錫恩咨詢4D績效考核操作方案

第第頁錫恩咨詢4D績效考核操作方案錫恩4D績效考核操作方案D3業(yè)績督導（Driven）D2關鍵業(yè)績指標（Design:KPI）D1明確崗位責任（DefineJobDescription）D4業(yè)績考核（Dominationofresult）經(jīng)營目標說到做到錫恩為客戶供應績效考核咨詢的四個基本啟程點第一,D1（DefineJobDescription）明確崗位責任兩點之間直線最短：公司業(yè)績與員工酬勞這兩點之間，責任是唯一的直線公司業(yè)績是企業(yè)的生命線，企業(yè)的業(yè)績是每一個員工創(chuàng)造的，是員工。但員工更多地對酬勞負責，而不是組織負責，因此，對關鍵崗位員工的考核不但僅是一個單純的“按勞調(diào)配”問題，而是要將“勞”與公司經(jīng)營目標建立起緊密的關系。第二,D2（Design:KPI）關鍵業(yè)績指標假如你覺得什么東西緊要，就把它量化，假如你不量化，就說明它不緊要。人們真正努力工作的動力，是知道自身努力之后，有什么結(jié)果。關鍵業(yè)績指標，就是明確告知每個人努力之后，會有什么結(jié)果。第三,D3（Driven）業(yè)績督導人們只會做你檢查的，而不會做你希望的。每個業(yè)務經(jīng)理，首先應當是人力資源經(jīng)理。管理就是讓別人實施你的想法。第四,D4（Dominationofresult）業(yè)績考核一個運動員，真正的動力是當冠軍。所以，我們必需每天都將成績告知運動員。這樣做的意義是：第一，運動員知道他自身離冠軍有多遠。第二，把那些沒有希望當冠軍的人淘汰，不再花氣力做無用功。明確崗位責任是組織競爭力最緊要的基礎，崗位責任的目的是建立起公司全部的事都有人自動負責。沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)與職位劃分，就會形成有人累死，有人閑死的混亂情形假如不能將全部人的崗位責任統(tǒng)一到公司始終如一的經(jīng)營方針上來，就不行能獲得員工的專業(yè)化與職業(yè)化，也就不行能真正留住員工。DefineJobDescriptionD1部分：明確崗位責任D1明確崗位責任（Dominationofresult）崗位責任包含兩大部分第一部分職位體系：如何從“人管人”轉(zhuǎn)移到“事管人”第一章職位體系結(jié)構(gòu)第二章職位等級架構(gòu)圖第二部分崗位貢獻說明書:在公司經(jīng)營方針下明確責權(quán)第一章明確公司經(jīng)營方針第二章設定部門目標和明確部門結(jié)果第三章明確崗位貢獻說明書第一部分職位體系：如何從“人管人”轉(zhuǎn)移到“事管人”第一章職位體系結(jié)構(gòu)沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)與職位劃分，就會造成有人累死，卻有人閑死的情形。一、搭建職位體系的三大原則完整，必需保證全部的關鍵職責都落實到崗位；清楚，必需保證各部門所負責的任務都是明確的，同時確保部門之間不要顯現(xiàn)扯皮；精簡，設置職位體系的目的是為了完成任務，而不是為了形式而形式，必需毫不留情地砍掉無用的職務。二、職位體系的兩大構(gòu)成部分一個公司的職位體系通常包含管理層和員工層兩個部分；高級管理層職位體系設置的依據(jù)是公司戰(zhàn)略，依據(jù)戰(zhàn)略的需要決議職位的增減、職責；中層管理者和員工層職位體系設置的依據(jù)是戰(zhàn)略的執(zhí)行，依據(jù)執(zhí)行的需要決議職位的增減、職責。第二章職位等級架構(gòu)圖一、職位等級架構(gòu)圖職級職位8級9級10級11級12級13級14級15級16級17級18級19級20級高管層決策機構(gòu)總經(jīng)理181920副總經(jīng)理1213141516171819中管層一級機構(gòu)正職1011121314151617副職/代職910111213141516助理8910111213141516二級機構(gòu)正職10111213141516副職/代職9101112131415助理89101112131415三級機構(gòu)正職101112131415副職/代職91011121314助理8910111213員工層決策機構(gòu)一級機構(gòu)二級機構(gòu)三級機構(gòu)主管11121314主辦910111213班長/組長/隊長89101112做事員891011工人8實習生技術系列技術一級總工程師1516171819技術二級副總工程師1415161718技術三級主任工程師1314151617技術四級副主任工程師1213141516技術五級主管工程師1112131415技術六級副主管工程師1011121314技術七級工程師89101112技術八級助理工程師891011技術九級技術員89技術十級實習生職位等級架構(gòu)是目前應用最為廣泛的、確定崗位工資的方法，特別是對于人才的市場價格相對穩(wěn)定、崗位級別劃分比較細致的制造業(yè)。職位等級架構(gòu)的優(yōu)點和缺點優(yōu)點使得不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望；e例如：技術序列員工最低是3級，最高可以實現(xiàn)19級，而副總經(jīng)理的最高級別也就是19級；由于每個等級均有可供參考的付薪范圍，便于管理者與員工的溝通；e例如：總工程師從15級19級，范圍很明確，易于確定基本薪酬級別；易于使用，對管理者的專業(yè)技能不做特別的要求；e例如：企業(yè)人力資源管理者只需參照上表做出自身公司的職位等級架構(gòu)，對員工的職位等級和基本薪酬管理對號入座就好；缺點對具有廣泛的職業(yè)技能和較高個人素養(yǎng)的員工不能從薪酬中予以更多的關注或體現(xiàn)；e這種方式只是給出各種級別崗位的基本薪酬范圍，不能特別好體現(xiàn)較高個人素養(yǎng)的員工，需要通過其他考核激勵方法；案例：某公司的職位等級架構(gòu)將公司全部崗位分成以下7個層次，如下所示：崗位分層生產(chǎn)序列技術序列職能序列（綜合/企管/行政/財務）市場序列第七層（高層）公司總經(jīng)理第六層（高層）公司副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理總經(jīng)理助理第五層（中層）生產(chǎn)計劃部部長品管部部長/新品部部長/供應部部長技術部部長高級工程師綜合部部長/財務部部長/企管部部長/行政部部長市場部部長第四層（中層）總調(diào)度/生產(chǎn)主管/質(zhì)檢主任/品質(zhì)工程師/模具主管工程師/技術咨詢工程師/開發(fā)辦主任/試驗中心主任副部長總編第三層（普通員工）調(diào)度員/計劃員外協(xié)員/倉庫主任助理工程師工藝員企管管理員助理睬計師保安室主任編輯第二層（普通員工）質(zhì)檢員/統(tǒng)計員核價員/跟單員/采購員試驗員/技術員繪圖員/技術服務員出納/會計/合同管理、聯(lián)絡員、樣品管理、清欠員第一層（普通員工）倉庫保管員文員/前臺/司機/文印第二步：選取基準崗位在每層的若干崗位中選取一個崗位做為基準崗位1）什么是基準崗位在進行企業(yè)的薪資體系設計和調(diào)整中，選擇部分工作崗位做為樣本進行重點分析，這些崗位就是基準崗位。2）選擇基準崗位的三大原則a）代表性：選取最代表企業(yè)特質(zhì)的崗位作為基準崗位，使薪資體系更結(jié)合企業(yè)實際。b）典型性：將企業(yè)最緊要的崗位作為基準崗位，特地進行考察和分析，以便薪資體系能夠滿足緊要崗位的激勵機制。c）全面性：為使基準崗位能夠代表全體?；鶞蕧徫槐匦鑿母叩降?，保證每層都有一個。3）在上述企業(yè)的職位等級架構(gòu)圖中，選取各層的基準崗位為：職等基準崗位第五層高級工程師第四層工程師第三層助理工程師第二層會計/出納第一層文員/前臺第三步：評分、分級對在同一層的員工進行評分、分級1）評分標準（目的是給在同一層的員工進行評分、分級）：貢獻（40%）對企業(yè)的影響（15%）大（15）中（10）?。?）監(jiān)督管理的難度（15%）有二級下屬（15）下屬為專業(yè)人員（10）下屬為普通員工（5）責任范圍（10%）直接責任（10）間接責任（5）純輔佑襄助性工作（2）本領（20%）解決問題難度（10%）獨立創(chuàng)造性工作（10）工作多而雜（5）簡單、重復性工作（2）經(jīng)驗（5%）本崗3年以上（5）工作三年以上（2）工作一年以上（1）學歷（5%）本科（5）大專（3）中專（2）高中（1）表現(xiàn)（40%）責任心（15%）特別負責（15）負責（10）一般（5）工作效果（15%）最好（15）中等（10）一般（5）工作態(tài)度（10%）特別好（10）中等（7）一般（3）說明：e本標準的選取參考了美世公司的《國際職位評估系統(tǒng)》的職位評估因素；e本表限于在一個層次內(nèi)打分使用；e每個因素給出了高中低三個參考分，介于中心的可以打其它分值，也可以打零分；e建議在實在試用中，遇到典型的人員、因素，可以選為標桿作參考。第二部分崗位貢獻說明書:在公司經(jīng)營方針下明確責權(quán)第一章明確公司經(jīng)營方針經(jīng)營方針是一家公司最明確的是非界限!案例：為什么在麥當勞，清潔工都能成為CEO？【麥當勞“少年”掌門掃洗手間出身】20**年4月19日，麥當勞公司董事會推選時年43歲的現(xiàn)任總裁兼首席運營官查理貝爾為麥當勞公司新任總裁兼首席執(zhí)行官，他因此成為第一位非美國人的麥當勞公司掌門人，而且也是麥當勞最年輕的首席執(zhí)行官。從15歲在麥當勞清掃洗手間開始，到43歲成為麥當勞最年輕的首席執(zhí)行官，查理貝爾成為麥當勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。那么貝爾為什么可以從清潔工做到全球CEO呢？我們來瞧一瞧貝爾在麥當勞的經(jīng)過。從清潔工到店面經(jīng)理查理貝爾和麥當勞的淵源可以追溯到28年前。那時候，年僅15歲的貝爾由于家境不富有，在澳大利亞的一家麥當勞打工。作為學生，他從沒想過在那里發(fā)展，只想掙點零用錢。貝爾在麥當勞的第一份工作是清掃洗手間。雖說掃洗手間的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實實。他常常是掃完洗手間，接著就擦地板；地板干凈了，又去幫著翻翻烘烤中的漢堡包。而這一切被這家麥當勞的老板麥當勞在澳大利亞的奠基人彼得里奇看在眼里。沒多久，里奇就勸服貝爾簽署了員工培訓協(xié)議，把貝爾引向正規(guī)職業(yè)培訓。培訓結(jié)束后，里奇又把貝爾放在店內(nèi)各個崗位“全面摔打”。雖然只是鐘點工，但悟性出眾的貝爾不負里奇一片苦心。經(jīng)過幾年磨練，他全面掌握了麥當勞的生產(chǎn)、服務、管理等一系列工作。19歲那年，貝爾被提升為澳大利亞最年輕的麥當勞店面經(jīng)理。認真研究業(yè)務和顧客消費規(guī)律無論處在哪個職位，查理貝爾都特別認真研究業(yè)務和顧客消費規(guī)律。譬如他知道中午和黃昏道路上車最多時其實也是顧客最需要麥當勞的時候，這樣貝爾在麥當勞就養(yǎng)成了一個習慣就是，常常會和員工們一道親自站柜臺服務，接待顧客。這個習慣始終保持到當董事長，所以貝爾被成為“近年來餐飲業(yè)中唯一親自站柜臺的董事長”。貝爾總不忘琢磨如何服務顧客。在他降生和成長的澳大利亞，他創(chuàng)造了名為“麥咖啡”的咖啡店，為顧客供應了一個可以從容品嘗咖啡和小點心的地方。后來的麥咖啡開到了澳大利亞以外的很多地方，大受歡迎。不絕進取使得他27歲成為麥當勞澳大利亞公司副總裁，29歲成為麥當勞澳大利亞公司董事會成員。他在任期間，麥當勞在澳大利亞的連鎖店從388家加添到683家。后來又被調(diào)到麥當勞美國總部，并先后擔負亞太、中東和非洲地區(qū)總裁，歐洲地區(qū)總裁及麥當勞芝加哥總部負責人。20**年底，他被提升為首席運營官。在其擔負總裁兼首席運營官期間，貝爾負責麥當勞公司在118個國家的超出3萬家麥當勞餐廳的經(jīng)營和管理，并從20**年起開始進入董事會。43歲成為麥當勞全球掌門人。作為麥當勞歷史上最年輕的總裁，貝爾被稱為“麥當勞的巨無霸”。這番經(jīng)過使貝爾成為麥當勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。所以貝爾會在新聞發(fā)布會上說：“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工，19歲就成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理。我能做到，你們也能做到，明天的總裁就在今日的這些明星員工中心。”【什么才是麥當勞所支持和鼓舞的？】這就是麥當勞的氣力，或者更確實的說，是經(jīng)營方針在企業(yè)中的氣力，使做事符合經(jīng)營方針的人才脫穎而出，使公司沿著統(tǒng)一的方向前進。所以，麥當勞的CEO會說，他忘不了當年掃洗手間的情景。他希望麥當勞的洗手間比其他全部快餐店的洗手間都干凈。就像麥當勞每一位新進入的年輕人，要當4～6個月的實習助理，學習保持清潔和最佳服務的方法一樣，麥當勞的CEO查理貝爾，也是從最初的清潔工，一步一步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、CEO的，一個沒有什么學歷的人，為什么能夠成為麥當勞全球的掌門人？我們可以看到，他的經(jīng)過中最多的字眼就是“清潔”，“干凈”，“服務顧客”等等。貝爾的故事說明，越是與麥當勞的“品質(zhì)、服務、清潔、物有所值”相全都的，越是能夠得到麥當勞的支持和鼓舞，也因此越是有機會成為麥當勞的領導人。第二章設定部門目標和明確部門結(jié)果明確工作目標至少能提高50%的效率!設定目標的三大問題工作目標一多就會沒有重點，所以工作目標一般不超出3個。每個工作目標要定義結(jié)果，而且目標分為“底線目標”和“超出期望的附加目標”。不同的工作目標應針對不同的工作方面，不應重復。明確結(jié)果的兩大要點由決策層和部門負責人依據(jù)公司的主題，一起確定各部門的關鍵結(jié)果定義。依據(jù)結(jié)果定義，明確獎懲措施，填寫結(jié)果承諾責任書，由公司決策層審批。操作模板（一）：緊要部門的工作目標模板說明：本模板僅供應示意，企業(yè)可以依據(jù)實際情況進行選擇，部門目標原則上不能多于3個。模板中部門目標內(nèi)容的選取，在大多數(shù)行業(yè)、大多數(shù)企業(yè)具有相對的普遍意義。正常情況下，部門目標設定，一般是企業(yè)依據(jù)實際經(jīng)驗，由公司決策層和該部門、財務部門、人力資源部門，共同參加設定。底線目標與超出期望的附加目標之間，應保持確定的區(qū)間，不能是連續(xù)的。底線目標是對部門最基本的要求，是上級對下級部門目標可以接受的下限，沒有任何商討的余地；超出期望的附加目標，是指能夠超出客戶的最初預期目標，為公司或客戶帶來意外價值，原則上要比底線目標高出很多。模板1：銷售部門工作目標關鍵要點：銷售部門是企業(yè)各部門中業(yè)績導向最突出，也最易衡量結(jié)果的部門之一，因此，財務目標、市場目標等業(yè)績導向的目標是首要選擇，企業(yè)依據(jù)自身的實際需要，可以選擇銷售額、應收帳款額或大客戶數(shù)量等，作為銷售部門的工作目標。工作目標領域關鍵領域的結(jié)果定義（示意）服務客戶備注底線目標（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工供應的最基本的支持和服務有哪些？服務或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r財務目標銷售額保持增長實現(xiàn)預期目標的70%以上；銷售費用掌控在預期目標的120%以下；應收帳款額掌控在預期目標的110%以下；（注：對于大多數(shù)企業(yè)而言，銷售費用掌控和應收帳款額度的掌控都是影響企業(yè)利潤和現(xiàn)金流的關鍵指標）公司、客戶對于定量目標，企業(yè)依據(jù)該項目標實現(xiàn)的難易程度定出上級部門可以接受的下限。r市場目標大客戶開發(fā)數(shù)量實現(xiàn)預期目標的80%以上；客戶滿意度平均實現(xiàn)80分以上；渠道代理商數(shù)量實現(xiàn)預期目標的80%以上。（注：實踐證明大客戶為企業(yè)帶來的價值遠遠高于一般客戶；客戶滿意度帶來了客戶對企業(yè)價值的評估指標；渠道代理商數(shù)量代表企業(yè)區(qū)域市場的實力）客戶同上r組織目標員工滿意度超出行業(yè)平均水平；人均業(yè)績增長速度超出去年同期水平。（注：對于銷售部門，其組織目標最緊要的就是團隊氣力和業(yè)績，因此，員工滿意度和人均業(yè)績是反映這兩個目標的較好選擇）員工員工滿意度高于行業(yè)平均水平才略保證企業(yè)銷售部門最起碼的團隊氣力。人均業(yè)績增長超出去年同期也是保持企業(yè)銷售本領的最低要求。超出期望（超出客戶預期，能夠為公司帶來附加值）對顧客或其它部門供應了哪些附加的服務？服務或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r財務目標銷售額保持增長實現(xiàn)預期目標的100%以上；銷售費用掌控在預期目標的80%以下；應收帳款率掌控在預期目標的70%以下；客戶對于定量目標，企業(yè)依據(jù)實際經(jīng)驗和期望來確定“超出期望的目標區(qū)間”r市場目標大客戶開發(fā)數(shù)量實現(xiàn)預期目標的100%以上；客戶滿意度平均實現(xiàn)90分以上；渠道代理商數(shù)量實現(xiàn)預期目標的100%以上?？蛻敉蟫組織目標員工滿意度是行業(yè)平均水平的1.5倍以上；人均業(yè)績增長速度是同期水平的1.5倍以上。員工同上模板2：生產(chǎn)部門工作目標關鍵要點：對于大多數(shù)企業(yè)而言，本錢、質(zhì)量和交貨周期（速度）等，是生產(chǎn)部門最緊要的工作目標，因此三者之間可以有所偏重，但原則上三者缺一不行。工作目標領域關鍵領域的結(jié)果定義（示意）服務客戶備注底線目標（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工供應的最基本的支持和服務有哪些？服務或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r財務目標生產(chǎn)本錢降低率實現(xiàn)預期目標的90%；公司及財務部對于定量目標，企業(yè)依據(jù)該項目標實現(xiàn)的難易程度定出上級部門可以接受的下限。r運營目標產(chǎn)品質(zhì)量合格率實現(xiàn)預期目標的90%；生產(chǎn)任務定時完成率實現(xiàn)預期目標的100%。（注：產(chǎn)品質(zhì)量和定時交貨對于產(chǎn)品制造而言變得越來越緊要，甚至成為客戶對企業(yè)要求的底線，這種趨勢在汽車、家電、IT行業(yè)漸漸被廣泛驗證）銷售部門同上r組織目標員工滿意度超出行業(yè)平均水平；員工流失率低于行業(yè)平均水平。（注：對于生產(chǎn)部門，員工穩(wěn)定是保證生產(chǎn)穩(wěn)定特別特別緊要的要素之一，員工滿意度和員工流失率從正反兩個方面反映這個目標）員工員工滿意度和流失率對于生產(chǎn)部門的員工穩(wěn)定尤其緊要。超出期望（超出最基本要求，能夠為公司帶來附加值）對顧客或其它部門供應了哪些附加的服務？服務或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r財務目標生產(chǎn)本錢降低率實現(xiàn)預期目標的100%以上；銷售部門對于定量目標，企業(yè)依據(jù)實際經(jīng)驗和期望來確定“超出期望的目標區(qū)間”r運營目標產(chǎn)品質(zhì)量合格率實現(xiàn)預期目標的100%以上；生產(chǎn)任務定時完成率實現(xiàn)預期目標的100%以上。銷售部門同上r組織目標員工滿意度是行業(yè)平均水平的1.5倍；員工流失率低于行業(yè)平均水平的80%。員工同上操作模板（二）：部門結(jié)果承諾責任書模板說明：本模板僅供應銷售部門和研發(fā)部門作為示意，企業(yè)可以依據(jù)實際情況，對其他進行仿佛操作。結(jié)果承諾責任書的兩大要點n一是上級與下級部門之間對結(jié)果的定義，其終極標準是上級（直接客戶）的最終滿意。對于不易量化的目標或結(jié)果，雙方的不絕溝通特別緊要，有些結(jié)果的定義是在溝通過程中不絕明確的，因此，溝通是保證最終結(jié)果獲得客戶滿意的關鍵因素。n二是雙方設定的獎懲措施要求科學、明確，即獎懲措施要與目標或結(jié)果的實際價值相匹配，同時采取“大激勵，小懲罰”的獎懲原則。模板1：銷售部門結(jié)果承諾責任書銷售部門結(jié)果承諾責任書部門：銷售部部門負責人簽字：公司總經(jīng)理簽字：時間：注：模板僅供應示意，因此結(jié)果定義、完成時間和獎懲措施要依據(jù)企業(yè)實際情況進行相應調(diào)整。完成期限：20**1001至20**1031獎懲措施懲罰措施：當?shù)狡谖茨芡瓿深A期目標的80%以上時，對部門處以5萬元的罰款。嘉獎措施：當完成目標的100%以上時，對部門予以10萬元的獎金激勵，另外，超額部分提成50%作為部門嘉獎。結(jié)果定義：實現(xiàn)新產(chǎn)品銷售額100萬。模板2：研發(fā)部門結(jié)果承諾責任書研發(fā)部門結(jié)果承諾責任書部門：研發(fā)部注：模板僅供應示意，因此結(jié)果定義、完成時間和獎懲措施要依據(jù)企業(yè)實際情況進行相應調(diào)整。完成期限：20**0901至20**1131獎懲措施懲罰措施：當未能實現(xiàn)100%完成或銷售部門對結(jié)果不滿意時，對部門處以5萬元罰款。每遲一天罰款1萬元。嘉獎措施：當超出期望地提前完成目標的100%以上時，每提前一天嘉獎1萬元，假如銷售部門對結(jié)果特別滿意，直接嘉獎10萬元。部門負責人簽字：公司總經(jīng)理簽字：時間：結(jié)果定義：100%地完成由銷售部門下達的項目任務書，并保證銷售部門對結(jié)果基本滿意。第三章崗位貢獻說明書崗位貢獻說明書，是一種簡單有效的管理工具，明確說明崗位的目的和工作貢獻、工作關系、任職選拔要求等。訂立崗位貢獻說明書，緊要解決兩大問題。一、明確崗位的工作貢獻不看苦勞看功勞明確結(jié)果是工作貢獻說明的緊要內(nèi)容。工作貢獻說明具有以下特征：描述了該崗位的工作成績而非職責；不是告知你應當怎樣做，而是告知你做到那些才有功勞。二、訂立選拔要點重點要求和底線要求重點要求：20%的本領產(chǎn)生了80%的工作貢獻，這20%的本領就是重點要求。底線要求：底線要求是候選人必需具備的條件，否則將被直接淘汰出局。附加要求：可供選擇的輔佑襄助性選拔條件。財務經(jīng)理選拔要點：重點要求：具有全面的財務專業(yè)知識、賬務處理及財務管理經(jīng)驗；精通國家財稅法律規(guī)范，具備優(yōu)秀的職業(yè)推斷本領和豐富的財會項目分析處理經(jīng)驗；底線要求熟識國際和國內(nèi)會計準則以及相關的財務、稅務、審計法規(guī)、政策；為人正直、責任心強、作風嚴謹、工作認真認真。附加要求會計、財務或相關專業(yè)本科以上學歷；跨行業(yè)財務工作經(jīng)過者優(yōu)先考慮；有較強的溝通協(xié)調(diào)本領；熟識境內(nèi)外上市公司財務規(guī)定，從事過兼并、重組、上市等相關項目的實在實施；良好的中英文口頭及書面表達本領。能夠產(chǎn)生80%的工作貢獻的本領。不具備這些的條件的候選人，將被直接淘汰出局?？晒┻x擇的輔佑襄助性選拔條件。三、常見職位的崗位貢獻說明書1.高層管理職位1.1總經(jīng)理（總裁）職位名稱總經(jīng)理（總裁）職位代碼所屬部門職系職等職級直屬上級董事會薪金標準填寫日期核準人職位概要:訂立和實施公司總體戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃；建立和健全公司的管理體系與組織結(jié)構(gòu)；主持公司的日常經(jīng)營管理工作，實現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標和發(fā)展目標。工作貢獻:1.明確的戰(zhàn)略目標、業(yè)務規(guī)劃、經(jīng)營方針和經(jīng)營形式；2.公司經(jīng)營業(yè)績提升；3.公司團隊凝集力加強；4.內(nèi)部管理更加規(guī)范；5.資金使用安全高效；6.公司重點突發(fā)事件妥當處理；7.公司企業(yè)文化發(fā)展提升；8.公司的組織執(zhí)行力提升。選拔要點:重點要求：具備把握企業(yè)發(fā)展全局的本領；具有敏銳的商業(yè)觸覺、擅長把握市場發(fā)展方向；有很強的感召力和凝集力。底線要求：把握結(jié)果的本領，擅長打造組織執(zhí)行力；具有優(yōu)秀的團隊領導本領；擅長協(xié)調(diào)、溝通。附加要求：企業(yè)管理、工商管理、行政管理等相關專業(yè)碩士以上學歷。10年以上企業(yè)管理工作經(jīng)驗，至少5年以上企業(yè)全面管理工作經(jīng)驗。掌握先進企業(yè)管理模式及精要，具有先進的管理理念；嫻熟使用辦公軟件。直接下屬間接下屬晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位1.2人力資源副總職位名稱人力資源總監(jiān)職位代碼所屬部門職系職等職級直屬上級總經(jīng)理薪金標準填寫日期核準人職位概要:規(guī)劃、引導、協(xié)調(diào)公司的人力資源管理與組織建設，最大限度地開發(fā)人力資源，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)和長期發(fā)展。工作貢獻:1.明確的公司人力資源戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展規(guī)劃；2.更完善的公司人力資源管理體系；3.有關組織建設和調(diào)整等方面的信息和建議；4.企業(yè)文化得到發(fā)展和傳播；5.公司主管以上的管理者具有清楚的職業(yè)生涯規(guī)劃；6.公司重點人力資源問題妥當處理。選拔要點:緊要要求：具有戰(zhàn)略思維，有本領建立、整合不同的工作團隊；具有解決多而雜問題的本領。底線要求：熟識國家、地區(qū)及合同管理、勞動人事、薪金福利、培訓等方面法律法規(guī)及政策；對人力資源管理體系有深入的了解和豐富的實踐經(jīng)驗；優(yōu)秀的激勵、溝通、協(xié)調(diào)、團隊領導本領，責任心強。附加要求:本科以上學歷。8年以上相關工作經(jīng)驗，3年以上人力資源總監(jiān)或人力資源部經(jīng)理工作經(jīng)驗。對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實踐經(jīng)驗積累，對人力資源管理各個職能模塊均有較深入的認得。直接下屬間接下屬晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位1.4營銷副總職位名稱市場總監(jiān)（CFO）職位代碼所屬部門職系職等職級直屬上級總經(jīng)理薪金標準填寫日期核準人職位概要:規(guī)劃訂立公司的營銷戰(zhàn)略與策略，并推動實施，實現(xiàn)銷售目標。工作貢獻:1.明確的營銷戰(zhàn)略；2.完成銷售目標；3.產(chǎn)品的市場表現(xiàn)提升，公司品牌價值提升；4.整體人員素養(yǎng)提升；營銷隊伍發(fā)展整體銷售本領提高；5.營銷管理更加規(guī)范；6.客戶滿意度提升。選拔要點:重點要求：樂觀進取的精神；勇于承當責任，能夠經(jīng)受巨大壓力；優(yōu)秀的市場策劃本領和運作本領；猛烈的結(jié)果導向，擅長打造組織執(zhí)行本領。底線要求：高度的工作熱誠，優(yōu)秀的團隊激勵本領；出色的人際溝通本領；敏銳地市場感知本領。附加要求:本科以上學歷。8年以上企業(yè)市場管理工作經(jīng)驗，3年以上市場部經(jīng)理工作經(jīng)驗；對市場營銷工作有深刻認知；緊密的媒體合作關系，具備大型活動的現(xiàn)場管理本領；嫻熟操作辦公軟件；優(yōu)秀的英語聽、說、讀、寫本領；良好的團隊合作精神；較強的察看力和應變本領。直接下屬間接下屬晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位1.5生產(chǎn)副總職位名稱生產(chǎn)總監(jiān)職位代碼所屬部門職系職等職級直屬上級總經(jīng)理薪金標準填寫日期核準人職位概要:組織訂立并執(zhí)行公司生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃，組織、管理、掌控和監(jiān)督生產(chǎn)系統(tǒng)，以實現(xiàn)公司生產(chǎn)目標。工作貢獻:1.明確的生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃；2.實現(xiàn)公司生產(chǎn)目標；3.經(jīng)審定的年度生產(chǎn)計劃及總預算；4.更加完善的生產(chǎn)質(zhì)量體系；5.更加先進的生產(chǎn)系統(tǒng)；6.生產(chǎn)中的問題妥當解決；7.生產(chǎn)效率提高；8.生產(chǎn)管理更加規(guī)范；選拔要點:重點要求：優(yōu)秀的領導本領，計劃與執(zhí)行本領；豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗；底線要求：熟識所在行業(yè)的生產(chǎn)過程；熟識生產(chǎn)規(guī)程以及質(zhì)量標準；優(yōu)秀的組織協(xié)調(diào)本領。附加要求：理工類或相關專業(yè)本科以上學歷。5年以上相關行業(yè)生產(chǎn)管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗，在部門經(jīng)理崗位上工作2年以上。熟識所在行業(yè)的生產(chǎn)過程，熟識原材料子的供應渠道；具備良好的生產(chǎn)經(jīng)營管理理念，有確定財務與法律知識；嫻熟使用辦公軟件；良好的英文基礎。能經(jīng)受較大的工作壓力；能夠率領團隊，較好的團隊合作精神。直接下屬間接下屬晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位篇2:錫恩咨詢4D績效考核操作方案錫恩4D績效考核操作方案D3業(yè)績督導（Driven）D2關鍵業(yè)績指標（Design:KPI）D1明確崗位責任（DefineJobDescription）D4業(yè)績考核（Dominationofresult）經(jīng)營目標說到做到錫恩為客戶供應績效考核咨詢的四個基本啟程點第一,D1（DefineJobDescription）明確崗位責任兩點之間直線最短：公司業(yè)績與員工酬勞這兩點之間，責任是唯一的直線公司業(yè)績是企業(yè)的生命線，企業(yè)的業(yè)績是每一個員工創(chuàng)造的，是員工。但員工更多地對酬勞負責，而不是組織負責，因此，對關鍵崗位員工的考核不但僅是一個單純的“按勞調(diào)配”問題，而是要將“勞”與公司經(jīng)營目標建立起緊密的關系。第二,D2（Design:KPI）關鍵業(yè)績指標假如你覺得什么東西緊要，就把它量化，假如你不量化，就說明它不緊要。人們真正努力工作的動力，是知道自身努力之后，有什么結(jié)果。關鍵業(yè)績指標，就是明確告知每個人努力之后，會有什么結(jié)果。第三,D3（Driven）業(yè)績督導人們只會做你檢查的，而不會做你希望的。每個業(yè)務經(jīng)理，首先應當是人力資源經(jīng)理。管理就是讓別人實施你的想法。第四,D4（Dominationofresult）業(yè)績考核一個運動員，真正的動力是當冠軍。所以，我們必需每天都將成績告知運動員。這樣做的意義是：第一，運動員知道他自身離冠軍有多遠。第二，把那些沒有希望當冠軍的人淘汰，不再花氣力做無用功。明確崗位責任是組織競爭力最緊要的基礎，崗位責任的目的是建立起公司全部的事都有人自動負責。沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)與職位劃分，就會形成有人累死，有人閑死的混亂情形假如不能將全部人的崗位責任統(tǒng)一到公司始終如一的經(jīng)營方針上來，就不行能獲得員工的專業(yè)化與職業(yè)化，也就不行能真正留住員工。DefineJobDescriptionD1部分：明確崗位責任D1明確崗位責任（Dominationofresult）崗位責任包含兩大部分第一部分職位體系：如何從“人管人”轉(zhuǎn)移到“事管人”第一章職位體系結(jié)構(gòu)第二章職位等級架構(gòu)圖第二部分崗位貢獻說明書:在公司經(jīng)營方針下明確責權(quán)第一章明確公司經(jīng)營方針第二章設定部門目標和明確部門結(jié)果第三章明確崗位貢獻說明書第一部分職位體系：如何從“人管人”轉(zhuǎn)移到“事管人”第一章職位體系結(jié)構(gòu)沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)與職位劃分，就會造成有人累死，卻有人閑死的情形。一、搭建職位體系的三大原則完整，必需保證全部的關鍵職責都落實到崗位；清楚，必需保證各部門所負責的任務都是明確的，同時確保部門之間不要顯現(xiàn)扯皮；精簡，設置職位體系的目的是為了完成任務，而不是為了形式而形式，必需毫不留情地砍掉無用的職務。二、職位體系的兩大構(gòu)成部分一個公司的職位體系通常包含管理層和員工層兩個部分；高級管理層職位體系設置的依據(jù)是公司戰(zhàn)略，依據(jù)戰(zhàn)略的需要決議職位的增減、職責；中層管理者和員工層職位體系設置的依據(jù)是戰(zhàn)略的執(zhí)行，依據(jù)執(zhí)行的需要決議職位的增減、職責。第二章職位等級架構(gòu)圖一、職位等級架構(gòu)圖職級職位8級9級10級11級12級13級14級15級16級17級18級19級20級高管層決策機構(gòu)總經(jīng)理181920副總經(jīng)理1213141516171819中管層一級機構(gòu)正職1011121314151617副職/代職910111213141516助理8910111213141516二級機構(gòu)正職10111213141516副職/代職9101112131415助理89101112131415三級機構(gòu)正職101112131415副職/代職91011121314助理8910111213員工層決策機構(gòu)一級機構(gòu)二級機構(gòu)三級機構(gòu)主管11121314主辦910111213班長/組長/隊長89101112做事員891011工人8實習生技術系列技術一級總工程師1516171819技術二級副總工程師1415161718技術三級主任工程師1314151617技術四級副主任工程師1213141516技術五級主管工程師1112131415技術六級副主管工程師1011121314技術七級工程師89101112技術八級助理工程師891011技術九級技術員89技術十級實習生職位等級架構(gòu)是目前應用最為廣泛的、確定崗位工資的方法，特別是對于人才的市場價格相對穩(wěn)定、崗位級別劃分比較細致的制造業(yè)。職位等級架構(gòu)的優(yōu)點和缺點優(yōu)點使得不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望；e例如：技術序列員工最低是3級，最高可以實現(xiàn)19級，而副總經(jīng)理的最高級別也就是19級；由于每個等級均有可供參考的付薪范圍，便于管理者與員工的溝通；e例如：總工程師從15級19級，范圍很明確，易于確定基本薪酬級別；易于使用，對管理者的專業(yè)技能不做特別的要求；e例如：企業(yè)人力資源管理者只需參照上表做出自身公司的職位等級架構(gòu)，對員工的職位等級和基本薪酬管理對號入座就好；缺點對具有廣泛的職業(yè)技能和較高個人素養(yǎng)的員工不能從薪酬中予以更多的關注或體現(xiàn)；e這種方式只是給出各種級別崗位的基本薪酬范圍，不能特別好體現(xiàn)較高個人素養(yǎng)的員工，需要通過其他考核激勵方法；案例：某公司的職位等級架構(gòu)將公司全部崗位分成以下7個層次，如下所示：崗位分層生產(chǎn)序列技術序列職能序列（綜合/企管/行政/財務）市場序列第七層（高層）公司總經(jīng)理第六層（高層）公司副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理總經(jīng)理助理第五層（中層）生產(chǎn)計劃部部長品管部部長/新品部部長/供應部部長技術部部長高級工程師綜合部部長/財務部部長/企管部部長/行政部部長市場部部長第四層（中層）總調(diào)度/生產(chǎn)主管/質(zhì)檢主任/品質(zhì)工程師/模具主管工程師/技術咨詢工程師/開發(fā)辦主任/試驗中心主任副部長總編第三層（普通員工）調(diào)度員/計劃員外協(xié)員/倉庫主任助理工程師工藝員企管管理員助理睬計師保安室主任編輯第二層（普通員工）質(zhì)檢員/統(tǒng)計員核價員/跟單員/采購員試驗員/技術員繪圖員/技術服務員出納/會計/合同管理、聯(lián)絡員、樣品管理、清欠員第一層（普通員工）倉庫保管員文員/前臺/司機/文印第二步：選取基準崗位在每層的若干崗位中選取一個崗位做為基準崗位1）什么是基準崗位在進行企業(yè)的薪資體系設計和調(diào)整中，選擇部分工作崗位做為樣本進行重點分析，這些崗位就是基準崗位。2）選擇基準崗位的三大原則a）代表性：選取最代表企業(yè)特質(zhì)的崗位作為基準崗位，使薪資體系更結(jié)合企業(yè)實際。b）典型性：將企業(yè)最緊要的崗位作為基準崗位，特地進行考察和分析，以便薪資體系能夠滿足緊要崗位的激勵機制。c）全面性：為使基準崗位能夠代表全體。基準崗位必需從高到低，保證每層都有一個。3）在上述企業(yè)的職位等級架構(gòu)圖中，選取各層的基準崗位為：職等基準崗位第五層高級工程師第四層工程師第三層助理工程師第二層會計/出納第一層文員/前臺第三步：評分、分級對在同一層的員工進行評分、分級1）評分標準（目的是給在同一層的員工進行評分、分級）：貢獻（40%）對企業(yè)的影響（15%）大（15）中（10）?。?）監(jiān)督管理的難度（15%）有二級下屬（15）下屬為專業(yè)人員（10）下屬為普通員工（5）責任范圍（10%）直接責任（10）間接責任（5）純輔佑襄助性工作（2）本領（20%）解決問題難度（10%）獨立創(chuàng)造性工作（10）工作多而雜（5）簡單、重復性工作（2）經(jīng)驗（5%）本崗3年以上（5）工作三年以上（2）工作一年以上（1）學歷（5%）本科（5）大專（3）中專（2）高中（1）表現(xiàn)（40%）責任心（15%）特別負責（15）負責（10）一般（5）工作效果（15%）最好（15）中等（10）一般（5）工作態(tài)度（10%）特別好（10）中等（7）一般（3）說明：e本標準的選取參考了美世公司的《國際職位評估系統(tǒng)》的職位評估因素；e本表限于在一個層次內(nèi)打分使用；e每個因素給出了高中低三個參考分，介于中心的可以打其它分值，也可以打零分；e建議在實在試用中，遇到典型的人員、因素，可以選為標桿作參考。第二部分崗位貢獻說明書:在公司經(jīng)營方針下明確責權(quán)第一章明確公司經(jīng)營方針經(jīng)營方針是一家公司最明確的是非界限!案例：為什么在麥當勞，清潔工都能成為CEO？【麥當勞“少年”掌門掃洗手間出身】20**年4月19日，麥當勞公司董事會推選時年43歲的現(xiàn)任總裁兼首席運營官查理貝爾為麥當勞公司新任總裁兼首席執(zhí)行官，他因此成為第一位非美國人的麥當勞公司掌門人，而且也是麥當勞最年輕的首席執(zhí)行官。從15歲在麥當勞清掃洗手間開始，到43歲成為麥當勞最年輕的首席執(zhí)行官，查理貝爾成為麥當勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。那么貝爾為什么可以從清潔工做到全球CEO呢？我們來瞧一瞧貝爾在麥當勞的經(jīng)過。從清潔工到店面經(jīng)理查理貝爾和麥當勞的淵源可以追溯到28年前。那時候，年僅15歲的貝爾由于家境不富有，在澳大利亞的一家麥當勞打工。作為學生，他從沒想過在那里發(fā)展，只想掙點零用錢。貝爾在麥當勞的第一份工作是清掃洗手間。雖說掃洗手間的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實實。他常常是掃完洗手間，接著就擦地板；地板干凈了，又去幫著翻翻烘烤中的漢堡包。而這一切被這家麥當勞的老板麥當勞在澳大利亞的奠基人彼得里奇看在眼里。沒多久，里奇就勸服貝爾簽署了員工培訓協(xié)議，把貝爾引向正規(guī)職業(yè)培訓。培訓結(jié)束后，里奇又把貝爾放在店內(nèi)各個崗位“全面摔打”。雖然只是鐘點工，但悟性出眾的貝爾不負里奇一片苦心。經(jīng)過幾年磨練，他全面掌握了麥當勞的生產(chǎn)、服務、管理等一系列工作。19歲那年，貝爾被提升為澳大利亞最年輕的麥當勞店面經(jīng)理。認真研究業(yè)務和顧客消費規(guī)律無論處在哪個職位，查理貝爾都特別認真研究業(yè)務和顧客消費規(guī)律。譬如他知道中午和黃昏道路上車最多時其實也是顧客最需要麥當勞的時候，這樣貝爾在麥當勞就養(yǎng)成了一個習慣就是，常常會和員工們一道親自站柜臺服務，接待顧客。這個習慣始終保持到當董事長，所以貝爾被成為“近年來餐飲業(yè)中唯一親自站柜臺的董事長”。貝爾總不忘琢磨如何服務顧客。在他降生和成長的澳大利亞，他創(chuàng)造了名為“麥咖啡”的咖啡店，為顧客供應了一個可以從容品嘗咖啡和小點心的地方。后來的麥咖啡開到了澳大利亞以外的很多地方，大受歡迎。不絕進取使得他27歲成為麥當勞澳大利亞公司副總裁，29歲成為麥當勞澳大利亞公司董事會成員。他在任期間，麥當勞在澳大利亞的連鎖店從388家加添到683家。后來又被調(diào)到麥當勞美國總部，并先后擔負亞太、中東和非洲地區(qū)總裁，歐洲地區(qū)總裁及麥當勞芝加哥總部負責人。20**年底，他被提升為首席運營官。在其擔負總裁兼首席運營官期間，貝爾負責麥當勞公司在118個國家的超出3萬家麥當勞餐廳的經(jīng)營和管理，并從20**年起開始進入董事會。43歲成為麥當勞全球掌門人。作為麥當勞歷史上最年輕的總裁，貝爾被稱為“麥當勞的巨無霸”。這番經(jīng)過使貝爾成為麥當勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。所以貝爾會在新聞發(fā)布會上說：“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工，19歲就成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理。我能做到，你們也能做到，明天的總裁就在今日的這些明星員工中心?！薄臼裁床攀躯湲攧谒С趾凸奈璧模俊窟@就是麥當勞的氣力，或者更確實的說，是經(jīng)營方針在企業(yè)中的氣力，使做事符合經(jīng)營方針的人才脫穎而出，使公司沿著統(tǒng)一的方向前進。所以，麥當勞的CEO會說，他忘不了當年掃洗手間的情景。他希望麥當勞的洗手間比其他全部快餐店的洗手間都干凈。就像麥當勞每一位新進入的年輕人，要當4～6個月的實習助理，學習保持清潔和最佳服務的方法一樣，麥當勞的CEO查理貝爾，也是從最初的清潔工，一步一步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、CEO的，一個沒有什么學歷的人，為什么能夠成為麥當勞全球的掌門人？我們可以看到，他的經(jīng)過中最多的字眼就是“清潔”，“干凈”，“服務顧客”等等。貝爾的故事說明，越是與麥當勞的“品質(zhì)、服務、清潔、物有所值”相全都的，越是能夠得到麥當勞的支持和鼓舞，也因此越是有機會成為麥當勞的領導人。第二章設定部門目標和明確部門結(jié)果明確工作目標至少能提高50%的效率!設定目標的三大問題工作目標一多就會沒有重點，所以工作目標一般不超出3個。每個工作目標要定義結(jié)果，而且目標分為“底線目標”和“超出期望的附加目標”。不同的工作目標應針對不同的工作方面，不應重復。明確結(jié)果的兩大要點由決策層和部門負責人依據(jù)公司的主題，一起確定各部門的關鍵結(jié)果定義。依據(jù)結(jié)果定義，明確獎懲措施，填寫結(jié)果承諾責任書，由公司決策層審批。操作模板（一）：緊要部門的工作目標模板說明：本模板僅供應示意，企業(yè)可以依據(jù)實際情況進行選擇，部門目標原則上不能多于3個。模板中部門目標內(nèi)容的選取，在大多數(shù)行業(yè)、大多數(shù)企業(yè)具有相對的普遍意義。正常情況下，部門目標設定，一般是企業(yè)依據(jù)實際經(jīng)驗，由公司決策層和該部門、財務部門、人力資源部門，共同參加設定。底線目標與超出期望的附加目標之間，應保持確定的區(qū)間，不能是連續(xù)的。底線目標是對部門最基本的要求，是上級對下級部門目標可以接受的下限，沒有任何商討的余地；超出期望的附加目標，是指能夠超出客戶的最初預期目標，為公司或客戶帶來意外價值，原則上要比底線目標高出很多。模板1：銷售部門工作目標關鍵要點：銷售部門是企業(yè)各部門中業(yè)績導向最突出，也最易衡量結(jié)果的部門之一，因此，財務目標、市場目標等業(yè)績導向的目標是首要選擇，企業(yè)依據(jù)自身的實際需要，可以選擇銷售額、應收帳款額或大客戶數(shù)量等，作為銷售部門的工作目標。工作目標領域關鍵領域的結(jié)果定義（示意）服務客戶備注底線目標（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工供應的最基本的支持和服務有哪些？服務或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r財務目標銷售額保持增長實現(xiàn)預期目標的70%以上；銷售費用掌控在預期目標的120%以下；應收帳款額掌控在預期目標的110%以下；（注：對于大多數(shù)企業(yè)而言，銷售費用掌控和應收帳款額度的掌控都是影響企業(yè)利潤和現(xiàn)金流的關鍵指標）公司、客戶對于定量目標，企業(yè)依據(jù)該項目標實現(xiàn)的難易程度定出上級部門可以接受的下限。r市場目標大客戶開發(fā)數(shù)量實現(xiàn)預期目標的80%以上；客戶滿意度平均實現(xiàn)80分以上；渠道代理商數(shù)量實現(xiàn)預期目標的80%以上。（注：實踐證明大客戶為企業(yè)帶來的價值遠遠高于一般客戶；客戶滿意度帶來了客戶對企業(yè)價值的評估指標；渠道代理商數(shù)量代表企業(yè)區(qū)域市場的實力）客戶同上r組織目標員工滿意度超出行業(yè)平均水平；人均業(yè)績增長速度超出去年同期水平。（注：對于銷售部門，其組織目標最緊要的就是團隊氣力和業(yè)績，因此，員工滿意度和人均業(yè)績是反映這兩個目標的較好選擇）員工員工滿意度高于行業(yè)平均水平才略保證企業(yè)銷售部門最起碼的團隊氣力。人均業(yè)績增長超出去年同期也是保持企業(yè)銷售本領的最低要求。超出期望（超出客戶預期，能夠為公司帶來附加值）對顧客或其它部門供應了哪些附加的服務？服務或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r財務目標銷售額保持增長實現(xiàn)預期目標的100%以上；銷售費用掌控在預期目標的80%以下；應收帳款率掌控在預期目標的70%以下；客戶對于定量目標，企業(yè)依據(jù)實際經(jīng)驗和期望來確定“超出期望的目標區(qū)間”r市場目標大客戶開發(fā)數(shù)量實現(xiàn)預期目標的100%以上；客戶滿意度平均實現(xiàn)90分以上；渠道代理商數(shù)量實現(xiàn)預期目標的100%以上?？蛻敉蟫組織目標員工滿意度是行業(yè)平均水平的1.5倍以上；人均業(yè)績增長速度是同期水平的1.5倍以上。員工同上模板2：生產(chǎn)部門工作目標關鍵要點：對于大多數(shù)企業(yè)而言，本錢、質(zhì)量和交貨周期（速度）等，是生產(chǎn)部門最緊要的工作目標，因此三者之間可以有所偏重，但原則上三者缺一不行。工作目標領域關鍵領域的結(jié)果定義（示意）服務客戶備注底線目標（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工供應的最基本的支持和服務有哪些？服務或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r財務目標生產(chǎn)本錢降低率實現(xiàn)預期目標的90%；公司及財務部對于定量目標，企業(yè)依據(jù)該項目標實現(xiàn)的難易程度定出上級部門可以接受的下限。r運營目標產(chǎn)品質(zhì)量合格率實現(xiàn)預期目標的90%；生產(chǎn)任務定時完成率實現(xiàn)預期目標的100%。（注：產(chǎn)品質(zhì)量和定時交貨對于產(chǎn)品制造而言變得越來越緊要，甚至成為客戶對企業(yè)要求的底線，這種趨勢在汽車、家電、IT行業(yè)漸漸被廣泛驗證）銷售部門同上r組織目標員工滿意度超出行業(yè)平均水平；員工流失率低于行業(yè)平均水平。（注：對于生產(chǎn)部門，員工穩(wěn)定是保證生產(chǎn)穩(wěn)定特別特別緊要的要素之一，員工滿意度和員工流失率從正反兩個方面反映這個目標）員工員工滿意度和流失率對于生產(chǎn)部門的員工穩(wěn)定尤其緊要。超出期望（超出最基本要求，能夠為公司帶來附加值）對顧客或其它部門供應了哪些附加的服務？服務或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？r財務目標生產(chǎn)本錢降低率實現(xiàn)預期目標的100%以上；銷售部門對于定量目標，企業(yè)依據(jù)實際經(jīng)驗和期望來確定“超出期望的目標區(qū)間”r運營目標產(chǎn)品質(zhì)量合格率實現(xiàn)預期目標的100%以上；生產(chǎn)任務定時完成率實現(xiàn)預期目標的100%以上。銷售部門同上r組織目標員工滿意度是行業(yè)平均水平的1.5倍；員工流失率低于行業(yè)平均水平的80%。員工同上操作模板（二）：部門結(jié)果承諾責任書模板說明：本模板僅供應銷售部門和研發(fā)部門作為示意，企業(yè)可以依據(jù)實際情況，對其他進行仿佛操作。結(jié)果承諾責任書的兩大要點n一是上級與下級部門之間對結(jié)果的定義，其終極標準是上級（直接客戶）的最終滿意。對于不易量化的目標或結(jié)果，雙方的不絕溝通特別緊要，有些結(jié)果的定義是在溝通過程中不絕明確的，因此，溝通是保證最終結(jié)果獲得客戶滿意的關鍵因素。n二是雙方設定的獎懲措施要求科學、明確，即獎懲措施要與目標或結(jié)果的實際價值相匹配，同時采取“大激勵，小懲罰”的獎懲原則。模板1：銷售部門結(jié)果承諾責任書銷售部門結(jié)果承諾責任書部門：銷售部部門負責人簽字：公司總經(jīng)理簽字：時間：注：模板僅供應示意，因此結(jié)果定義、完成時間和獎懲措施要依據(jù)企業(yè)實際情況進行相應調(diào)整。完成期限：20**1001至20**1031獎懲措施懲罰措施：當?shù)狡谖茨芡瓿深A期目標的80%以上時，對部門處以5萬元的罰款。嘉獎措施：當完成目標的100%以上時，對部門予以10萬元的獎金激勵，另外，超額部分提成50%作為部門嘉獎。結(jié)果定義：實現(xiàn)新產(chǎn)品銷售額100萬。模板2：研發(fā)部門結(jié)果承諾責任書研發(fā)部門結(jié)果承諾責任書部門：研發(fā)部注：模板僅供應示意，因此結(jié)果定義、完成時間和獎懲措施要依據(jù)企業(yè)實際情況進行相應調(diào)整。完成期限：20**0901至20**1131獎懲措施懲罰措施：當未能實現(xiàn)100%完成或銷售部門對結(jié)果不滿意時，對部門處以5萬元罰款。每遲一天罰款1萬元。嘉獎措施：當超出期望地提前完成目標的100%以上時，每提前一天嘉獎1萬元，假如銷售部門對結(jié)果特別滿意，直接嘉獎10萬元。部門負責人簽字：公司總經(jīng)理簽字：時間：結(jié)果定義：100%地完成由銷售部門下達的項目任務書，并保證銷售部門對結(jié)果基本滿意。第三章崗位貢獻說明書崗位貢獻說明書，是一種簡單有效的管理工具，明確說明崗位的目的和工作貢獻、工作關系、任職選拔要求等。訂立崗位貢獻說明書，緊要解決兩大問題。一、明確崗位的工作貢獻不看苦勞看功勞明確結(jié)果是工作貢獻說明的緊要內(nèi)容。工作貢獻說明具有以下特征：描述了該崗位的工作成績而非職責；不是告知你應當怎樣做，而是告知你做到那些才有功勞。二、訂立選拔要點重點要求和底線要求重點要求：20%的本領產(chǎn)生了80%的工作貢獻，這20%的本領就是重點要求。底線要求：底線要求是候選人必需具備的條件，否則將被直接淘汰出局。附加要求：可供選擇的輔佑襄助性選拔條件。財務經(jīng)理選拔要點：重點要求：具有全面的財務專業(yè)知識、賬務處理及財務管理經(jīng)驗；精通國家財稅法律規(guī)范，具備優(yōu)秀的職業(yè)推斷本領和豐富的財會項目分析處理經(jīng)驗；底線要求熟識國際和國內(nèi)會計準則以及相關的財務、稅務、審計法規(guī)、政策；為人正直、責任心強、作風嚴謹、工作認真認真。附加要求會計、財務或相關專業(yè)本科以上學歷；跨行業(yè)財務工作經(jīng)過者優(yōu)先考慮；有較強的溝通協(xié)調(diào)本領；熟識境內(nèi)外上市公司財務規(guī)定，從事過兼并、重組、上市等相關項目的實在實施；良好的中英文口頭及書面表達本領。能夠產(chǎn)生80%的工作貢獻的本領。不具備這些的條件的候選人，將被直接淘汰出局?？晒┻x擇的輔佑襄助性選拔條件。三、常見職位的崗位貢獻說明書1.高層管理職位1.1總經(jīng)理（總裁）職位名稱總經(jīng)理（總裁）職位代碼所屬部門職系職等職級直屬上級董事會薪金標準填寫日期核準人職位概要:訂立和實施公司總體戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃；