財(cái)務(wù)案例研究形成性考核試題

/財(cái)務(wù)案例研究形成性考核作業(yè)1答案1.利用案例一背景及資料，敘述董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。小藍(lán)本55答：上市公司設(shè)置監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、和審計(jì)部的目的就是讓三者從不的角度來對(duì)公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其決策進(jìn)行監(jiān)控和制約，所以說這三者職能是不重疊的，其原因是由于三者的職能及其地位不同而決定的。股東大會(huì)——監(jiān)事會(huì)——負(fù)責(zé)對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理的活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督董事會(huì)——審計(jì)委員會(huì)——負(fù)責(zé)監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)報(bào)告過程和內(nèi)部控制審計(jì)委員會(huì)——審計(jì)部——負(fù)責(zé)承辦審計(jì)委員會(huì)的有關(guān)具體事務(wù)2．法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)？案例一小藍(lán)本54答：(1)法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)。(2)股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。(3)股東會(huì)議的組成及功能。（4）董事會(huì)及其功能。（5）經(jīng)理及其功能。（6）監(jiān)事會(huì)及其功能。

3.評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)是什么〞？案例二見書33答：體制原因是傳統(tǒng)國(guó)有大中型企業(yè)的各種弊端的根源，其根本特征是政企不分、經(jīng)營(yíng)低效。正基于此，國(guó)企改革始終是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的一條主線，國(guó)有企業(yè)改革的目的是使傳統(tǒng)公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的微觀主體。通過改制重組上市的方式使國(guó)有企業(yè)快速向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體轉(zhuǎn)變，是眾多改革方案中最有效的方法。國(guó)有企業(yè)通過正當(dāng)?shù)爻绦蚧蚴侄螌?duì)企業(yè)自身進(jìn)行改造設(shè)計(jì)，到達(dá)上市的要求，并依托逐漸完善的資本市場(chǎng)改良公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，通過資本運(yùn)作的方式來完善公司治理結(jié)構(gòu)、健全企業(yè)的各項(xiàng)制度、選拔并充分鼓勵(lì)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者。這個(gè)過程其實(shí)質(zhì)就是一個(gè)在法律框架下的財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)與改造過程。而如何通過股票發(fā)行來滿足企業(yè)的資金需求進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展的目的，如何保證企業(yè)募集資金的投向不違背股東們的意愿和損害股東的利益（主要是中小股東），或者說如何將長(zhǎng)期處于國(guó)有企業(yè)體制下的一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的利潤(rùn)源泉，這些都是改制重組過程中必須時(shí)刻考慮的問題，而且也是成功贏得潛在投資者信任，如期募集所需資金的根本前提。

4.與股票融資比較發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在？案例三小藍(lán)本60答：（1）有利之處：1.債券的發(fā)行費(fèi)用較低。2.可以鎖定本錢3.不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東的相對(duì)平衡權(quán)力結(jié)構(gòu)。4.可提高股東的收益（2）存在的弊端：1.會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)2.會(huì)影響公司的再籌資能力

5.確定公司債券利率應(yīng)考慮的因素有哪些？（影響公司債券利率的因素）案例三小藍(lán)本60答：

二、綜合案例分析分析要點(diǎn)：該董事會(huì)中的戰(zhàn)略開展委員會(huì)功能主要表達(dá)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個(gè)方面。戰(zhàn)略開展委員會(huì)的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨(dú)立董事人員的要求；委員會(huì)人員由董事會(huì)任免，不需要由董事會(huì)選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略開展委員會(huì)下設(shè)投資評(píng)審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長(zhǎng)，應(yīng)由董事會(huì)任免小組組長(zhǎng)。職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的開展戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)是5點(diǎn)，研究重大戰(zhàn)略問題、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對(duì)公司的影響，擬訂公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、重大工程方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限有6點(diǎn)，對(duì)公司投資工程、資本運(yùn)作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。決策程序，由于職責(zé)僅對(duì)公司的投資工程、資本運(yùn)作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資工程、資本運(yùn)作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略開展委員會(huì)職責(zé)權(quán)限沒有具體“量化〞，而是用“重大〞事項(xiàng)來表達(dá)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實(shí)施。財(cái)務(wù)案例研究形成性考核作業(yè)2答案1.固定資產(chǎn)投資的評(píng)價(jià)方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)？案例五小藍(lán)本63答：2.根據(jù)本案例闡述投資與籌資之間的關(guān)系。（無正確答案）答：企業(yè)投資是指企業(yè)投入財(cái)力，以期望在未來獲取收益的一種行為。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)能否把籌集到的資金投放到收益高、回收快、風(fēng)險(xiǎn)小的工程上去，對(duì)企業(yè)的生存和開展是十分重要的。財(cái)務(wù)管理中的投資包括對(duì)外投資和對(duì)內(nèi)投資。企業(yè)持續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不斷地產(chǎn)生對(duì)資金的需求，需要籌措和集中資金。同時(shí)，企業(yè)因開展對(duì)外投資活動(dòng)和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，也需要籌集和融通資金。企業(yè)籌集資金，就是企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)竟因個(gè)、對(duì)外投資和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)的需要，通過籌資渠道和資金市場(chǎng)，運(yùn)用籌資方式，經(jīng)濟(jì)有效地籌措和集中資金。企業(yè)進(jìn)行資金籌集，首先必須了解籌資的具體動(dòng)機(jī)，依循籌資的根本要求，把握籌資的渠道和方式。企業(yè)資金來源包括所有者權(quán)益和負(fù)債兩大類?；I資是為了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而籌集所必需的資金，企業(yè)籌資的目的是為了自身的維持與開展。本案例綠遠(yuǎn)公司是為開拓有開展前途的蘆薈生產(chǎn)線的固定投資而擴(kuò)張籌資，產(chǎn)生的直接結(jié)果必然是企業(yè)資產(chǎn)總額和籌資總額的增加。⑴合理確定籌資數(shù)額，資金的募集和投放須相結(jié)合，才能提企業(yè)資金使用效益。本工程總投資3931.16萬元,其中：建設(shè)投資3450.16萬元,占總投資87.76%；流動(dòng)資金481.01萬元，占總投資12.24%。⑵正確選擇籌資渠道與方式,降低資金本錢。本工程總投資3931.16，其中：1572.46萬元向商業(yè)銀行貸款，貸款利率10%；其余2358.7萬元發(fā)股募集，投資者期望的最低報(bào)酬率為22%。這一資本結(jié)構(gòu)也是該企業(yè)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)。⑶優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。本工程綜合資本本錢率16%，低于投資者期望的最低報(bào)酬率22%，股權(quán)與負(fù)債比率為60%與40%,是企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)。

3.試用流程圖法描述中美合資上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制程序。答：（相關(guān)人員）支付申請(qǐng)——（審批人）支付審批——（復(fù)核人）支付復(fù)核——(出納員)辦理支付。4.華樂集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？它們之間的關(guān)系如何？答：構(gòu)成包括：（1）目標(biāo)利潤(rùn)；（2）銷售預(yù)算；（3）銷售費(fèi)及預(yù)算費(fèi)預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費(fèi)用預(yù)算；（8）存貨預(yù)算；（9）產(chǎn)成品本錢預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（12）預(yù)計(jì)損失表；（13）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。華樂集團(tuán)以管理制度的方式，使得“人人肩上有指針，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收人〞，并且具體標(biāo)準(zhǔn)了預(yù)算的編制日程和流程，建立了日常預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)反應(yīng)的預(yù)算管理簿，規(guī)定了預(yù)算調(diào)整的前提及其審批權(quán)限和程序，差異分析報(bào)告的內(nèi)容，預(yù)算考評(píng)的原則和鼓勵(lì)方法等，都很好的表達(dá)了全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性要求。關(guān)系：目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制所需要的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用的預(yù)算；在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮方案銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品本錢預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。5.集團(tuán)公司采取二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)在哪里？（書157—2）（本案例該結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)何在？）

答:東亞石化財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算管理主要表達(dá)為四個(gè)統(tǒng)一、三項(xiàng)協(xié)議和二級(jí)財(cái)務(wù)控制。四個(gè)統(tǒng)一就是⑴統(tǒng)一結(jié)算軟件；⑵統(tǒng)一憑證格式；⑶統(tǒng)一票據(jù)傳遞；⑷統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。三項(xiàng)協(xié)議是指內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議、結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議和匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。二級(jí)財(cái)務(wù)控制包括⑴財(cái)務(wù)公司職能分布及崗位責(zé)任；⑵結(jié)算區(qū)域與開戶的劃分；⑶二級(jí)財(cái)務(wù)控制與管理機(jī)制，財(cái)務(wù)公司總部對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)主要通過以下措施實(shí)行控制：①明確限定分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍②審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的年度經(jīng)營(yíng)方案③規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程④對(duì)存貸款的管理⑤對(duì)分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理⑥各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞⑦對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管⑧對(duì)分支機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲考核。

三項(xiàng)協(xié)議界定參與方的義務(wù)、權(quán)限和責(zé)任。參與自產(chǎn)原油、管道原油和進(jìn)關(guān)下海的成品油等內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的石化企業(yè)、大區(qū)公司和省市石油公司應(yīng)分別與財(cái)務(wù)公司簽訂“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議書〞,用以標(biāo)準(zhǔn)各方的權(quán)利、義務(wù)、經(jīng)營(yíng)、結(jié)算行為，嚴(yán)肅結(jié)算紀(jì)律。為便于結(jié)算業(yè)務(wù)正常進(jìn)行，嚴(yán)格貸款紀(jì)律，界定借貸雙方權(quán)利與責(zé)任，依據(jù)“中國(guó)石化集團(tuán)公司成品油貨款內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議書〞,借款方向貸款方申請(qǐng)內(nèi)部結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款，專項(xiàng)用于貸款的封閉結(jié)算。為加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)的金融效勞，拓寬企業(yè)融資渠道，增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力，財(cái)務(wù)公司開展內(nèi)部結(jié)算的企業(yè)提供商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，參與貼現(xiàn)的單位持票向財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)，提供承兌匯票原始票據(jù)，加蓋印鑒，報(bào)各大區(qū)財(cái)務(wù)公司分支機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，并對(duì)票據(jù)要素進(jìn)行審核、查詢并簽署貼現(xiàn)意見書及轉(zhuǎn)貼現(xiàn)操作建議，申請(qǐng)貼現(xiàn)單位與財(cái)務(wù)公司必須簽訂承兌匯票協(xié)議書。

難點(diǎn)是如何確定各分支機(jī)構(gòu)的頭寸及各個(gè)成員單位在財(cái)務(wù)公司的備付金額度。完善結(jié)算中心內(nèi)部控制系統(tǒng)。怎樣處理與銀行的關(guān)系以及網(wǎng)絡(luò)模式下對(duì)結(jié)算企業(yè)的挑戰(zhàn)及面臨的障礙。

二、綜合案例分析要求：利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)，集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，防止公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營(yíng)和本錢費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很內(nèi)容形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象〞。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)公司資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能開展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財(cái)機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。同時(shí)推行全面預(yù)算管理，在年度資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況；完善本錢核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)本錢管理。財(cái)務(wù)案例研究形成性考核作業(yè)3答案1.影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？案例九小藍(lán)本74不全答：（1）資本保值與增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)淖罱K目的。保值的根本是增值，沒有增值，也就不可能實(shí)現(xiàn)資本的保值。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，要想實(shí)現(xiàn)資本保值，要求資本（首先是資產(chǎn)）的增值率不得低于市場(chǎng)的平均水平。從實(shí)現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃時(shí)，必須充分考慮所有者的收益期望。當(dāng)然從所有者角度來看，這一利潤(rùn)目標(biāo)首先是稅后利潤(rùn)概念。（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)站在企業(yè)角度，資本保值增值目標(biāo)源于出資人約束，屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)膬?nèi)在目標(biāo)。然而，在市場(chǎng)環(huán)境下，這一內(nèi)在目標(biāo)最終能否實(shí)現(xiàn)，首先取決于企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要求企業(yè)必須確立以市場(chǎng)開拓為龍頭的營(yíng)銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)力與增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品定位，通過不間斷地市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的對(duì)接，保障企業(yè)銷售目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（3）資源的配套程度能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售，直接取決于企業(yè)各項(xiàng)資源，包括人力資源、物力資源、財(cái)務(wù)資源、管理資源、技術(shù)信息資源等的配套狀況。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)需要考慮企業(yè)各項(xiàng)資源的配套狀況。要保證預(yù)期銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須全方位地提高各項(xiàng)資源的素質(zhì)與配套程度，只有這樣才能使目標(biāo)銷售的實(shí)現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。（4）納稅約束納稅因素對(duì)制定目標(biāo)銷售與目標(biāo)利潤(rùn)的作用主要表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量的影響以及由于納稅而導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率的降低等方面。由于資本實(shí)際增值率或報(bào)酬率完全是一種稅后的概念，而符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及資本保值與增值需要的目標(biāo)利潤(rùn)，首先應(yīng)當(dāng)是一種息稅前利潤(rùn)概念。要使所有者或出資人的期望收益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，首先要使企業(yè)資產(chǎn)的息稅前收益率到達(dá)甚至超過社會(huì)或行業(yè)平均水平，同時(shí)通過對(duì)本錢開支的嚴(yán)格控制以及稅收籌劃的有效實(shí)施與資本結(jié)構(gòu)的合理安排，確保稅后利潤(rùn)目標(biāo)預(yù)期的順利實(shí)現(xiàn)。（5）其他利益相關(guān)者的影響企業(yè)財(cái)務(wù)行為不單與所有者的利益密切相關(guān)，同時(shí)也對(duì)其他利益相關(guān)者，如債權(quán)人、供給商、顧客、雇員（包括經(jīng)營(yíng)管理者）及整個(gè)社會(huì)的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。在其他利益相關(guān)者看來，盡管所有者享有企業(yè)的控制權(quán)與分配權(quán)，但他們對(duì)企業(yè)也有著合法權(quán)益要求。如果企業(yè)在制定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，完全只考慮所有者保值增值目的，而忽略了其他相關(guān)者的期望，勢(shì)必?fù)p害其他利益相關(guān)者的權(quán)益。如債權(quán)人，尤其是長(zhǎng)期貸款人將發(fā)現(xiàn)企業(yè)用于債務(wù)擔(dān)保的資產(chǎn)價(jià)值低到不能再低；雇員的工資將會(huì)很低而福利可能被完全忽略；顧客可能會(huì)得到劣質(zhì)產(chǎn)品和效勞，卻要支付高昂的價(jià)格；供給商將收到很低的價(jià)格；社會(huì)從企業(yè)那兒得到的將是法定范圍內(nèi)最小的奉獻(xiàn)；企業(yè)對(duì)環(huán)境保護(hù)方面的投資將最小化，等等。一旦出現(xiàn)這些情形，勢(shì)必招致其他利益相關(guān)者的強(qiáng)烈抵抗，其結(jié)果不僅會(huì)極大地?fù)p害企業(yè)的市場(chǎng)形象與競(jìng)爭(zhēng)地位，而且必然對(duì)銷售與利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生巨大的阻力，甚至完全無法實(shí)現(xiàn)。因此要求企業(yè)在制定利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，必須對(duì)其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益有一個(gè)較為適當(dāng)?shù)目紤]。2.如何評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理的重要性，功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)？案例十小藍(lán)本75不全答：企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也稱績(jī)效評(píng)估或績(jī)效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核〞、“考評(píng)〞，是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對(duì)企業(yè)的各單位、經(jīng)營(yíng)者、員工在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)估其效績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中進(jìn)行的、對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時(shí)確認(rèn)和即時(shí)處理，它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于事中控制，效勞于預(yù)算調(diào)控；綜合評(píng)價(jià)則是在期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以本錢、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)均是以綜合評(píng)價(jià)為主。華資集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考評(píng)體制就是綜合評(píng)價(jià)。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反應(yīng)及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與方案或者預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終控制，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在這個(gè)管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開始。

3.分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點(diǎn)？案例十小藍(lán)本75不全答：凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，是因?yàn)榉从沉似髽I(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點(diǎn)是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價(jià)格受到方案控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。

4.說明川江控股的股利分配政策對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？案例十一小藍(lán)本76不全（1）對(duì)公司增長(zhǎng)力的影響。由于送股和轉(zhuǎn)贈(zèng)股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)尤其是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接會(huì)導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性產(chǎn)生疑惑。（2）對(duì)公司市場(chǎng)價(jià)值的影響。從該公司歷年股利分配政策看是采取的不規(guī)則股利政策。這同大多數(shù)上市公司的分配政策趨同。但無論采取何種分配政策公司其目的仍然是增加公司整體市值。但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌，直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益；另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁缺乏，直接表到達(dá)潛在投資者對(duì)該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。5.教材11案例內(nèi)容分析，利潤(rùn)分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)結(jié)果，董事會(huì)審議和通過利潤(rùn)分配預(yù)算。

2是股東大會(huì)根據(jù)董事會(huì)提議，票決通過利潤(rùn)分配方案。二、綜合案例研究

1、該分配方案將企業(yè)高層管理人員分為監(jiān)事、董事及企業(yè)高級(jí)管理人員三類。同時(shí)又將其分為外部人員與內(nèi)部人員。且在薪酬設(shè)計(jì)上進(jìn)行了區(qū)別對(duì)待，比較符合實(shí)際情況。而且在不同薪酬種類上支付方式也有區(qū)別，比較符合其設(shè)置目的。2、在薪酬的構(gòu)成設(shè)計(jì)上：監(jiān)事報(bào)酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成。外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入；在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事，其報(bào)酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；外部董事的報(bào)酬由固定津貼和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；非董事高級(jí)管理人員報(bào)酬由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成。這種構(gòu)成改變了原來企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)上的單一構(gòu)成，從幾個(gè)方面對(duì)高管人員進(jìn)行考核。尤其在董事與高層經(jīng)理人員的薪酬中包含了風(fēng)險(xiǎn)收入，比較合理。3、風(fēng)險(xiǎn)收入局部的設(shè)計(jì)比較符合企業(yè)有效建立鼓勵(lì)機(jī)制，同時(shí)其設(shè)立依據(jù)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在條款中將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)分配的影響進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，使其具有了較好的可操作性。4、但該分配方案的缺點(diǎn)也是相當(dāng)明顯的：首先是風(fēng)險(xiǎn)收入在考核中所占的比重較輕，這樣對(duì)于高管人員的約束和制約作用不是很明顯，另一個(gè)結(jié)果便是表達(dá)不出其相應(yīng)的鼓勵(lì)作用。其次風(fēng)險(xiǎn)收入的考核依據(jù)僅有利潤(rùn)一個(gè)指標(biāo)，缺乏全面性。最為關(guān)鍵的是利潤(rùn)作為考核指標(biāo)有著很明顯的缺陷，因?yàn)槔麧?rùn)操縱和利潤(rùn)便于操縱已經(jīng)是一個(gè)公認(rèn)的事實(shí)。只以利潤(rùn)為考核指標(biāo)而缺乏其他指標(biāo)相配合，考核結(jié)果必然缺乏相適應(yīng)的合理性與客觀性。第三，對(duì)于高管人員的薪酬支付方式也有較為明顯的缺陷，即單一的現(xiàn)金方式進(jìn)行，沒有其他方式相配合，與第二個(gè)因素相加容易導(dǎo)致高管人員的短期行為。對(duì)此情況企業(yè)應(yīng)采用當(dāng)前常見的員工持股方案與之相配合。財(cái)務(wù)案例研究形成性考核作業(yè)4答案1.根據(jù)教材案例十二的資料，請(qǐng)從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車集團(tuán)的母子公司控制體制。答：華北汽車集團(tuán)集權(quán)管理的特征概括為“重大財(cái)務(wù)決策權(quán)要集中〞，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程〞。監(jiān)控過程必須有“章〞，必須建立一套完整標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)管體系。從政策面上看，以建立出資人制度為中心開展公司資產(chǎn)與財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理工作，主要包括八個(gè)方面：⑴明確資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)責(zé)任；⑵明確與財(cái)務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核方法；⑶建立有效的財(cái)務(wù)外部監(jiān)督機(jī)制；⑷標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)籌資和投資行為及方式；⑸標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)本錢管理；⑹監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及財(cái)務(wù)狀況變化；⑺標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；⑻建立完善的內(nèi)部制約制度。從華北汽車集團(tuán)公司的案例看，在確立集權(quán)思想之后，集團(tuán)公司明確了開展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。依靠集權(quán)管理保證了公司的開展方向、開展基礎(chǔ)、開展重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定地位。

2.在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán),母公司的功能應(yīng)該如何定位呢?案例十二小藍(lán)本77

答：在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計(jì)集團(tuán)總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體制是否名符其實(shí)，最關(guān)鍵的是要考查①投資決策權(quán)。②對(duì)外籌資權(quán)。③收益分配權(quán)。④人事管理權(quán)。⑤工資獎(jiǎng)金分配權(quán)。⑥資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，防止整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)，本錢費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。3.你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？案例十三小藍(lán)本78不全成功地利用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇；積極推行“低本錢擴(kuò)張〞的經(jīng)營(yíng)思路；大膽、果斷地采用“獨(dú)到的并購(gòu)模式〞是蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。并購(gòu)后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。因?yàn)橐鋵?shí)蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購(gòu)方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤(rùn)中心、分（子）公司為本錢中心的管理體制過渡，以便有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)一體化業(yè)務(wù)的管理。以防止再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中、很難開展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部管轄3～5個(gè)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領(lǐng)導(dǎo)、蘭啤要迅速做大的目的。（見PDF）4．在并購(gòu)中該公司是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？案例十三小藍(lán)本79蘭啤在自己與被收購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購(gòu)?fù)瓿珊螅m啤根本上會(huì)采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€(gè)品牌，這既是對(duì)蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。此外，在財(cái)務(wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購(gòu)的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是它們自己申請(qǐng)的貸款，因此本錢都是由它們來負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購(gòu)的高招。5.根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容，分析經(jīng)營(yíng)上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？答：企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)工程，多元化必然伴隨經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最正確方法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)工程上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，而不會(huì)引起經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢(shì)是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)大，但理論上認(rèn)為這種策略存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限，產(chǎn)業(yè)開展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)開展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無法分散。深科新公司面臨的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)了變化：⑴市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)弱化。房地產(chǎn)市場(chǎng)化程度高的上海、深圳、北京等大城市，深科新公司的營(yíng)銷模式、品牌的附加值面臨挑戰(zhàn)，公司原有的市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)正在弱化。⑵市場(chǎng)集中度的威脅。目前大連萬達(dá)、金地集團(tuán)、天鴻集團(tuán)等大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)力圖擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模，打造房地產(chǎn)業(yè)的航母；作為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，深科新公司也制定了相應(yīng)的方案，力圖成為全國(guó)性的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的龍頭。⑶股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，限制了深科新的開展。深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)一直比較分散，大股東支持力度不夠；股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，使深科新公司無法爭(zhēng)取到政策性強(qiáng)、扶持力度大的大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開發(fā)工程，使深科新公司的融資渠道比較單一，只能通過配股、增發(fā)和從銀行貸款，由于從股市融資受到限制較多，而銀行貸款無疑會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)制約了公司規(guī)模的擴(kuò)張速度。⑷佳和公司的擴(kuò)充對(duì)深科新公司的影響。佳和公司是深科新公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，佳和公司擴(kuò)充的難題是與深科新公司一樣缺錢。作為佳和公司大股東的深科新公司此時(shí)正處于自顧不暇的擴(kuò)張時(shí)期，基于資源的局限性、房地產(chǎn)業(yè)良好的開展前景和轉(zhuǎn)讓時(shí)機(jī)，必須對(duì)房地產(chǎn)業(yè)投入更多資源；在深科新公司現(xiàn)有的資源中，無法同時(shí)支持兩個(gè)處于快速開展時(shí)期的企業(yè)的快速開展，否則將影響一個(gè)行業(yè)的快速開展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須有所選擇，深科新公司選擇了房地產(chǎn)。因此深科新公司對(duì)佳和公司的轉(zhuǎn)讓可以說是勢(shì)在必行，把握了戰(zhàn)略調(diào)整的最正確時(shí)機(jī)。二、綜合案例分析題（60分）中興汽車閃電重組一、中興汽車概況河北中興汽車制造有限公司是1992年經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)設(shè)立