組織崗位體系設(shè)計

組織崗位體系設(shè)計01組織形態(tài)發(fā)展e7d195523061f1c029d8a470330beef7eecbf578a74c67be34E755975358C32C42B60046E65E5AB2B817CFACDA70963A03272FA99D31C85E250EFEC4061BFB07F05F931B289192FCB8E0285A555C1F230D307BE5C25C0A023A9868BE4DC722F304C024870D51F93B1C73F8B0BFA1FC623C98224856AC19AACB53BF009612A79383772CE3D9D4DAA720XX.037AAAD45827A9CF市場生態(tài)發(fā)展規(guī)律——相互融合呈一體化兩種方式：產(chǎn)業(yè)價值鏈向下游不斷延伸、產(chǎn)業(yè)之間不斷交叉與融合四個階段：①自由經(jīng)濟發(fā)展到壟斷經(jīng)濟②經(jīng)濟聯(lián)盟與合作(產(chǎn)業(yè)集群)③穩(wěn)定經(jīng)濟共同體（產(chǎn)業(yè)群落）④一體化經(jīng)濟生態(tài)圈形成產(chǎn)業(yè)價值鏈市場生態(tài)股東價值形態(tài)精英價值形態(tài)客戶價值形態(tài)利益相關(guān)者價值形態(tài)企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律——企業(yè)充分人格化企業(yè)形態(tài)上游下游隨著市場的發(fā)展，企業(yè)出現(xiàn)四種不同組織形態(tài)特征，形成企業(yè)進化軌跡股東人格雙重人格獨立人格獨特人格人性特征演變規(guī)律——人性價值獨特化具備獨特價值的人具體、集中、明確抽象、分散、模糊市場、企業(yè)的變化都是因為人性特征發(fā)生改變而變化從三個維度理解人性：復(fù)雜性、獨特性、價值性人性特征演變規(guī)律體現(xiàn)在“三性合一”—天性追求具有獨特價值的人（人性價值獨特化）。人的價值本性人的價值性體現(xiàn)在兩方面：價值需求與價值創(chuàng)造人有價值需求動機——呈倒“金字塔”狀人要進行價值創(chuàng)造——企業(yè)（公司制）是價值創(chuàng)造組織人性自然性超人性組織形態(tài)即組織存在的形狀與狀態(tài)。形態(tài)一詞由“形”和“態(tài)”兩個字組成，“形”指形象、形狀，是空間維度概念；“態(tài)”指狀態(tài)，引申為正在發(fā)生著什么，是時間維度的概念。組織形態(tài)隨著市場生態(tài)的變化而改變，稱之為進化。e7d195523061f1c029d8a470330beef7eecbf578a74c67be34E755975358C32C42B60046E65E5AB2B817CFACDA70963A03272FA99D31C85E250EFEC4061BFB07F05F931B289192FCB8E0285A555C1F230D307BE5C25C0A023A9868BE4DC722F304C024870D51F93B1C73F8B0BFA1FC623C98224856AC19AACB53BF009612A79383772CE3D9D4DAA720XX.037AAAD45827A9CF何謂組織形態(tài)企業(yè)都經(jīng)過了不斷進化，企業(yè)形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，不能“變形”的企業(yè)將無法適應(yīng)市場生態(tài)中“適者生存”的法則。10S企業(yè)形態(tài)分析模型“形態(tài)”由結(jié)構(gòu)構(gòu)成，分析形態(tài)特征需要剖析組成結(jié)構(gòu)企業(yè)形態(tài)由十類結(jié)構(gòu)構(gòu)成——10S企業(yè)形態(tài)分析模型企業(yè)價值平衡形態(tài)——最健康的形態(tài)02組織管控在不同的管控模式下，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能表現(xiàn)出不同的特征財務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略控制型運營管理型總部對業(yè)務(wù)單元的干涉程度程度較低，靈活性較大局限于財務(wù)考核與資本配置比較有限，通常是季度性的關(guān)注戰(zhàn)略、財務(wù)考核和指導(dǎo)方向一定程度，頻率較高關(guān)注運營指標程度較高關(guān)注職能和運營層面，以及業(yè)務(wù)單元之間的互動業(yè)務(wù)單元的獨立性在戰(zhàn)略和運營上有自己的獨立性就財務(wù)表現(xiàn)向總部負責在運營上有自己的獨立性，在戰(zhàn)略上有較大程度的獨立性就費用水平和盈利能力向總部負責有一定的獨立性就運營層面的表現(xiàn)向總部負責較少程度的獨立性就財務(wù)表現(xiàn)向總部負責總部關(guān)注的價值股東價值企業(yè)價值首要遵循業(yè)務(wù)操作標準首要遵循管理標準人員的設(shè)置負責財務(wù)、法律和投資者關(guān)系的人員設(shè)置在總部其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元負責戰(zhàn)略、法律和財務(wù)的人員設(shè)置在總部其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元考慮設(shè)置共享服務(wù)中心負責重要運營的人員設(shè)置在總部和業(yè)務(wù)單元負責重要運營的人員都設(shè)置在總部總部人員的角色制定重要政策進行財務(wù)整合制定重要政策決定戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元制定具體的政策和程序承擔具體職責總部人員的規(guī)模小較小或中等大大對應(yīng)于四種不同的管控模式，集團總部在創(chuàng)造價值的行為方式上也具有不同的表現(xiàn)較少基于降低成本，地域擴張進行收購很少出售業(yè)務(wù)許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造較少出售業(yè)務(wù)較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機收購較少出售業(yè)務(wù)持續(xù)收購持續(xù)出售業(yè)務(wù)掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng)許多正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)(例如,內(nèi)部交易定價，政策等)很高的個人影響力較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)比較適中的個人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響總部制定計劃和預(yù)算總部經(jīng)常檢測多個財務(wù)/運營指標從長期的角度來衡量資本花費共同制定戰(zhàn)略計劃和目標總部監(jiān)測多個財務(wù)/運營指標從長期的角度來衡量資本花費總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃和目標總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務(wù)指標從長期的角度來衡量資本花費沒有戰(zhàn)略規(guī)劃從上至下制定目標總部嚴格控制財務(wù)指標從短期的角度來衡量資本花費很高程度的共享服務(wù)位于總部普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門共享服務(wù)僅用于獨特的或很難得到的功能可以位于總部和業(yè)務(wù)部門沒有共享服務(wù)D.財務(wù)控制型C.戰(zhàn)略設(shè)計型B.戰(zhàn)略控制型A.運營管理型戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的運作2管理單一業(yè)務(wù)單元的發(fā)展3職能及共享服務(wù)4總部創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理總部職能服務(wù)整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理總部增值服務(wù)整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元協(xié)同投資管理在不同的管控機制下，集團總部在不同程度上對其下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營過程實施不同力度的決策性管理及控制－總部角色模型－角色關(guān)鍵作用A.運營管理型制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計劃并進行審批每月檢查財務(wù)和關(guān)鍵運營指標，建議進一步的行動對策對計劃外的、重大的投資和經(jīng)營項目進行決策B.戰(zhàn)略控制型審批和調(diào)整業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計劃的邏輯性，并建議進一步的行動對策隨時介入業(yè)務(wù)單元間運作協(xié)調(diào)，獲得協(xié)同效應(yīng)C.戰(zhàn)略設(shè)計型審批業(yè)務(wù)單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務(wù)單元發(fā)展符合集團整體戰(zhàn)略和利益D.財務(wù)控制型購買低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈在適當?shù)臅r間和價格情況下，出售業(yè)務(wù)在非常情況下介入業(yè)務(wù)單元的運營，確保達到目標從另一個方面看，集團總部對業(yè)務(wù)單元的管理機制又可相對分為集權(quán)式管理和分權(quán)式管理集權(quán)管理總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運營計劃、進行運營決策；

業(yè)務(wù)單元職能部門僅負責日常事務(wù)性處理人員設(shè)置及匯報關(guān)系總部向業(yè)務(wù)單元相應(yīng)部門派駐關(guān)鍵負責人人員，管理該職能活動；派駐人員向總部部門實線匯報，向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理虛線匯報優(yōu)點統(tǒng)一的運作平臺，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào)缺點對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的速度和準確性要求較高分權(quán)管理業(yè)務(wù)單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進行運營決策并執(zhí)行處理；

總部職能部門制定職能政策指導(dǎo)并提供共享服務(wù)人員設(shè)置及匯報關(guān)系業(yè)務(wù)單元自行選擇關(guān)鍵負責人進行職能管理職能負責人向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理實線匯報，向總部相應(yīng)職能部門虛線匯報優(yōu)點提高對內(nèi)部緊急情況的反應(yīng)速度，調(diào)動部門積極性缺點機構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進行管理評估集權(quán)或分權(quán)的選擇必須基于對以下三方面因素的綜合考慮考慮因素對職能管理的啟示對總部價值提升的重要性集團管控定位集團戰(zhàn)略的貫徹業(yè)務(wù)單元間協(xié)同總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強的管控力度職能管理實施的效率及可行性職能的標準化溝通的復(fù)雜度變化多決策點多管理與執(zhí)行的可分離度組織載體的要求組織載體的形式對選擇職能公司管理模式的限制原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實行集權(quán)管理模式一般采用分權(quán)管理模式－各職能管理模式選擇的考慮因素－適宜采用集權(quán)（緊密）管理適宜采用分權(quán)（松散）管理溝通復(fù)雜程度低職能標準化程度高管理與執(zhí)行的可分離度高變化少決策點少溝通復(fù)雜程度高職能標準化程度低管理與執(zhí)行的可分離度低變化多決策點多不同的總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財務(wù)管理人力資源管理信息管理不同的總部管控定位運營管理型總部總部重點職責集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)全面負責整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的制定、控制、績效評估所有投資項目審批制定并推行財務(wù)管理制度全面預(yù)算管理及集中資金管理一律審批制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核業(yè)務(wù)單元人力資源管理全面負責整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)維護戰(zhàn)略控制型／戰(zhàn)略設(shè)計型總部總部重點職責相對集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)相對集權(quán)整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃審批及重大項目審批；績效評估業(yè)務(wù)單元重大項目審批業(yè)務(wù)單元新項目的投資論證制定并推行財務(wù)管理制度建立以盈利為核心的全面預(yù)算管理計劃外審批，計劃內(nèi)自行控制制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核全面負責整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè)財務(wù)控制型總部總部重點職責相對分權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)分權(quán)分權(quán)整體戰(zhàn)略制定、評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的績效評估業(yè)務(wù)單元重大項目審批制定并推行財務(wù)管理制度委派高管層及績效考核控制財務(wù)系統(tǒng)保持一致03定崗定編什么是崗位及崗位設(shè)計？崗位是指組織中為完成某項任務(wù)而設(shè)立的工作職位。定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程。崗位設(shè)計也稱為工作設(shè)計，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責的方式。亞當.斯密在其《國富論》中論及到崗位設(shè)計。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率?！翱茖W管理之父”泰勒所進行的“時間－動作”研究，實際上也是一種崗位設(shè)計。他將崗位的工作程序和操作方法標準化，大大提高了勞動生產(chǎn)率。為什么進行崗位設(shè)計應(yīng)對競爭:隨著企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。落實責任：崗位設(shè)計把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進行相應(yīng)的改變，這種變革注定不會成功。人盡其才：崗位設(shè)計是通過將員工與工作有效匹配提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設(shè)計是否得當對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。影響崗位設(shè)計的主要驅(qū)動因素技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力。在各個業(yè)務(wù)之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動化；增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量。

技術(shù)競爭

成本壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。成本與效益的壓力會推動公司營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。崗位設(shè)計的原則

主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標應(yīng)該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。能力要求:做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。

業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指標是什?

匯報關(guān)系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責任的劃分？工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設(shè)計考慮的主要方面明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控模式設(shè)計組織架構(gòu)崗位設(shè)計/分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；總、分公司職責分工；組織架構(gòu)；財務(wù)管控；績效管理部門設(shè)計；職責分工；匯報關(guān)系；客戶響應(yīng)；績效管理崗位職責；工作任務(wù)；匯報關(guān)系；任職資格；績效考核職等架構(gòu)；薪酬福利人才測評；能力管理崗位設(shè)計在企業(yè)崗位管理流程中的位置崗位設(shè)置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的重視，只當是人力資源管理部門的事；缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗文化方法忽視價值和利益問題；固守組織、職責邊界，獨立王國；對變革管理缺乏準備就事論事，缺乏整體視角；拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素成功因素給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；以身作則，因事設(shè)崗對阻力有準備；理順職責不清的崗位；對積極的沖突有準備多問幾個為什么；使用系統(tǒng)方法；破除原有界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing定崗定編只可能是一種參考，只有短暫的意義定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預(yù)測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標。由于人的主觀能動性是難以預(yù)測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整?，F(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價值鏈；業(yè)務(wù)流程；公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)；網(wǎng)絡(luò)管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務(wù)模式1組織設(shè)計小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等2確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當?shù)膷徫辉O(shè)計方法3設(shè)計新的崗位設(shè)置方案。4與有關(guān)人員進行交流，進行新的方案試點。通過試點取得經(jīng)驗逐步推廣。崗位設(shè)計的主要步驟組織分析法首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設(shè)計和崗位設(shè)計占整個項目的大部分工作。關(guān)鍵使命法崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。流程優(yōu)化法根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。通常適用由于時間和預(yù)算的限制、對整個組織的崗位設(shè)計不可行的情況時。標桿對照法參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進行設(shè)計。適用于不太精確的項目范圍。崗位設(shè)計方法崗位梳理示例28

以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編－企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。－所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。－所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)

－正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系；－正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；－合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則

－定編是一項專業(yè)性、技術(shù)性強的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。定編的原則是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)

舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件6976800只，每個車工的產(chǎn)量定額為24只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下：定編人數(shù)=6976800(只)/24(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)。

以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為0

5小時，則可計算如下：定員人數(shù)=6976800(只)*0

33(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定編方法1.勞動效率定編法定編方法2.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。計算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例定編方法3.本行業(yè)比例法這種方法一般是先確定組織機構(gòu)和各職能科室，明確各項業(yè)務(wù)分工及職責范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： －管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的標準化程度和相似程度，工作的復(fù)雜程度，下屬工作之間的關(guān)連程度； －環(huán)境因素： 技術(shù)，地點，組織結(jié)構(gòu)等等。

事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。定編方法4.按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法定編方法5.預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務(wù)目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)定編方法6.業(yè)務(wù)流程分析法根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務(wù)等；根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例；根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。例如，每5個客戶主管必須配備1個客戶經(jīng)理進行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。定編方法7.管理層、專家訪談法（德爾菲法）通過管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；預(yù)測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目。通過專家訪談獲取以下信息：國內(nèi)銀行業(yè)，國外銀行業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。人員編制最后確定在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。04部門職責關(guān)于部門職責撰寫中心職責分配到部門時，會出現(xiàn)沒有“R”的現(xiàn)象，這個時候中心負責人也需要列出，作為組織協(xié)調(diào)一項工作任務(wù)的負責人；中心職責分配到部門時，會出現(xiàn)有多個“R”的現(xiàn)象，這個現(xiàn)象的出現(xiàn)是因為職責沒有聚焦和明確，在撰寫部門職責時，需要明確，也需要結(jié)果輸出；公司級戰(zhàn)略分解到中心職責在分解到部門職責，即使這個職責不是部門的工作重點，也需要專人專項進行負責；部門職責需要動作過程和結(jié)果輸出，以便更好的分配崗位職責，鑒別目前崗位人員的能力勝任度；在下一步，部門職責分解崗位時，需使用RASIC工具，確保部門職責無遺漏地分解到崗位職責，“R”為最終負責人，組織、發(fā)起一項工作，并對最終結(jié)果負責；先將部門職責分解到現(xiàn)有崗位，如有新的重要、專業(yè)任務(wù)或流程節(jié)點，在考慮設(shè)置新的崗位；然后考慮是否目前的人可以兼任崗位，如果根據(jù)2016年整體崗位工作目標、任務(wù)、肩負“R”的事項太多，在思考是否增編。崗位分析的一般流程：崗位職責來自于部門職責的層層分解1.組織分析2.部門職責澄清3.部門職責細化4.分配到崗位5.編寫崗位說明書《部門職責》崗位的性質(zhì)：設(shè)立該崗位的目的、職責任務(wù)；崗位具體內(nèi)涵：開展工作所必須的匯報關(guān)系、內(nèi)外部聯(lián)系、知識技能、工作條件等。上述內(nèi)容經(jīng)崗位在職人員與其上級主管討論并同意、并以書面形式陳述出來。職責匹配—分配到崗位什么是職責匹配？

職責匹配就是將細化的部門職責匹配到各個崗位，澄清各項部門職責執(zhí)行過程中各相關(guān)崗位之間的分工與合作關(guān)系，厘清職責邊界

職責匹配的結(jié)果應(yīng)該清楚明晰地描述部門內(nèi)所有職責和崗位的歸屬關(guān)系

基于職責匹配的崗位職責分析是企業(yè)戰(zhàn)略層層分解最終落實到具體的崗位職責執(zhí)行與監(jiān)督分離

每項職責都有“單位”主要負責，同時有另一個“單位”負責監(jiān)督——衡量標準：每項職責所在“行”既有R，又有A-V，且兩者不在同一個格子內(nèi)職責匹配—職責分配檢驗專業(yè)是否有效分工

每個“單位”主要負責的工作都屬于本專業(yè)范圍內(nèi)——衡量標準：每個“單位”所分配的“R”及“A-V”對應(yīng)的都是本專業(yè)內(nèi)的職責職責匹配—職責分配檢驗職責分配矩陣示例關(guān)鍵職責動詞舉例能力評估評分標準☆☆該職能制度較為完善，執(zhí)行情況不佳制度執(zhí)行☆☆☆☆該職能制度較為完善，執(zhí)行情況良好☆該職能制度欠缺，執(zhí)行情況不佳☆☆☆該職能執(zhí)行情況良好，制度欠缺我們根據(jù)制度和執(zhí)行程度對不同能力進行評分等級業(yè)務(wù)能力等級具體定義能力缺失?

暫無該能力初步具備能力?

存在與該能力相關(guān)活動或理念?

暫無相應(yīng)的制度及流程對其進行規(guī)范能力達到中等水平?

對該能力已有初步定義?

有相應(yīng)的制度和流程但未達到系統(tǒng)化和完整性能力達到較高水平?

該能力有完善的定義且被積極貫徹?

具備相應(yīng)的考核指標?

有完善的制度和流程且具有系統(tǒng)化、標準化、完整性和科學性能力達到國際國內(nèi)領(lǐng)先水平可作為最佳實踐進行推廣?

有完善的制度和標準化流程對該能力進行支撐?

固化于系統(tǒng)之中，或有連續(xù)3年數(shù)據(jù)基礎(chǔ)?

該能力對應(yīng)的考核指標連續(xù)3年處于平穩(wěn)狀態(tài)或持續(xù)上升05崗位說明書職位說明書節(jié)選基本素質(zhì)要求知識結(jié)構(gòu)要求職業(yè)經(jīng)驗要求專業(yè)技能要求核心勝任力要求職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)發(fā)展方向崗位說明書撰寫要突出實用性和前瞻性崗位分析是采用系統(tǒng)性的方式，通過對崗位的研究，明確該崗位的存在目的、關(guān)鍵職責及任職要求針對「崗位」著重「應(yīng)該」做的職責考慮崗