咖啡企業(yè)通過體驗(yàn)提升顧客滿意度策略研究報(bào)告

第一章前 第二章2023-2028年咖啡市場前景及趨勢預(yù) 第一節(jié)黃金生意，社交與效率的絕佳配 第二節(jié)供給革命，需求升級，近五年 第三節(jié)咖啡的三種商業(yè)模式，品類盛宴，門店先 一、門店：模式優(yōu)，占比高，最快擴(kuò)容品 二、速溶：結(jié)構(gòu)升級主導(dǎo)，精品化好事多 三、瓶裝：升級下沉兩難，仍需耐心培 第四節(jié)擴(kuò)容路徑：文化內(nèi)核，效率主導(dǎo)，漸進(jìn)式滲 一、海外演進(jìn)分化，門店看美國，瓶裝看日 二、混沌擴(kuò)容初期，紅利可看2-3年，測算至25年2700 三、下輪擴(kuò)容機(jī)會(huì)：場景外溢至居家，口味回歸本味 第五節(jié)主要玩家：當(dāng)下賽道溢價(jià)，長看競爭能力，關(guān)注瑞幸、佳 一、供應(yīng)鏈賣水人：產(chǎn)業(yè)趨勢受益，關(guān)注佳禾提 順大：行業(yè)最大代工廠，國內(nèi)咖啡供應(yīng)鏈龍 佳禾：植脂末打基本盤，二曲線咖啡高速增 二、江ft代有強(qiáng)者：緊盯邊際變化，關(guān)注瑞幸成 瑞幸：逆風(fēng)翻盤至萬店，固位戰(zhàn)更看精細(xì)化運(yùn) 雀巢：大眾咖啡引路人，傳統(tǒng)穩(wěn)固加碼精 三頓半：傳統(tǒng)速溶挑戰(zhàn)者，精品咖啡便利 三、飲料巨頭下注：前瞻卡位賽道，關(guān)注農(nóng)夫、東 第三章咖啡企業(yè)通過體驗(yàn)提升顧客滿意度策 第一節(jié)客戶體驗(yàn)管理的作 一、什么是客戶體驗(yàn) 二、客戶體驗(yàn)管理的作 第二節(jié)如何通過客戶體驗(yàn)管理提升客戶滿意 一、利用決策線索——提升價(jià)值的可感知 內(nèi)部線 外部線 二、利用隨機(jī)驚喜，提升主觀感 第三節(jié)基于體驗(yàn)視角的消費(fèi)行為意 一、應(yīng)兼顧消費(fèi)者在進(jìn)行消費(fèi)過程中的“雙體驗(yàn) 二、通過增強(qiáng)消費(fèi)者口碑推薦意向，吸引更多的潛在顧 第四節(jié)咖啡企業(yè)通過體驗(yàn)提升顧客滿意度策 一、到店前的體 二、預(yù)定體 三、門頭體 四、迎賓體 五、排隊(duì)叫號體 六、等位體 七、叫號入店體 八、進(jìn)店落座體 九、介紹體 十、注冊引導(dǎo)體 第四章咖啡企業(yè)《通過體驗(yàn)提升顧客滿意度策略》制定手 第一節(jié)動(dòng)員與組 一、動(dòng) 二、組 第二節(jié)學(xué)習(xí)與研 一、學(xué)習(xí)方 二、研究方 第三節(jié)制定前準(zhǔn) 一、制定原 二、注意事 三、有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵 第四節(jié)戰(zhàn)略組成與制定流 一、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組 二、戰(zhàn)略制定流 第五節(jié)具體方案制 一、具體方案制 二、配套方案制 第五章咖啡企業(yè)《通過體驗(yàn)提升顧客滿意度策略》實(shí)施手 第一節(jié)培訓(xùn)與實(shí)施準(zhǔn) 第二節(jié)試運(yùn)行與正式實(shí) 一、試運(yùn)行與正式實(shí) 二、實(shí)施方 第三節(jié)構(gòu)建執(zhí)行與推進(jìn)體 第四節(jié)增強(qiáng)實(shí)施保障能 第五節(jié)動(dòng)態(tài)管理與完 第六節(jié)戰(zhàn)略評估、考核與審 第六章總結(jié)：商業(yè)自是有勝 第一章第二章20茶/可樂/巧克力/能量飲料/奶茶這些我們所熟悉的好生意，甚至口香糖也添加咖啡因。是功能品，更是社交品，咖啡兼具上癮、社交和文化屬性?？Х认M(fèi)者飲用年限越久，往往飲用量越的生意，商業(yè)模式優(yōu)秀，百億單品的培育周期比其他類別更短（瑞幸花4年時(shí)間就做到年收入100億+），第二節(jié)供給革命，需求升級，近五年14002022均咖啡杯數(shù)約111，人均消費(fèi)尚有較大滲透空間。近年來隨著咖啡文化滲透、風(fēng)味延展和供給提效，我國咖啡品類維持高增，其中門店咖啡近五年CAGR33%，瓶裝咖啡近五年CAGR約速溶起家，早期西式化與工業(yè)化導(dǎo)向；近十年門店咖啡高增；下一輪看家庭場景擴(kuò)容。1999帶入中國，主打工作和生活以外的“第三空間”。2014年起，隨著電商興起+配送高效化，以瑞幸和連咖啡為代表的國內(nèi)咖啡品牌走新零售模式，咖啡大眾化程度進(jìn)一步提升。而近年來，一方面精品咖啡Manner等興起，一方面瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖等帶動(dòng)咖啡消費(fèi)下沉，全民化咖啡風(fēng)潮興起，飲用習(xí)慣養(yǎng)成后，預(yù)計(jì)下一輪擴(kuò)容機(jī)會(huì)在家庭場景，咖啡消費(fèi)回歸本味化和功能性，咖啡2015280%/10%/9%/1%,門店/速溶/即飲咖啡CAGR33%/3%/10%，1星巴克啟蒙，瑞幸二次擴(kuò)容，我國門店咖啡高速發(fā)展，細(xì)分價(jià)格帶均有強(qiáng)者突圍。星巴克1999，201619類教育，瑞幸門店數(shù)從2017年4家店擴(kuò)容至23年9月22日12500家，引領(lǐng)中低端價(jià)格帶，庫迪跟進(jìn)策略亦開店5k+,更下沉的幸運(yùn)咖門店2.9k+（蜜雪冰城子品牌）；此外，manner、Mstand5cagr33%，門店咖啡預(yù)計(jì)接近1200億規(guī)模，預(yù)計(jì)至25年接近2000億，未來三年仍可保持25%CAGR。瑞幸稱王的邏輯：RTDR&D啡從業(yè)人員，還包含茶飲、快餐等經(jīng)驗(yàn)人員，將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢；而營銷部門則借助海量的數(shù)據(jù)和高效的數(shù)字化系統(tǒng)，提出需求并反哺研發(fā)。公司2020-202277/113/1089.9（單杯成本僅原材料測算需花費(fèi)6.5元），2中國門店咖啡發(fā)展之快、占比之高在全世界都屬于特色，主因供給提效，需求亦是催化。一方面，門店本身是更快的商業(yè)模式，而咖啡粉和瓶裝咖啡所需的培育周期更長；另一方面多數(shù)國家速溶起家，而后經(jīng)歷瓶裝升級，門店是最后發(fā)展的品類，例如日本有家喻戶曉的瓶裝咖啡UCC，門店咖啡發(fā)展僅24年，22年占比預(yù)計(jì)已達(dá)80%；背后驅(qū)動(dòng)在于:供給端：完善的供應(yīng)鏈、極致的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施、龍頭高效的運(yùn)營體系（模式），8580（場景配角，喜歡星巴克等大店），90店），同樣助推了門店咖啡從高價(jià)相對低頻→速溶百億規(guī)模低個(gè)位數(shù)增長，其中傳統(tǒng)咖啡粉仍占75%，1780教育和普及。但速溶咖啡粉多使用羅布斯塔豆，高溫干燥造粒方式破壞了咖啡香氣，并添加人工CAGR2%更創(chuàng)新的精品咖啡，典型是三頓半、永璞、隅田川等。精品速溶溢價(jià)更高，但也是更內(nèi)卷的市場。雀巢速溶咖啡主要面向“一老一小”:<20（學(xué)生）和>45現(xiàn)相對穩(wěn)定、剛需的特征，雀巢在品牌和渠道的規(guī)模效應(yīng)支撐下，一家獨(dú)大。而精品速溶把消費(fèi)4-5且精品速溶線上為主競爭激烈，流量去中心化帶來競爭內(nèi)卷。速溶未來看結(jié)構(gòu)升級，精品速溶盡管短期承壓，但長期趨勢明朗。23年69.9元咖啡以來，線上精品咖啡品牌銷售額明顯下滑。但參考日韓，咖啡品類發(fā)展相對成熟后，60%38%，排名靠前企業(yè)基1、行業(yè)現(xiàn)狀：百億規(guī)模10%cagr，120CAGR10.5%及品類教育，瓶裝咖啡增速在軟飲料中靠前，但在7k億軟飲料中滲透率仍較低。行業(yè)雀巢一家獨(dú)大（60億+），除雀巢外尚無強(qiáng)品牌，具體來看又可分為兩類：門店型品牌背書，渠道互補(bǔ)，但零售多選擇與大集團(tuán)合作：星巴克、costa等門店咖啡有自身品牌背書，且供應(yīng)鏈也有優(yōu)勢，本身門店業(yè)務(wù)有一定體量，可以更低的成本采購咖啡豆。所以選擇將銷售外包，如星巴克、貝納頌（常溫）均由康師傅分銷體系操作；可口可樂在2018年收購costa后，也逐漸淡化了自有咖啡品牌GEORGIA的國內(nèi)投放。軟飲巨頭亦有布局，多試水為主：根據(jù)頭豹調(diào)研，65%49%RTD如農(nóng)夫ft泉（炭仌）、康師傅（貝納頌）、統(tǒng)一（雅哈）、三得利、麒麟（與怡寶合資火咖）、旺旺（邦德），但大部分是億元級單品，仍在培育摸索階段。2滲透率低、大單品難造，當(dāng)前我國瓶裝咖啡定位仍較模糊，向上打、向下沉兩難，對比門店咖啡，瓶裝咖啡的初衷是犧牲口感換來便利和性價(jià)比，但9.9和8.8元模式遍地出現(xiàn)后，便利性和性價(jià)比都遭到門店咖啡挑戰(zhàn)：①奶和咖啡豆成本剛性，8-10門店咖啡壓制，與軟飲競爭時(shí)也并無優(yōu)勢。②網(wǎng)點(diǎn)便利度優(yōu)勢被縮??；③口感豐富度和改進(jìn)空間仍較大，現(xiàn)階段大拿鐵主導(dǎo)使得降本空間有限。這也是農(nóng)夫/元?dú)?東鵬/伊利/蒙牛等相繼布局，芳香和風(fēng)味損耗更大，因此瓶裝形態(tài)不可避免會(huì)有風(fēng)味損失；同樣，現(xiàn)制奶茶口感層次也更豐一定困境，格局也高度接近，除行業(yè)鼻祖統(tǒng)一阿薩姆、雀巢咖啡體量60果汁現(xiàn)飲效率低，反而瓶裝果汁達(dá)到7001/3C體風(fēng)味受咖啡豆品質(zhì)影響更小的新口味；要么不卷口味做純正黑咖，卡位等風(fēng)來，與此同時(shí)成本90%+；明顯，RTD引領(lǐng)下，戰(zhàn)時(shí)物需到精神風(fēng)尚。自1773年英國《茶稅法》成立和傾茶事件后，美國人改喝茶為喝咖啡，咖啡館成為愛國青年的政治集會(huì)地，自此，咖啡成為美國自由與愛國的象征。美軍口糧中的飲料也經(jīng)歷了從牛奶→酒→咖啡的過程。而六十年代起，咖啡從戰(zhàn)時(shí)物資轉(zhuǎn)變?yōu)樯虅?wù)社交定，1982立，咖啡追求精品化/產(chǎn)地化/美學(xué)化。至今門店咖啡仍占60%以上份額，而堅(jiān)持煮咖啡以保留風(fēng)味還原度的比例亦接近三成。速溶咖啡反而漸趨衰落，占比<2%,RTD占比約8%。瓶裝咖啡看日本，罐裝咖啡先驅(qū)，PET接力成長。世界第一罐瓶裝咖啡源自日本，戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)百廢待興，高強(qiáng)度工作環(huán)境，疊加對西式品類的天然濾鏡，雀巢咖啡粉風(fēng)靡日本，1969年UCC推出加奶罐裝咖啡，對比咖啡粉余味酸苦，奶咖更適合國民口味，大阪世博會(huì)、自販機(jī)體系助推2017年三得利推出PET瓶咖啡，降低咖啡濃度（口感清爽易飲），透明大容量包裝（900ml，極高性價(jià)比，適合小口長時(shí)間飲用），接力品類成長。當(dāng)前日本瓶裝咖啡占比接近一半，一方面是歷史機(jī)更劃算的結(jié)果。韓國介于其中，人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)排名靠前，打造“東方咖啡之城”—首爾?？Х茸钤鐐魅腠n國是在1890年，最早也是皇室獨(dú)享。朝鮮戰(zhàn)爭期間，美軍入駐后咖啡開始大眾1976maxim產(chǎn)廣泛接受。而首爾奧運(yùn)會(huì)后大量咖啡店出現(xiàn)，意式濃縮與冰美式咖啡嶄露頭角，快節(jié)奏內(nèi)卷的2014為韓國最受喜歡的食品（韓國國民健康營養(yǎng)調(diào)查）二、混沌擴(kuò)容初期，紅利可看2-3年，測算至25年270040%，本輪紅利預(yù)計(jì)延續(xù)2-3年，測算至25年約2.7k9.920256門到重度，消費(fèi)頻次和單價(jià)都可能提升。故行業(yè)滲透空間充分，我們預(yù)計(jì)本輪擴(kuò)容紅利至少可看2-3年，結(jié)合當(dāng)前全國人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)11杯，而上海僅考慮門店咖啡，21/22年人均消費(fèi)已達(dá)20/253，隨消費(fèi)習(xí)慣養(yǎng)成，從入門到上癮，我們測算25年咖啡規(guī)模預(yù)計(jì)2700億。其中龍頭瑞幸當(dāng)前1.2w+店，沖刺兩萬店可期，穩(wěn)態(tài)或可看15%+市占率。1消費(fèi)從功能或社交導(dǎo)向到養(yǎng)成習(xí)慣，從風(fēng)味化到回歸本味，居家日常消費(fèi)占比提升。根據(jù)日本咖啡協(xié)會(huì)調(diào)查，日本國民普遍認(rèn)為咖啡起到利尿/輕松/提神/燃脂/改善血液流動(dòng)、緩解老年癡呆甚至抗癌等作用，故日本咖啡消費(fèi)者中年齡越大咖啡攝入量越高，且居家場景占比越大，包含但不限于大瓶裝黑咖、咖啡豆和各類速溶。隨品類擴(kuò)容，預(yù)計(jì)我國咖啡多元化場景滲透，但大概率仍由門店主導(dǎo)。品類擴(kuò)容后，多元化人群和場景的存在，天然存在多種需求。類比茶行業(yè)2021年40003.7520%，結(jié)合歐20212323-54，居家滲透空間大。而受益品類，一是風(fēng)味純正的精品速溶，預(yù)計(jì)性價(jià)比高的現(xiàn)磨和掛耳潛力更大，咖啡機(jī)等產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)也值得關(guān)注；二是瓶裝黑咖，配方極簡，像UCC和東方樹葉一樣喝成消費(fèi)習(xí)慣。2從休閑到上癮，飲料化是糖衣，本味化才是口感馴化的最后一步。品類滲透初期需要包裹一層糖衣，既能改造風(fēng)味增加適口度，也能降低成本提升效率，但發(fā)展中后期一定是回歸本味：冰紅茶→東方樹葉；普通果汁→100%→NFC；初期也是飲料化，highball在威士忌基礎(chǔ)上加蘇打水打開市場，而2010年后更多由高度數(shù)的冰結(jié)擴(kuò)容。飲料化到本味化的漸進(jìn)滲透，咖啡的驅(qū)動(dòng)力和持續(xù)性都更強(qiáng)。前文提到，瑞幸出圈很大程度受益于爆品打造，把咖啡飲料化做到極致。但市場擔(dān)心咖啡飲料化不是好事情，可能淡化用戶粘性，縮短生命周期。而實(shí)際上，茶飲品牌一輪一輪迭代，而咖啡始終長青，不管是從需求本小范圍的本味化已經(jīng)被初步驗(yàn)證，當(dāng)前是更大范圍的培育期，而漸進(jìn)滲透之中，黑咖潛力更大。我國17年前奶咖為主→17-21年黑咖漸受歡迎→21年起奶咖/果咖/茶咖爆發(fā)，預(yù)計(jì)隨品類一二線城市發(fā)生的事也在更下沉的市場上演。初代本味化更多體現(xiàn)在一二線城市或者說中產(chǎn)階級；而本輪在高性價(jià)比門店咖啡的帶動(dòng)下，三四線城市及下沉市場的滲透更明顯。下游受益邏輯從星巴克/Costa瑞幸生椰拿鐵、碧螺知春、醬香拿鐵等單品爆發(fā)的同時(shí)，小黑杯的占比也在提升。（黑杯選用耶加雪菲/云南紅蜜/花魁等單一產(chǎn)地精品咖啡豆，到手價(jià)約15-17咖啡豆，到手價(jià)9.9元，說明瑞幸內(nèi)部受眾也有升級的過程咖啡千億級市場，擴(kuò)容趨勢確定，產(chǎn)業(yè)鏈長且復(fù)雜，變局中更應(yīng)積極把握機(jī)會(huì)?？Х葍r(jià)值鏈5%/10%/85%，國內(nèi)咖啡產(chǎn)業(yè)鏈龍頭，下游客戶基本涵蓋星巴克、瑞幸、costa等大品牌。早在1950年，順大創(chuàng)始人就在臺(tái)灣經(jīng)營香精及食品原料；19951998年定位服務(wù)生產(chǎn)型廠家，2013年超前建置咖啡車間，且在初期就布局全產(chǎn)業(yè)鏈，當(dāng)前已擁有了非常完備的咖啡產(chǎn)品矩陣，下游與星巴克、瑞幸、costa10億元往上