。原因很簡單，太陽光的熱量是分散的,照射到紙面的熱量也是分散的,根本不足以讓紙燃燒。但是,如果我們在太陽與白紙之間加一個(gè)放大鏡，結(jié)果會如何呢？放大鏡會把太陽的熱量聚集于一點(diǎn)，讓紙張燃燒。所以，在一個(gè)組織中，管理者的關(guān)鍵使命就是聚焦。他們要把所有人力、物力、財(cái)力聚焦于戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果沒有了管理者，所有能量就沒有了方向,自然很難實(shí)現(xiàn)突破。對于管理者而言,實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)能力的聚焦最為重要.管理者承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一的責(zé)任。在這里,有幾種聚焦策略可以運(yùn)用，比如:溝通聚焦，檢查聚焦,激勵聚焦，評估聚焦,時(shí)間聚焦等。不管用什么樣的方式，作為管理者,首先必須明確的是組織戰(zhàn)略,然后每天都要回答的是：我要貢獻(xiàn)什么？我要如何凝聚團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？能力二：有效決策。管理者每天做的最多的事情是什么?決策。而決策的正誤，對整個(gè)組織的影響巨大。最近很多管理專家提出：一家企業(yè)的高度由這家企業(yè)的最高決策人的格局決定，我認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn),因?yàn)閺臎Q策的角度來看，能夠更好的理解這個(gè)結(jié)論。管理者的層級越高,所需要做的決策越少，但是決策的影響越大。實(shí)際上,所有偉大公司的誕生，都是源于創(chuàng)始人的一個(gè)決策。沒有這個(gè)決策，就沒有后來的創(chuàng)業(yè)與成功。反過來，很多公司的倒閉,也是由于最高領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤決策.在這里，我們不能保證管理者永遠(yuǎn)做出正確的決策，但是,管理者必須要掌握有效決策的原則。這里面就包括決策的要素，比如:問題識別,確定邊界條件,決策選擇，決策執(zhí)行，決策反饋等。不得不承認(rèn)的一點(diǎn)是,有些重大的決策,管理者靠的是直覺，但是，掌握有效決策的原則，可以避免自己在大多數(shù)時(shí)間犯錯(cuò)誤,減少不必要的損失。能力三：善用優(yōu)勢。大家可能都聽過木桶原理，是說一個(gè)木桶能盛水的多少，取決于木桶的最短板，這個(gè)原理幾乎是一個(gè)常識。但是，很多人把木桶原理進(jìn)行了推理，得出一個(gè)結(jié)論：一個(gè)人要想成功,關(guān)鍵是要克服自己的缺點(diǎn)。不知道您是否認(rèn)同？我個(gè)人認(rèn)為，這個(gè)結(jié)論誤導(dǎo)了很多人，包括管理者。很多管理者每天盯著下屬的缺點(diǎn)不放,總是希望下屬改掉所有缺點(diǎn)，可結(jié)果是什么呢?當(dāng)一個(gè)員工看似沒有缺點(diǎn)時(shí)，可能你也發(fā)現(xiàn)不到他的用處了。我的觀點(diǎn)是，一個(gè)人的成功，是因?yàn)樽畲笙薅劝l(fā)揮了自身的優(yōu)勢，而不是克服缺點(diǎn)。每個(gè)人的優(yōu)勢都不相同，關(guān)鍵是找到自己的優(yōu)勢，圍繞優(yōu)勢去構(gòu)建自己的職業(yè)路徑。而作為管理者,就是要善用身邊每一個(gè)人的優(yōu)勢，包括下屬，上級,同事,甚至是自己的家人.因?yàn)橹挥袃?yōu)勢才能創(chuàng)造最大價(jià)值.經(jīng)常有人談到管理者要把正確的人放到正確的位置上,而正確的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？從善用優(yōu)勢的角度看，管理者要把每個(gè)人安排到最能發(fā)揮自身優(yōu)勢的職位上，這樣才能實(shí)現(xiàn)最高績效。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人發(fā)揮自己的優(yōu)勢時(shí)，最容易成功，也最有成績感，管理成本也就最低。能力四：培養(yǎng)下屬。管理者之所以重要，是因?yàn)樗麄冇绊懼蝗喝?尤其是自己的下屬。一個(gè)優(yōu)秀管理者的評判標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)下屬絕對是關(guān)鍵的一條。對于組織的傳承來說，勢必要培養(yǎng)超越自己的下屬，否則,一個(gè)組織面臨的就是走下坡路。很多管理者擔(dān)心下屬超越自己,因此而采取各種打壓手段，最終只能是雙輸。反過來，如果一個(gè)管理者能夠培養(yǎng)出超越自己的下屬，不就充分證明自己更高的價(jià)值嗎？實(shí)際上，世界上最優(yōu)秀的CEO都是培養(yǎng)人才的大師。對于如何培養(yǎng)下屬,我總了幾個(gè)策略，包括：設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo),充分授權(quán)，教練技術(shù)，績效評估等。除了具體的策略之外，管理者要為下屬構(gòu)建一個(gè)自我提升的環(huán)境。因?yàn)楸举|(zhì)上，最快速的成長一定是發(fā)自內(nèi)心的。只靠管理者的一廂情愿，很可能事倍功半.所以,可以引入一些競爭對抗機(jī)制，讓下屬有緊迫感。同時(shí)，幫助下屬清晰自己的職業(yè)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動.能力五：激勵人心.我經(jīng)常在培訓(xùn)課上進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)研，問在場的學(xué)員:你們最近一周獲得過多少次表揚(yáng)？最近一個(gè)月呢?最近三個(gè)月呢?調(diào)查結(jié)果是，經(jīng)常受到表揚(yáng)的學(xué)員非常少。是因?yàn)榇蠹也慌ぷ魉詻]有受到表揚(yáng)嗎？我又做了一次調(diào)查，我問在場的經(jīng)理，你們最近一周之內(nèi)表揚(yáng)下屬的次數(shù)有多少？結(jié)果還是很少，問題的答案出來了。我發(fā)現(xiàn)，很多管理者不善于表揚(yáng)下屬，他們不懂得如何激勵人心。實(shí)際上，每個(gè)人一生當(dāng)中最精華的時(shí)間都是在工作中度過的，如果在這個(gè)過程中拿到的只是一份工資，我們會有充足的動力100%付出嗎？熟悉馬斯洛需求模型的人都明白，除了物質(zhì)層次的需求，員工在精神層次有更多的需求，包括關(guān)愛、自尊與成就感,而優(yōu)秀的管理者懂得構(gòu)建一個(gè)員工可以擁有成就感的環(huán)境和機(jī)制。而要做到這一點(diǎn)，我們必須把工作中的員工當(dāng)成完整的人去看待，他們有情感，有多重需求。而作為管理者，要用一顆真誠的心去發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人的優(yōu)秀,激發(fā)每一個(gè)人的自信與成就感，當(dāng)我們這樣做時(shí)會發(fā)現(xiàn)，原來絕大多數(shù)的員工都很有才華,都能為公司貢獻(xiàn)更大的價(jià)值。反過來,員工也會因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的真誠關(guān)注而更加投入.以上總結(jié)了高績效管理者的五項(xiàng)能力，這五項(xiàng)能力用一個(gè)詞來概括,就是“績效領(lǐng)導(dǎo)力”.提升績效是管理者的使命,而領(lǐng)導(dǎo)力是實(shí)現(xiàn)的途徑。而任何一項(xiàng)能力的養(yǎng)成，都是一個(gè)修煉的過程，需要持續(xù)的付出,最終會形成習(xí)慣.當(dāng)一個(gè)管理者很自然的把所有資源聚焦于公司的戰(zhàn)略,按照正確的原則做決策，善用下屬的優(yōu)勢,培養(yǎng)下屬的能力,發(fā)現(xiàn)下屬的閃光點(diǎn)時(shí),績效領(lǐng)導(dǎo)力就養(yǎng)成了,而回報(bào)也必然是巨大的.最后一個(gè)維度是員工績效，我總結(jié)了倍增員工績效的四大杠桿，如下圖所示：提到員工績效，很多人第一時(shí)間想到的就是如何改變員工,比如這幾年流行的“執(zhí)行力"培訓(xùn)，公司把所有員工組織到一起，請了一個(gè)專門講執(zhí)行力的老師授課,希望通過這種方式來提升員工的執(zhí)行力，而結(jié)果往往事與愿違.真正有效的管理，不是管理別人,而是從管理自己開始。而對于提升員工績效，我認(rèn)為，機(jī)制和環(huán)境要比思想教導(dǎo)重要且有效.在這里，我提出了四個(gè)績效杠桿。首先,我們要理解“杠桿”這個(gè)詞的意思。杠桿有一個(gè)重要的特點(diǎn)，那就是能夠讓你的力量倍增,也能倍減。增加或減少的關(guān)鍵就在于支點(diǎn)的選擇。我之所以認(rèn)為招聘、培訓(xùn)、薪酬、文化是績效杠桿，原因是他們影響的都不是個(gè)體,而是所有員工.做好了收益倍增，做不好損失巨大。那么，如何構(gòu)建這四大杠桿呢?杠桿一:招聘。中國有句古話叫：“病從口入”，所說的道理同樣適用于公司.那么，公司的入口是什么呢？就是招聘。如果招聘入口做不好，會給公司帶來巨大的損失。如果我們招聘了一個(gè)錯(cuò)誤的員工，而這個(gè)員工恰好又通過了試用期，在正式任用階段發(fā)現(xiàn)不合適，到我們辭退這名員工，少則半年，多則一年.直接損失成本是這名員工全年的工資!這里面還不包括招聘成本和該員工帶來的其它損失。所以，我們務(wù)必要把握好招聘入口！那么,如何做好招聘呢？我覺得要回答四個(gè)關(guān)鍵問題:我們要招什么樣的人？（數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn))我們?nèi)绾挝@些人?（招聘渠道)我們?nèi)绾芜x拔合適的人?（面試和甄選)我們?nèi)绾瘟糇∪?（順利度過適應(yīng)期)在這里我要強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：一是招聘前的標(biāo)準(zhǔn)確立很重要，從員工角度而言,要制定每個(gè)招聘崗位的勝任力模型;二是安排最有經(jīng)驗(yàn)的人參與面試，選拔嚴(yán)格才能降低任用風(fēng)險(xiǎn),同時(shí),在面試過程中,要以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的優(yōu)勢為核心要點(diǎn)，因?yàn)槲覀円玫木褪菃T工的優(yōu)勢;三是一定要做好入職培訓(xùn)，幫助員工快速融入公司,適應(yīng)環(huán)境.以上幾點(diǎn),是一個(gè)高效招聘的基本要求。招對人,是對公司最大的節(jié)約,用對人，是對公司最大的盈利!如果說人力資源部可以變成公司的盈利部門的話,那就先從做好招聘開始吧！杠桿二：培訓(xùn).關(guān)于培訓(xùn)，人力資源教科書里面已經(jīng)講得很詳細(xì),而在這里,我們要回答的一個(gè)問題是：在公司資源不充足的情況下,如何構(gòu)建一個(gè)高效的培訓(xùn)體系？對于一個(gè)培訓(xùn)體系，課程和講師是兩個(gè)限制因素。對于中國的很多企業(yè)而言，自行研發(fā)系列課程的能力有限,這個(gè)時(shí)候,如何發(fā)揮培訓(xùn)杠桿的作用呢?我覺得要抓住以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):一定要做好入職培訓(xùn)?？偛檬堑谝慌嘤?xùn)師。員工的成功分享是最好的培訓(xùn).入職培訓(xùn)的重要性我就不再重申了，不管公司的情況如何,至少要安排1—2天的入職培訓(xùn)。而總裁作為第一培訓(xùn)師，最好能夠參與入職培訓(xùn)。這代表了公司對新員工的重視。同時(shí)，我們不能忽視員工自身對培訓(xùn)的價(jià)值.什么樣的培訓(xùn)最有效果？我認(rèn)為是成功員工的分享.因?yàn)檫@會讓其他員工看到希望,當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)和自己差不多的人可以做到時(shí)，自己的信心也會加強(qiáng).這是一個(gè)雙贏的過程！我相信，任何公司都能做好這三點(diǎn)，關(guān)鍵是要堅(jiān)持，把培訓(xùn)做成常態(tài)，這樣，培訓(xùn)的杠桿作用就必然能夠發(fā)揮.杠桿三:薪酬.當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)管理者要給與員工成就感的同時(shí)，也不能忽視薪酬對于員工績效的促進(jìn)作用。從本質(zhì)上講，員工與企業(yè)之間是一個(gè)商業(yè)交換的過程，而薪酬是最基本的回報(bào)，在某種情況下，甚至是影響力最大的一種回報(bào),這一點(diǎn)從員工對薪酬的敏感度就可以看得出來.關(guān)于如何設(shè)計(jì)薪酬體系,由于篇幅限制，在這里就不能展開討論，但是，以下幾個(gè)原則可以給我們一些指導(dǎo)：在外部市場，一個(gè)公司的薪酬體系應(yīng)該具備競爭力,這樣才能吸引優(yōu)秀的員工，單靠給求職者“畫餅”的時(shí)代已經(jīng)過去了.在公司內(nèi)部,薪酬體系首先應(yīng)該具有公平性。絕對的公平是難以達(dá)到的，但是，我們必須重視“相對薪酬”對員工的影響。在績效管理體系相對完善的情況下,把績效和薪酬掛鉤，以實(shí)現(xiàn)薪酬對戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。杠桿四：文化。之所以把文化杠桿放到最后來談，是因?yàn)槲幕臉?gòu)建最為困難，但是，文化的影響也最為深遠(yuǎn).從管理角度來看,文化是“一只看不見的手”，這只手指引著所有員工的做事方式，在無形中約束員工的行為。在制度所不及的地方,文化將發(fā)揮力量。那么，接下來的一個(gè)關(guān)鍵問題是，如何構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化呢？對于這個(gè)問題的回答，至少會引出三個(gè)關(guān)鍵問題:文化的起源在哪里？如何識別企業(yè)的文化？如果植入企業(yè)文化？