虛擬整合的力量-企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析虛擬整合的力量——戴爾直銷模式淺析行業(yè)背景：總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。正文：關(guān)鍵字：直銷虛擬整合價(jià)值鏈再造創(chuàng)新市場(chǎng)細(xì)分個(gè)性化定制眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的。直接經(jīng)營(yíng)模式旨在將廠商與消費(fèi)者之間建立起直接的聯(lián)系，廠商接收到消費(fèi)者的訂購信息后，即組織生產(chǎn)、安裝并送貨，協(xié)助客戶進(jìn)行安裝，并提供售后支持。對(duì)于家庭及中小企業(yè)客戶，大多數(shù)是通過電話進(jìn)行直接銷售；針對(duì)大型行業(yè)用戶，則通過基于現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)地銷售，與其建立面對(duì)面的直接關(guān)系。無論面向哪類客戶，戴爾均強(qiáng)調(diào)直接的客戶體驗(yàn)。直接經(jīng)營(yíng)模式的最大特點(diǎn)在于不經(jīng)過任何代理商、經(jīng)銷商或終端零售商，實(shí)現(xiàn)了廠家和消費(fèi)者之間無縫“虛擬整合”，從而使廠家能保持低成本、高效率的業(yè)務(wù)運(yùn)行，并且確保了統(tǒng)一的價(jià)格體系，避免了部分經(jīng)銷商為追求銷售量而盲目降價(jià)出售而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂。而消費(fèi)者也能有效避開渠道中的種種陷阱，并實(shí)現(xiàn)按需和個(gè)性化的定制。作為一個(gè)電腦業(yè)這樣的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)環(huán)節(jié)是相當(dāng)重要的?？梢哉f，是決定公司成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素。因?yàn)閷?duì)一個(gè)用戶來說，購買的不僅僅是機(jī)器本身，更重要的是其相關(guān)的服務(wù)。作為戴爾電腦的使用者，我本人切實(shí)感受到戶體驗(yàn)”的企業(yè)口號(hào)，從市場(chǎng)、銷售到后勤、客戶服務(wù)部門都以統(tǒng)一的面貌出現(xiàn)在客戶面前，客戶找到任何一個(gè)部門，都能得到統(tǒng)一的答復(fù)。在提高客戶體驗(yàn)的同時(shí)，戴爾的市場(chǎng)、銷售成本卻大量縮減，這就是戴爾公開的秘密。針對(duì)不同類型的客戶，戴爾在安排內(nèi)、外銷售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主，內(nèi)部銷售為輔；也可能是以內(nèi)部銷售為主，外部銷售為輔，甚至不要安排外部銷售人員。隨著市場(chǎng)拓展的加深、客戶數(shù)量的增加，戴爾的銷售人員也不斷增加，他們的分工也越來越細(xì)。戴爾有客戶價(jià)值細(xì)分的“九宮格”，客戶被分到這些“九宮格”中，而銷售人員也與之對(duì)應(yīng)，其細(xì)致程度是國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際上的很多企業(yè)望塵莫及的。正如戴爾總裁邁克在談到今后如何繼續(xù)保持強(qiáng)勁的勢(shì)頭時(shí)說：“我們這個(gè)行業(yè)對(duì)客戶總是漠然置之，今后我想把客戶服務(wù)提高到一個(gè)全新的高度?！边@并不是一句泛泛的推銷口號(hào)，公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到客戶服務(wù)是今后爭(zhēng)奪市場(chǎng)的關(guān)鍵，并提出了一系列衡量服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，如交貨準(zhǔn)時(shí)率、首次修機(jī)成功率、24h內(nèi)維修人員到場(chǎng)率等等。事實(shí)證明，對(duì)于戴爾公司的許多客戶來說，首先是被戴爾的價(jià)格所吸引，但后來價(jià)格并不成為主要因素，公司的客戶支持和服務(wù)才使他們之間建立了供求關(guān)系。在電子商務(wù)時(shí)代，已經(jīng)不再是大公司吃小公司而是快公司吃慢公司。基于IT平臺(tái)建立起來的戴爾公司打破傳統(tǒng)的生產(chǎn)分配交換消費(fèi)的再生產(chǎn)過程，而是以消費(fèi)為起點(diǎn)生產(chǎn)為終點(diǎn)打造適于本企業(yè)的高效的價(jià)值鏈，通過業(yè)務(wù)流程的重組提高對(duì)市場(chǎng)及客戶的反應(yīng)速度，并實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)和標(biāo)歧立異的有效結(jié)合，從而建立起戴爾的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。滾滾長(zhǎng)江東逝水，浪花淘盡英雄?；乜磭?guó)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，戴爾的成功無疑讓我們反思：一個(gè)在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)＠欢?，卻在流程創(chuàng)新專利領(lǐng)域