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文檔簡介
組織結構的設計《管理學原理》組織結構的設計第八章組織結構的設計一個組織的目標、計劃制定出來以來,一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標和計劃中所提出的要求,設計出合理的、高效的、能保證計劃順利實施的組織結構與體系,并保證各項工作的落實。因此,組織目標和計劃一經(jīng)確定,接下來的工作就是如何組織實施。組織結構的設計一、若干基本概念1、組織組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。 結論1:共同目標的存在是組織存在前提管理者必須使組員確信共同目標的存在并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標結論2:沒有分工與合作的群體不是組織只有分工和協(xié)作結合起來才能產(chǎn)生較高的集團效率組織結構的設計結論3:組織要有不同層次的權力與責任制度。只有這樣,才能保證各項工作的順利進行,保證目標的實現(xiàn)總結:組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一種手段或工具組織結構的設計2、組織工作
——確定組織特定的結構以實現(xiàn)組織目標的過程組織管理的任務通過設計和維持組織內(nèi)部的結構和相互之間的關系,使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標而協(xié)調(diào)一致地工作。組織管理主要內(nèi)容設計包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關系的組織模式;通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性;協(xié)調(diào)組織中各部分的活動,以確保組織目標的實現(xiàn)。組織結構的設計3、組織設計進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內(nèi)部的相互關系設計結果:提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位結構圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業(yè)務流程與管理標準。組織結構的設計組織設計的重要性按需設崗,可避免人浮于事;崗位的明確,有助于員工專業(yè)技能開發(fā)和利用,并有助于明確每一個員工的任務和職責,以及對員工客觀的考核和進行公平的獎懲。由于每一位員工都歸屬于一個特定的部門,有助于培養(yǎng)員工對組織的忠誠和員工管理;由于規(guī)定了各部門的職能及相互間的關系,有助于組織內(nèi)部相互間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通,有助于組織整體的穩(wěn)定。組織結構的規(guī)范化,是科學管理的起點和基礎組織結構的設計4、組織結構組織結構是指組織的內(nèi)部結構框架,可用結構圖表示。組織結構是維持組織存在所必須的,若無一定的結構,組織本身也就不復存在;但僅有結構而不擁有具有共同目標的人也構不成完整的組織。組織中人與結構的關系:組織=結構+人
人是組織中的靈魂組織結構的設計5、組織關系在一個組織中,人與人之間的關系主要表現(xiàn)為權力關系。權力(職權)是指為了達到組織目標而擁有的開展活動或指揮他人行動的權利。權力來自于授予,權力表明的是成員間的相互關系。在一個組織中,有三種不同性質(zhì)的權力:直線權力是組織中上級指揮下級的權力;參謀權力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權力;職能權力是根據(jù)高層管理者的授權而擁有的對其他部門可人員的直接指揮權。組織結構的設計二、組織結構設計組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內(nèi)部的相互關系設計結果:提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位結構圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業(yè)務流程與管理標準。組織結構的設計1、組織機構圖組織機構圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設置情況及其各部門之間的關系。與其相對應的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨立職能的工作單元的組合。在組織結構設計過程中,首先要根據(jù)組織目標體系明確為了實現(xiàn)組織目標必須開展哪些工作,并將這些工作按方便管理的原則進行部門化。組織結構的設計某公司營銷中心研究發(fā)展中心綜合管理中心客戶服務部營銷管理部銷售分支機構技術管理部技術開發(fā)部人事部財務部行政事務部組織結構的設計2、部門職能職能說明書
部門名稱:市場部
上級部門:營銷中心
下屬部門:無
協(xié)作部門:銷售部、客戶服務部
部門本職:市場信息調(diào)研、營銷策劃、廣告宣傳和市場管理
部門宗旨:為企業(yè)經(jīng)營管理提供準確的市場信息并為銷售部門提供促銷支持組織結構的設計主要職能:根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃,提出企業(yè)長短期市場營銷戰(zhàn)略和年度銷售計劃草案,在企管部協(xié)助下擬訂企業(yè)廣告宣傳和市場營銷管理制度;負責企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃,擬定相應的產(chǎn)品促銷和宣傳計劃并負責實施與此相關聯(lián)的廣告、促銷活動、公司信息發(fā)布等事宜;參與審議銷售部提出的營銷網(wǎng)絡建設和發(fā)展計劃;參與新市場開拓方案的擬訂,配合銷售部實施新市場開拓方案;組織市場調(diào)研,并通過其他渠道的信息收集和分析處理,為企業(yè)提供市場信息及新產(chǎn)品開發(fā)信息與建議;組織結構的設計主要職能(續(xù)):負責定期進行銷售部銷售業(yè)績統(tǒng)計與分析并及時提交各有關部門;建立和分析客戶檔案數(shù)據(jù)庫和客戶服務數(shù)據(jù)庫等,跟蹤客戶發(fā)展,并提出相應的產(chǎn)品改進、客戶管理、產(chǎn)品銷售改進建議;指導與協(xié)助銷售部各地區(qū)經(jīng)理有效開展區(qū)域營銷活動;對公司整體及銷售區(qū)域營銷狀況進行分析和評估,并提出建議;檢查、評價與考核銷售部門的營銷工作;受理與及時處理客戶反饋意見,并負責建立客戶意見公布欄,及時公布客戶意見;定期進行客戶滿意情況調(diào)查和分析。與銷售部人員定期拜訪公司客戶,聯(lián)絡感情,征求意見,發(fā)現(xiàn)問題。組織結構的設計兼管職能:協(xié)助銷售部催收拖欠貨款。部門權力:了解和查閱公司銷售業(yè)務情況的權力;要求協(xié)作部門提供必要的生產(chǎn)、銷售信息及其他方面配合的權力;實施企業(yè)宣傳促銷活動的權力;推薦廣告商及其它市場營銷中介機構的權力;監(jiān)督檢查銷售部各地區(qū)營銷工作開展狀況的權力;了解客戶投訴情況與督促客戶投訴處理的權力;在部門職能范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權力。組織結構的設計崗位設置:經(jīng)理:1名市場督導員:若干名市場策劃員:若干名宣傳員:1名內(nèi)勤:1名主要考核指標:產(chǎn)品銷售收入增長率新產(chǎn)品新市場銷售收入客戶管理規(guī)范化程度市場信息反饋數(shù)量與質(zhì)量。組織結構的設計3、崗位結構圖崗位是由一組有限的工作集合而成的。與崗位相對應的是責任與權力。在設計組織權力結構時,組織崗位圖是非常有用的,它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權力關系,如圖,每一個崗位用方框表示,權力關系用直線、虛線表示。組織結構的設計組織結構的設計根據(jù)組織目標,可確定必須進行的各項工作,根據(jù)各項工作的性質(zhì)與工作量大小,可設計出相應的崗位,再根據(jù)各崗位工作量大小,可確定各崗位所需編制(每個崗位的人員數(shù)量)。管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理幅度與組織規(guī)模確定。管理幅度是指一個管理者可有效管理的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán)境等的影響。組織結構的設計4、崗位職責說明書市場部經(jīng)理崗位名稱:市場部經(jīng)理分管部門:市場部崗位職級:14級直接上級:營銷副總經(jīng)理直接下屬:市場督導員、市場策劃員、宣傳員、內(nèi)勤本職工作:市場信息收集和營銷策劃管理組織結構的設計直接責任:組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項營銷管理制度及其操作細則,并負責實施的監(jiān)督檢查;組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃,負責指導市場調(diào)研、市場促銷計劃的制訂和審核,并負責組織實施;參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議,以及新產(chǎn)品上市前后的評估;定期進行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查;負責組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查;負責組織收集主要競爭對手情報及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況;明確下屬的崗位職責,對本部門的工作進行合理的分工,保證本部門各項工作的開展和職能的履行;組織結構的設計指導、監(jiān)督和評價下屬工作,協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題,處理工作中發(fā)生的緊急情況;貫徹執(zhí)行公司各項管理制度,及時向上級匯報本部門工作情況,定期向上級提交市場分析報告;審核本部門的經(jīng)費開支,有效控制本部門活動經(jīng)費的支出;搞好本部門內(nèi)部人員之間的團結,做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作;完成上級下達的臨時性任務。領導責任:對本部門主要職能的運作效果負責;對本部門下屬人員的工作行為負責;對本部門所提供的信息的正確性和準確性負責。組織結構的設計主要權力:有權根據(jù)工作需要,提出本部門人員、廣告設施投放增減要求和所需資金預算;選擇下屬和對下屬工作進行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權力;要求公司其他部門對本部門工作進行合理配合的權力;在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費用開支的權力;在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權力;選擇相關合作伙伴(廣告代理商等)的權力(在一定費用額度內(nèi));對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權。組織結構的設計素質(zhì)要求:經(jīng)歷:大學本科以上學歷,年齡在25歲以上,具有一年以上相關工作經(jīng)驗;品德:肯鉆研學習,有較強責任心,工作積極肯干、吃苦耐勞;能力:具有較強的經(jīng)濟活動分析能力和營銷策劃能力,通曉市場調(diào)研知識,有較好的寫作能力;知識:具有豐富的經(jīng)濟學、市場學、管理學等相關知識,具有較好的行業(yè)技術背景知識,熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點及發(fā)展趨勢。組織結構的設計三、組織設計的影響因素1、環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分組織設計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性:對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性26組織結構的設計2、戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標,以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段,每個階段應有與之相適應的組織結構:數(shù)量擴大階段——單一組織結構地區(qū)開拓階段——建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結構產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織結構27組織結構的設計梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響,形象地總結了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型:防御者型——高度的集權和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動探險者型——柔性、分權化的組織結構分析者型——一方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè);另一方面,需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構反應者型——這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的,組織往往面臨強大的變革壓力28組織結構的設計3、技術的影響技術是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務的機械力和智力根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類:單件小批量生產(chǎn)技術(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(massproduction)流程生產(chǎn)技術(processproduction)29研究表明:不同的技術類型和公司結構之間存在著明顯的相關性,而且組織的績效與技術和結構之間的“適應度”密切相關組織結構的設計組織結構特性與技術類型的關系:30組織結構特性與技術類型的關系
技術類型組織結構特征單件小批量生產(chǎn)技術大批量生產(chǎn)技術流程生產(chǎn)技術縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權化程度低高低復雜化程度低高低總體結構有機機械有機組織結構的設計4、組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別:規(guī)范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率組織生命周期各個階段的特點:創(chuàng)業(yè)階段:小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段:偏重于集權制、欠規(guī)范規(guī)范化階段:呈現(xiàn)官僚制特征精細階段:僵化、衰退31組織結構的設計四、組織的部門化組織設計任務的實質(zhì)?按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化,而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。組織的部門化?按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi),然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領導,統(tǒng)一指揮。組織結構的設計組織部門化應遵循以下基本原則:因事設職和因人設職相結合的原則分工與協(xié)作相結合的原則精簡高效的部門設計原則33組織結構的設計1、職能部門化概念:按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求,分類設立專門的管理部門34總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理組織結構的設計優(yōu)點:能夠突出業(yè)務活動的重點,確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求,能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能,調(diào)動員工學習的積極性簡化了培訓,強化了控制,避免了重疊,最終有利于管理目標的實現(xiàn)35組織結構的設計缺點:不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣,使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高,也不利于“多面手”式的人才成長36組織結構的設計2、產(chǎn)品或服務部門化概念:按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組37總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務部研發(fā)部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理組織結構的設計優(yōu)點:有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件38組織結構的設計缺點:企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向,這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加,同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本39組織結構的設計3、地域部門化概念:按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動,繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動40總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部組織結構的設計優(yōu)點:可以把責權下放到地方,鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員,既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力,爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境,又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓,同時減少了許多外派成本,也減小了不確定性風險41組織結構的設計缺點:企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺,且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高42組織結構的設計4、顧客部門化概念:根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。43市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部按組織服務的對象類型來劃分部門。如:銀行為了向不同的顧客提供服務,設立了商業(yè)信貸部、農(nóng)業(yè)信貸部和普通消費者信貸部等。組織結構的設計5、流程部門化概念:按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動44總經(jīng)理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務部人事部組織結構的設計6、矩陣型結構概念:由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構,一套是縱向的職能管理系統(tǒng),另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng),橫向和縱向的職權具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則,有多重指揮線當組織面臨較高的環(huán)境不確定性,組織目標需要同時反映技術和產(chǎn)品雙重要求時,矩陣型結構應該是一種理想的組織形式45組織結構的設計矩陣式組織結構示意圖:46總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場部財務部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D組織結構的設計(七)動態(tài)網(wǎng)絡型結構概念:以項目為中心,通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng),有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式47獨立的研發(fā)和咨詢機構廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組組織結構的設計五、組織的層級化1、組織層級化的概念:
指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度,需要根據(jù)組織集權化的程度,規(guī)定縱向各層級之間的權責關系,最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。組織結構的設計2、組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動:49假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度:4非管理人員人數(shù)
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