上海交通大學《戰(zhàn)略管理：研究注記與案例》教師使用手冊

上海交通大學

《戰(zhàn)略管理：研究注記與案例》

教師使用手冊

本手冊專供教師備課使用。教學注記對教材相關內(nèi)容背后的理論思想及考慮予

以解釋，并對各章的教學重點，材料、案例討論的運用給出建議，供使用教師

參考。本教材主要面對54學時的課程進行編寫，但考慮到授課內(nèi)容的可選擇性,

材料的全部教授內(nèi)容要超過54學時，根據(jù)案例分析的情況，可延長至60學時

左右。

本教材各篇章的邏輯結構體系如下圖：

第一章戰(zhàn)略的本質及其基本邏輯

本章概述

第一章是本書最重要的部分，也是整個戰(zhàn)略管理教學中最為關鍵的環(huán)節(jié)。這一

環(huán)節(jié)需要讓學生把握好戰(zhàn)略的本質與終極追求，戰(zhàn)略管理的基本問題，戰(zhàn)略的

層次、類型以及它們之間的邏輯關系。對這些問題的理解，極大地影響著后續(xù)

內(nèi)容的學習以及戰(zhàn)略管理實踐中的實際應用。因此，這第一單元是需要下大力

氣去準備和課程引導的。

建議授課學時2單元，6學時，

核心概念

戰(zhàn)略思想價值最大化偽戰(zhàn)略戰(zhàn)略基石戰(zhàn)略風險戰(zhàn)略協(xié)同

教學內(nèi)容注記

第一節(jié)戰(zhàn)略是什么

本節(jié)是從戰(zhàn)略管理十大學派開始了全書的敘述的。教學上可采用教材注記中的

“戰(zhàn)略管理理論綜合框架”來介紹戰(zhàn)略管理的十大學派。教學重點在于各學派

的關系，實際上各大學派的觀點整合在一起，就形成了戰(zhàn)略管理不斷改進、不

斷提高的一個完整的循環(huán)。該節(jié)的“閱讀材料1"、學習學派中關于蜜蜂與蒼嵋

的實驗都可作為極好的教學點，尤其可以在學習學派的介紹上進行展開，讓學

生了解在高度不確定的環(huán)境中如何進行戰(zhàn)略管理的基本思想。

這一節(jié)最為重要的是本書對戰(zhàn)略概念的理解——戰(zhàn)略是一種思想。對于什么是

戰(zhàn)略，本節(jié)的“戰(zhàn)略思想的四維模型”是一個領新忸概念.它突出了戰(zhàn)略問題

有別于戰(zhàn)術問題的全局像長遠性、指導性、整合性、系統(tǒng)性、競爭性的特性，

在這幾個方面要引入精煉有效的案例來強化概念，幫助學生理解。并通過實例

開啟學生的戰(zhàn)略性思維，在介紹實例時可先根據(jù)案例提問具體的決策問題，讓

學生參與到戰(zhàn)略思考中去，然后再總結出相應的戰(zhàn)略特性。

第二節(jié)戰(zhàn)略管理的終極追求

只有抓住戰(zhàn)略管理的終極目的，管理者才不會在復雜多變的環(huán)境中迷失方向。

這一節(jié)要抓住“分成最大化”這一戰(zhàn)略管理的根本目的，突出“次戰(zhàn)絡”的概

念，可結合這一節(jié)的“閱讀材料2”，引起學生的足夠重視。

隨后，還需要引導學生進入實際操作領域，即介紹價值的構成要素：收益性、

成長性、風險。引出戰(zhàn)略的基本任務是在收益、成長與風險三者之間保持平衡。

其中要重點解釋“成長性”，要強調所謂的成長，是指未來盈利的增長潛力，

如果不能帶來未來的收益的話，這樣的成長即是一種“偽戰(zhàn)略”。

本節(jié)的注記——“買梗還珠的現(xiàn)代版”可在課堂弓'用,也可推薦學生課后閱讀。

第三節(jié)戰(zhàn)略選擇的基本準則

該節(jié)是對戰(zhàn)略管理理論的一個高度濃縮，所有的戰(zhàn)略管理理論與實際應用，都

可以總結為這種思想內(nèi)核——揚長避短、趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略投資和整體

性運作，提高自身的核心競爭力。教師可以先按下不表，在介紹第五節(jié)公司層

各種類型戰(zhàn)略的適用準則時一，再驗證這些準則都離不開這一準則。如：

當以下情況出現(xiàn)時,可考慮采用集中多元化戰(zhàn)略:

1所屬行業(yè)處于零增長或慢增長（避害）

1增加新的相關產(chǎn)品會顯著促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售（提升競爭力）

1有高度競爭力提供相關的產(chǎn)品（揚長）

1新的相關產(chǎn)品所具有的季節(jié)性波動正好彌補現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動（避害+

揚長）

1現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期（避害）

1企業(yè)擁有強有力的隊伍（揚長）

合資戰(zhàn)略:主要是補短。

根據(jù)教師的具體情況，還可以引導學生展開有關“避短”還是“辦短〃的討論，

這往往是理論界和實業(yè)界爭論的熱點。然后再給學生介紹有關這一問題的系統(tǒng)

思考——意愿分析、必要性分析、可行性分析。

第四節(jié)戰(zhàn)略管理的基本問題

不論是理論研究，還是實踐活動，決策時應本著問題導向的方法論。學生在學

習，或者企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須首先搞清楚戰(zhàn)略管理要解決的基本性問

題。本節(jié)介紹了戰(zhàn)略管理的兒個層次：

公司哲學：解決企業(yè)的追求，價值判斷等基本問題。

公司層戰(zhàn)略：這一層面解決做什么的問題。它包括四方面具體問題：

1、戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢：進、退、還是守？

2、業(yè)務組合：主業(yè)是否還有足夠的成長空間（這一點尤為重要，公司層戰(zhàn)略

分析的起點是從這里開始的，它是決定企業(yè)是否進行縱向一體化或是多元化的

一個重要依據(jù)。這一點一定要向學生強調，并在后面的案例分析中予以訓練。），

是否需要進入新的業(yè)務領域（基于開拓新的業(yè)務增長點或分散風險的考慮）。

3、企業(yè)不同時期的核心業(yè)務如何規(guī)劃。

4、是否存在戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務。這一點是本書的重點之一，注意向學生闡述清楚

協(xié)同業(yè)務的開展并不是為了業(yè)務增長或風險的分散，而是加強主業(yè)的競爭地位

或盈利水平。如柯達公司從事照相機業(yè)務并不是為了盈利而是為了擴大在膠卷、

相紙、沖印藥水等業(yè)務上的盈利空間。下一節(jié)的“掰讀拓^4”是一個很好的例

子，可建議學生閱讀。

業(yè)務層戰(zhàn)略：解決怎么做的問題。即企業(yè)通過什么去與同行競爭，也就是波特

教授的基本競爭戰(zhàn)略。

職能層戰(zhàn)略：解決各職能部門的經(jīng)營管理活動如何整合的問題。即如何將企業(yè)

的戰(zhàn)略意圖（公司哲學、公司層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略）分解到企業(yè)的各個職能部

門中去。

這四個層次之間的邏輯關系可用圖片5來表述，公司哲學（公司的追求）決定

了公司層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略（它的業(yè)務組合）在很大程度上決定了業(yè)務層戰(zhàn)略,

然后戰(zhàn)略管理者需要挖掘企業(yè)戰(zhàn)略意圖下的“戰(zhàn)略基石”（為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略意

圖，企業(yè)最為關鍵的活動是什么），并剖析能夠動搖戰(zhàn)略基石的因素——“戰(zhàn)

略風險”，企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動都圍繞著如何充實“戰(zhàn)略基石”、如何防

范“戰(zhàn)略風險”來展開的。這是本書最為重要的一個概念模型，它不僅解釋了

戰(zhàn)略管理各個層面問題的關系，更為重要的是它構架了企業(yè)日常管理管理活動

與企業(yè)戰(zhàn)略意圖的一座橋梁，在企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程中起著極為重要的作用。

這一模型需要重點強調，并在后續(xù)的教學中反復加以訓練。在介紹這一模型時

還應把戰(zhàn)略基石與戰(zhàn)略風險的概念介紹清楚，這兩個概念在本書中是有特殊含

義的。

這一問題可以以Intel公司為案例（參見湯姆森《戰(zhàn)略管理——概念與案例》

第十版，北京大學出版社，案例3：安德魯?S?葛洛夫：英特爾公司首席執(zhí)行

官）進行訓練。可以提以下幾個問題：

1、Intel公司的公司層戰(zhàn)略是什么？（定位在電腦芯片這一單一核心業(yè)務上）

2、Intel公司的業(yè)務層戰(zhàn)略是什么？（歧異化戰(zhàn)略：高速CPU）

3、Intel公司的戰(zhàn)略基石是什么？（CPU速度。這一問題的回答尤為重要，

它決定了后面的回答）

4、Intel公司的戰(zhàn)略風險是什么？（對CUP速度優(yōu)勢的致命打擊：如市場對

更快的CPU的需求下降、配套部件發(fā)展的滯后等。）

5、Intel公司在企業(yè)發(fā)展過程中應如何對付戰(zhàn)略風險？（如提升軟件對速度

的要求，配套廠家的協(xié)同運作等，從而引導出產(chǎn)業(yè)鏈整合、戰(zhàn)略聯(lián)盟的話題）

從這一案例分析過程中，讓學生掌握如何從戰(zhàn)略意圖挖掘戰(zhàn)略基石、戰(zhàn)略風險,

以及如何把企業(yè)的經(jīng)營管理活動與之聯(lián)系起來。

第五節(jié)戰(zhàn)略的層次與類型

這一節(jié)的教學目的是對戰(zhàn)略進行分類，從而了解各種類型戰(zhàn)略的基本戰(zhàn)略思想

和戰(zhàn)略假設。在這一環(huán)節(jié)中，教師除了介紹三個層次的戰(zhàn)略及其類型、它們的

適用準則（戰(zhàn)略管理的基本準則可以在這時加以驗證）外。更重要的是要分析

清楚公司層戰(zhàn)略四大類型（加強型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略）

的基本戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略假設，特別是“協(xié)同業(yè)務開發(fā)”在現(xiàn)有的教材體系中是

放到多元化戰(zhàn)略中的，但這與多元化戰(zhàn)略的基本思想不符，本書放在了加強型

戰(zhàn)略門類下，是為了強調其戰(zhàn)略使命是加強主業(yè)而不是起到多元化戰(zhàn)略的目的。

關于業(yè)務層戰(zhàn)略與職能層戰(zhàn)略可以簡單帶過，放到第三篇和第四篇再進行詳細

介紹。

第六節(jié)戰(zhàn)略管理的階段與程序

這一節(jié)的內(nèi)容可讓學生自己自學，教師只要強調在戰(zhàn)略管理工作中應該遵循的

程序即可。

案例分析注記

本案例旨在使學生更深刻地理解戰(zhàn)略管理的本質，即本章注記中所指出的：戰(zhàn)

略是一種思想，是一種思維方式。教師可以啟發(fā)學生將聯(lián)想集團的多元化戰(zhàn)略

進行總結，然后對聯(lián)想集團的業(yè)務組合以及每一塊業(yè)務的特點進行分析，并在

分析的基礎上理解建立業(yè)務組合的本質目標就是追求公司的可持續(xù)發(fā)展。而要

可持續(xù)發(fā)展，就要對短期、中期、長期業(yè)務進行系統(tǒng)的籌劃。

聯(lián)想也系統(tǒng)籌劃了短期、中期和長期業(yè)務，但為什么遇到階段性的挫折呢？教

師可以引導學生回到主題，即管理思想本身可能無所謂對錯。差異巨大的戰(zhàn)略

都可能成功，也可能成敗。而相似的戰(zhàn)略可能有不同的結局。在樹立管理思想

以及實施管理思想中間還有一系列工作要做。學生也不應當期望掌握了戰(zhàn)略理

論則管理問題都迎刃而解。

在本案例的分析中，建議抓住如下的幾個關鍵問題：

1:以聯(lián)想集團為背景，分析戰(zhàn)略管理包括哪些基本問題。

2：對聯(lián)想的戰(zhàn)略進行高度抽象，以闡述戰(zhàn)略就是管理思想的觀點。

3：引導學生思考聯(lián)想集團多元化戰(zhàn)略遇到挫折的原因，體會到戰(zhàn)略管理是一個

復雜而且微妙的過程。

第二章公司哲學與盈利模式

本章概述

公司哲學是企業(yè)戰(zhàn)略的思想基礎和價值判斷標準，企業(yè)戰(zhàn)略的根本目的之一是

追求盈利。本章的目的在于強調公司哲學對企業(yè)戰(zhàn)略及其經(jīng)營管理活動的深刻

影響，讓學生從案例中感受到公司哲學并不是虛無飄渺的東西，并了解戰(zhàn)略制

定與公司哲學的確切聯(lián)系。盈利模式是戰(zhàn)略的基本模型，每一種盈利模式都是

一種戰(zhàn)略。只有確定盈利，戰(zhàn)略才是有效的和可取的。盈利模式的學習是戰(zhàn)略

制定的基礎，有利于具體戰(zhàn)略方案的設計。

建議授課學時1單元，3學時。

核心概念

組織價值任務陳述公司使命公司愿景totalsolution產(chǎn)品金字塔模

型

基礎產(chǎn)品模型行業(yè)標準模型價值鏈定位模型

教學內(nèi)容注記

第一節(jié)商業(yè)的本質

商業(yè)的本質也是戰(zhàn)略管理應遵循的基本原則。這一節(jié)需要重點強調企業(yè)合作的

本質?？赏ㄟ^“組織價值=1+-2”來品發(fā)浮生一的思西?！?”是“1+1”的成本,

但“1+1”的產(chǎn)生卻不是一個確定的數(shù)值。從組織價值的這一本質來看，戰(zhàn)略最

根本的目標并不是引入更多、更優(yōu)質的資源，而是發(fā)揮系統(tǒng)的整合作用，以期

產(chǎn)生1+1遠遠大于2的協(xié)同作用。

第二節(jié)任務陳述

任務陳述是戰(zhàn)略管理的第一個環(huán)節(jié)。一個偉大的公司一定有著一個偉大的追求

與哲學，這一點首先是教師要強調的。任務陳述的八大要素中，建議把教學重

點放在以下四點上：

1、WhoamI——本企業(yè)是一家什么樣的企業(yè)。在后續(xù)的戰(zhàn)略環(huán)境分析中，是

基這一定位來開展的，這一哲學定位決定了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的大體范圍，同時也

框定了環(huán)境分析的大致范圍，確定了戰(zhàn)略分析的起點。要讓學生明確這一點，

他們在后面的戰(zhàn)略分析中才不會迷失在紛繁復雜的環(huán)境中。

2、公司的愿景（vision）與使命（mission）。愿景是企業(yè)的長遠發(fā)展目標，

這是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要依據(jù)。而使命是企業(yè)存在的社會基礎，企業(yè)只有創(chuàng)造

社會價值，才能獲取商業(yè)價值。把握好公司的使命，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才有堅實

的社會基礎。

3、公司的生命周期——公司對生存、盈利、增長三者的關注程度。戰(zhàn)略管理的

任務是在這三者之間維持一種良好的平衡，而這三者關系（實際上是公司的戰(zhàn)

略價值觀）直接決定了最終戰(zhàn)略方案的確定。這一部分的教學重點是：確定這

三者的關系在于企業(yè)對自身風險狀態(tài)（生存是否成為現(xiàn)實的問題）及生命周期

（企業(yè)處于發(fā)展的初期——追求未來的成長，還是處于成熟期——追求盈利性）

的判斷。

4、公司產(chǎn)品和業(yè)務是什么。公司給顧客提供的產(chǎn)品或服務的真正價值是什么，

也是公司哲學的一個重要組成部分，只有準確把握產(chǎn)品給顧客帶去的真正價值,

企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營管理活動才能更有效地發(fā)揮其應有價值，這一點需要與戰(zhàn)略

制定結合起來。

第三節(jié)盈利模式

這一節(jié)介紹了二十二種盈利模式，這二十二種模式大部分可讓學生自學，并推

薦《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》（中信出版社）這一參考書。這一部分的教學重點是：

1、客戶解決方案模型?？蛻艚鉀Q方案模型（TotalSolution）的實質是價值鏈

的整合，更多的還體現(xiàn)在價值鏈的延伸（延伸到顧客內(nèi)部），通過這種整合，

可以大大增強企業(yè)的競爭力，以及增加顧客對企業(yè)的依賴。這是這一模型的要

，占、、、°0

2、產(chǎn)品金字塔模型。金字塔模式反映的是全局觀與競爭觀這兩種戰(zhàn)略特性相結

合的具體操作模式。這一模型可通過案例來進行訓練?？刹杉@方面的案例，

讓學生進行產(chǎn)品的決策。最好在介紹這一模型前，對于一些具體戰(zhàn)略扼制價值

而沒有直接商業(yè)價值的產(chǎn)品，讓學生進行決策，是繼續(xù)經(jīng)營以保持戰(zhàn)略屏障，

還是放棄以把資源用到盈利性更好的產(chǎn)品中，以訓練學生在這方面的意識。最

后再總結金字塔模型，這樣學生會有頓悟的感覺。

3、基礎產(chǎn)品模型。由于基礎產(chǎn)品和后續(xù)使用產(chǎn)品的捆綁，使使用基礎產(chǎn)品的企

業(yè)產(chǎn)生了巨大的轉換壁壘，從而在后續(xù)的交易中處于劣勢，而供方則可以獲取

較大的回報。對于賣方而言，希望通過基礎產(chǎn)品給客戶建立起轉換壁壘，而買

方則要想方設法地避免落入基礎產(chǎn)品陷阱。還有下列問題需要引導學生進行思

考：企業(yè)通過基礎產(chǎn)品獲利，這是否符合商業(yè)倫理？從更長遠的角度來看，是

否有損企業(yè)更大的發(fā)展？除了基礎產(chǎn)品模型外，還有什么可以對客戶建立轉換

壁壘，同時又不違背商業(yè)倫理？

4、行業(yè)標準模型。行業(yè)標準模型雖然簡單，但由于網(wǎng)絡價值的作用，它卻是對

利潤保護強度最高的盈利模式，可使企業(yè)處于壟斷地位。因此需要在課堂上予

以強調。

5、價值鏈定位模型。價值鏈定位模型的思想是追求業(yè)務利潤率的最大化，因此

它只從事產(chǎn)業(yè)鏈中盈利性最高的一個環(huán)節(jié)。從這一點來看，它與金字塔模型、

多種成份模型，以及產(chǎn)業(yè)鏈整合等戰(zhàn)略思想會發(fā)生沖突。這里要留些時間給學

生進行討論：是為延長高盈利業(yè)務的生命周期建立保護屏障，從而保持一些低

盈利產(chǎn)品；還是只定位于盈利性最高的業(yè)務？

案例分析注記

本案例旨在使學生了解盈利模式的設計過程。思八達公司在主營業(yè)務的盈利能

力因為各方面的原因包括政策方面的原因難以獲得明顯提升的情況下，開始重

新思考如何改進自己的盈利模式。而在盈利模式的改進過程中，思八達公司不

僅僅需要考慮環(huán)境變化帶來的機會，更要考慮自身所具備的獨特資源。在本案

例中，思八達公司實際上是圍繞公司的核心資源，通過為主營業(yè)務客戶提供更

全面的服務來獲得自身盈利模式的提升。

在講授過程中，要向學生傳授好的盈利模式的主要特點，這些特點包括：首先,

好的盈利模式具有明顯的價值創(chuàng)造能力。其次，好的盈利模式通常是很好地發(fā)

揮了自身的核心資源優(yōu)勢。第三，好的盈利模式通常其他企業(yè)難以復制。在這

些特點的基礎上，教師可以聯(lián)系中國的企業(yè)實際，引導學生思考現(xiàn)實生活中中

國哪些企業(yè)的成功是建立在教材中所介紹的各種盈利模式的基礎上。

在本案例的分析中，建議抓住如下的幾個關鍵問題：

1、思八達公司在重新設計盈利模式的過程中主要考慮哪些因素？

2、思八達公司在不同方案的比較過程中從哪些角度對方案進行評估和取舍？

3、除案例所提供的方案外，思八達公司有沒有可能在主營業(yè)務上通過巧妙的

設計使得公司的盈利模式在現(xiàn)有基礎上進一步改善?

第三章戰(zhàn)略環(huán)境分析

本章概述

本章的戰(zhàn)略環(huán)境指的是企業(yè)的外部環(huán)境，外部環(huán)境分析是公司戰(zhàn)略的三大基石

之一（戰(zhàn)略必須在公司哲學、外部環(huán)境、內(nèi)部條件三者之間找到交集）。從某

種意義上說，外部環(huán)境更為重要，因為在未來的環(huán)境中，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目

標就是適應環(huán)境的變化，持續(xù)地生存下去。本章的目的在于讓學生掌握外部環(huán)

境分析的根本目的、基本原則與分析方法，為下一步的戰(zhàn)略決策奠定堅實的基

礎。

建議授課學時上2單元，3-6學時。

核心概念

PEST分析競爭五力模型需求彈性基欽周期朱格拉周期庫茲涅茨周期

康德拉季耶夫周期EFE矩陣

教學內(nèi)容注記

第一節(jié)外部分析的邏輯

這一節(jié)的首要任務是讓學生搞清楚如何確定企業(yè)的外部環(huán)境，因此，關聯(lián)性判

斷就是這一階段的核心工作。外部環(huán)境因素千千萬萬，分析應從哪一方面著手,

是進行外部環(huán)境分析要考慮的第一個問題。這一點建議在課堂上進行討論。

另一個問題就是外部環(huán)境分析的基準點。從教學實踐看，學生在外部環(huán)境分析

過程中極易迷失，導致環(huán)境分析與戰(zhàn)略主題脫節(jié)，為分析環(huán)境而分析環(huán)境，無

法建立起環(huán)境分析與戰(zhàn)略決策之間的緊密關系。因此在環(huán)境分析的過程中必須

圍繞著主業(yè)的市場需求和政策的演變?yōu)楹诵倪M行討論?？梢跃捅竟?jié)的注記展開

課堂討論。

第二節(jié)經(jīng)濟因素

經(jīng)濟因素是外部環(huán)境最為核心的要素。這一節(jié)的教學重點有兩個方面：

一是強調宏經(jīng)濟環(huán)境與主業(yè)所在市場的需求的關系，尤其是經(jīng)濟增長、經(jīng)濟周

期與市場需求的關系，這種關系是靠“收入理性”等經(jīng)濟學概念聯(lián)系起來的。

只有借助彈性這一概念，才能很好地建立起經(jīng)濟增長與消費需求的邏輯聯(lián)系，

分析才有針對性。這一點可先引導學生進行討論，最終導向這一概念。

二是強調結構分析，這是本書的一個特色。除經(jīng)濟總量分析外，與消費需求有

關的還有收入分配這一結構性因素，從中可以對宏觀經(jīng)濟總量以及消費分層、

消費結構演變做出有價值的預測。

其次可以推薦學生自學投入產(chǎn)出分析的有關理論，這對經(jīng)濟分析會有較大的幫

助。

第三節(jié)政治、政府及法律因素

這一節(jié)的內(nèi)容可采用著名的案例來幫助學生理解政治、政府及法律因素對商業(yè)

社會的影響。教學重點在于讓學生除了經(jīng)濟分析外，還能夠有很強的政治意識,

了解到在社會復雜的環(huán)境中，起效的并不僅僅是經(jīng)濟因素，有時候政治因素、

政府因素的影響則更為重大。戰(zhàn)略家不能不關心政治，這一環(huán)節(jié)要幫助學生樹

立這種意識。

第四節(jié)國際政治與經(jīng)濟環(huán)境因素

在全球經(jīng)濟一體化的過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃必須將企業(yè)置于全球的環(huán)境下進行更為

廣泛的分析，這是這一節(jié)的教學目的。實際上，國際環(huán)境分析的思想與方法與

國內(nèi)環(huán)境分析是一致的，不過對于國際環(huán)境而言，更多的要考慮國與國之間的

貿(mào)易關系，主要是考慮關稅壁壘與非關稅壁壘的因素。隨著中國加入WTO,反傾

銷、反補貼、技術壁壘、綠色壁壘、倫理壁壘等非關稅壁壘就扮演著越來越重

要的角色，這一方面的案例也越來越多，越來越受人們的關注。這一點可作重

點介紹，也可讓學生自學閱讀材料和其它參考文獻。

第五節(jié)社會、文化、人口與地理環(huán)境因素

這一節(jié)的內(nèi)容非結構性較強，不同行業(yè)的這方面的關鍵要素存在著巨大的差異

性，分析更多地依賴于產(chǎn)業(yè)情境。這一部分可強調“現(xiàn)有消費習陽”、人口與

社會文化社會生活方式的演變對市場需求的影響。

第六節(jié)技術因素

這一節(jié)內(nèi)容的非結構性也較強，重點在于分析技術進步對同業(yè)競爭、替代品的

影響。

第七節(jié)競爭因素

競爭因素是這一章的另一重頭戲。前幾節(jié)PEST分析是企業(yè)的宏觀因素，它適用

于一般企業(yè)。而競爭因素則是微觀因素，它只針對所分析的企業(yè)。這是這兩類

型因素的根本區(qū)別，這一點是需要學生搞清楚的。

學習五力模型的另一個要點是：它既可用于判斷一個行業(yè)的盈利前景的，又可

用于分析企業(yè)目前所面臨的競爭壓力以及這些壓力的來源和特征。

競爭五力分析的最終目的有三個：定位——選擇一個盈利性好的行業(yè)；對影響

競爭的因素施加影響；利用競爭因素變遷為企業(yè)謀取利益。

本節(jié)的教學可圍繞以上述方面進行重點介紹。

第八節(jié)外部關鍵因素評價矩陣

這一節(jié)是外部環(huán)境分析的“收關”階段，這里要對前面的分析進行整合，并得

到階段性成果——EFE矩陣。

這一節(jié)的教學有兩個重點。一是確定外部關鍵因素，這一問題可用圖3-4的模

型來解決。任務陳述是戰(zhàn)略制定的基礎，判斷外部因素是否“關鍵”的標準是

其與任務陳述各要素之間是否存在較大的關聯(lián)性，同樣一個外部因素，在同一

個行業(yè)中，由于不同企業(yè)的哲學定位不同，其影響也大相徑庭，最后確定10-20

個關鍵要素。

二是外部關鍵因素的評價，包括權重與評分。需要解釋清楚權重與評分的含義。

在外部分析中，權重與評分之間的關系最難理清，需要注意的是“權重”是對

整個行業(yè)進行的判斷，權重評價是撇開具體企業(yè)的，而評分是該要素對企業(yè)的

影響（烈度），是針對目標企業(yè)的。這樣進行區(qū)分，就解決了權重與評分可能

存在的相關性的問題。

外部環(huán)境分析的邏輯性和操作性都很強，在教學過程中最好能采用參與式的教

學，讓學生進行分組討論。本書的綜合案例二（海立）可作為外部環(huán)境分析的

案例來使用。綜合案例二的使用方法見該案例的教學注記。

案例分析注記

本案例旨在使學生學會從全球化競爭的視角思考外部環(huán)境問題。從中國企業(yè)的

成功歷程來看，成功的企業(yè)大都與其抓住中國參與全球經(jīng)濟分工的脈搏有關。

華立集團所選擇的行業(yè)，恰恰是中國最有資源優(yōu)勢、也最有文化背景優(yōu)勢的產(chǎn)

業(yè)。華立集團的產(chǎn)業(yè)選擇能力，實際上是建立在對宏觀環(huán)境的深刻理解基礎上。

僅僅有正確的選擇還不夠，從長期來看，任何產(chǎn)業(yè)都會面臨激烈的競爭。在做

出產(chǎn)業(yè)選擇的決策后，華立集團在實施上采取了一系列手段，其根本目的是希

望構建自身在青蒿素行業(yè)的壟斷地位。從實施過程來看，華立集團的一系列行

動都體現(xiàn)了戰(zhàn)略思路的連貫性。

但是，環(huán)境變化在帶來機會的同時，也帶來了競爭。在青蒿素行業(yè)中，復星醫(yī)

藥和華立集團的競爭正在加劇，教師可以根據(jù)最新的情況將這兩個競爭對手的

情況進行對比，以表達抓住環(huán)境變化的機會本身也是一個有挑戰(zhàn)性的工作。

在本案例的分析中，建議抓住如下的兒個關鍵問題：

1:華立集團選擇在青蒿素產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中企業(yè)環(huán)境有什么樣的特點？

2:在做出了往青蒿素產(chǎn)業(yè)發(fā)展的決策后，華立集團在如何真正建立在該產(chǎn)業(yè)的

優(yōu)勢？

3：環(huán)境變化帶來的機會可能為多家企業(yè)所關注，華力集團在與復星醫(yī)藥的競爭

中是如何為強化自身的競爭地位做出了哪些努力？效果如何？

第四章企業(yè)能力與資源的戰(zhàn)略分析

本章概述

本章為戰(zhàn)略管理中的內(nèi)部環(huán)境分析，內(nèi)部分析的核心在于識別企業(yè)的優(yōu)勢與劣

勢。本章的教學目的為：樹立正確的能力觀與資源觀，掌握識別企業(yè)優(yōu)勢、劣

勢的方法，以及優(yōu)勢延伸性的分析方法等。

建議授課學時1單元，3學時。

核心概念

稟賦型資源（能力）比較競爭優(yōu)勢比較競爭劣勢利用度轉移度模型隱

性資源IFE矩陣

教學內(nèi)容注記

第一節(jié)內(nèi)部分析的邏輯

本節(jié)是內(nèi)部分析最重要的部分，它為優(yōu)、劣勢分析提供了基本思想與判斷準則。

在進行優(yōu)勢劣勢分析之間，需要強調的是，不要以能力和資源的角度來分析優(yōu)

劣，而應與市場需要相結合，找出真正具有戰(zhàn)略價值的優(yōu)（劣）勢因素。法加:

現(xiàn)代“屠龍木”是一個很好的教學點。

除了明確這一思想外，教師可以在這時提出以下幾個問題：

1、如何判斷優(yōu)勢還是劣勢：以什么為判斷的基準——同行前三名、還是平均

水平？

2、除了與同行進行比較外，還需要與什么進行比較？

在引導學生進行討論后總結出判斷依據(jù)：能為企業(yè)帶來超額利潤的能力稱之為

優(yōu)勢。

本節(jié)中還需要回顧前面提及的“稟賦型資源（能力）”，這在內(nèi)部分析中是一

個重要的信息。

第二節(jié)財務狀況分析

財務狀況分析是內(nèi)部能力分析的重點，這里需要向學生做一個總體的介紹：財

務狀況分析包括資產(chǎn)規(guī)模與資產(chǎn)狀況分析、盈利水平分析、成長性分析、風險

分析。第一項是對企業(yè)的資產(chǎn)狀態(tài)進行分析,后三者就是對企業(yè)的價值進行評

價。戰(zhàn)略的根本目標是價值最大化,因此對這三個要素的評價直接決定了未來

企業(yè)的戰(zhàn)略走向以及戰(zhàn)略重心。

資產(chǎn)規(guī)模與質量分析的重點是看用度一轉移度模型,該模型的作用是幫助戰(zhàn)

略決策者分析企業(yè)的各方面能力是否可以延伸到其它領域中去的一個重要工

具。這一判斷在后面的QSPM分析中將會得到應用。

盈利水平分析中需要強調的是法加：戰(zhàn)略性財務比率分析,它引出了一個比較

優(yōu)勢與比較劣勢的概念，這對戰(zhàn)略決策揚長避短的思想而言是一個很好的具體

操作上的體現(xiàn)。

盈利性、成長性、風險分析的最終目的是要確定企業(yè)戰(zhàn)略的重點，即戰(zhàn)略決策

的重點在于提高企業(yè)的盈利水平、成長空間還是解決生存問題。這是本節(jié)的關

鍵性問題，可以引導學生在這一問題上進行討論——盈利性、成長性、風險分

析與企業(yè)的戰(zhàn)略決策是什么關系?

第三節(jié)管理水平分析

這一節(jié)可以更多地讓學生自學，需要強調的是管理水平分析需要從職能著手，

以及從業(yè)務環(huán)節(jié)著手，進行資產(chǎn)管理比率的分析，找出企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的優(yōu)

勢與劣勢，這里同樣也要強調比較優(yōu)勢與比較劣勢。

第四節(jié)第五節(jié)第六節(jié)

這三節(jié)的非結構性也較強，可做簡單介紹，讓學生自學。這里需要強調的是虛

性資源,這一資源起的作用最大（可結合本章的案例進行分析），但往往不被

人察覺。

第七節(jié)內(nèi)部關鍵因素評價矩陣

本節(jié)是內(nèi)部分析的總結階段，需要得出IFE矩陣這一階段性成果。IFE的操作方

法與上章EFE大體相同。需要強調的是法加：針對性與延拓性的矛盾。判斷內(nèi)

部關鍵因素，是針對現(xiàn)有業(yè)務呢，還是針對未來的業(yè)務（尤其是未來業(yè)務還沒

有明確的情況下，優(yōu)勢與劣勢似乎失去了判斷的依據(jù)）？可以在課堂上進行討

論。這一問題沒有唯一的答案，討論的目的在于讓學生認識到這一問題的存在,

并對這一問題有深入的思考。

本節(jié)理論體系介紹完后可進行案例分析。

案例分析注記

明基的發(fā)展在IT界是一個神話，這一案例為戰(zhàn)略管理思想提供了許多難得

的例證。

這一案例分析可圍繞明基發(fā)展液晶顯示器這一主題來展開，可提以下這四

個方面的問題，讓學生分組討論：

1、在不具備資源條件的情況下，明基的成功是一種偶然還是一種必然？

2、明基成功最為核心的資源或能力是什么？

3、明基在液晶顯示器業(yè)務上的優(yōu)勢與劣勢是什么？

4、明基發(fā)展液晶顯示器的過程中最為兇險的一環(huán)在哪里？

5、這一案例帶給我們什么啟示？

案例分析要點:

1、資源與能力是動態(tài)的，“短”是可以補的。明基從一無技術，二無資金的起

點上，成功地建立起一個液晶顯示屏的生產(chǎn)王國，是“補短”的成功典范。但

同時我們也要看到，這種補短的背后，有著一種超常的“優(yōu)勢”——隱性能力。

這種能力是堅忍不拔的意志、強大的執(zhí)行力等，這種能力首先體現(xiàn)在企業(yè)家身

上，同時也應體現(xiàn)在整個企業(yè)的行為中。因此，明基的發(fā)展路徑并不是任何一

家企業(yè)都可以模仿的，這一點尤為重要。此外，明基的戰(zhàn)略定位——電腦外協(xié)

件商——非常明確，這是公司哲學在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中所起的重要作用。

2、明基的成功是計劃學派的勝利。盡管在如此不確定性的環(huán)境中，明基仍然按

著既定的計劃一步一步地發(fā)展了起來。這是特別值得我們的企業(yè)學習的。從設

置防火墻、招納人才、吸收風險投資、發(fā)行可轉債、臺灣上市、紐約上市，計

劃非常周密且大氣，如在資金鏈非常緊張的情況下，為了未來在紐約市場上的

定價，以便融到更多的資金，明基在臺灣IP。時沒有增發(fā)新股。

3、明基在液晶顯示器業(yè)務上的劣勢十分明顯：資本實力不強、技術力量薄弱、

人才缺乏、企業(yè)品牌價值不高。但明基卻有許多隱性的優(yōu)勢：對行業(yè)的理解、

堅實的信念、百折不叵I的精神、強大的計劃與組織能力。教師在這里可以總結

出一個結論：在企業(yè)競爭中，往往是隱性的要素起著更為重要的作用。

4、明基最兇險的環(huán)節(jié)在歐洲可轉債到期的時候。其一，在盧森堡發(fā)行可轉債是

以明基作為抵押的，此時防火墻已經(jīng)拆去。其二，明基已經(jīng)將命運交給了競爭

對手，競爭對手如果利用這一機會對明基實施打擊，明基將立刻破產(chǎn)，如三星

或日本企業(yè)將明基發(fā)行的債券收購下來，到期要求兌現(xiàn)，明基將遭滅頂之災。

這一情節(jié)給我們的啟示是：如何在競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)、以最小的代價給予

其致命的打擊。

5、案例的啟示很多，教師可以完全對學生的答案進行整合，也可給出自己的感

受。

這一案例在后面的動態(tài)戰(zhàn)略管理中還將會用到。即IBM以非常優(yōu)惠的價格將液

晶顯示器技術轉讓給了明基，這里隱含了很深的戰(zhàn)略思想——成婚需求的概念。

即明基從IBM與日本企業(yè)的戰(zhàn)略矛盾中找到了自己的利益，從而解決了液晶顯

示器生產(chǎn)技術這一核心問題。這一點也可以在這次案例分析中進行剖析。

供補充參考：

本案例旨在使學生對資源的本質有深入的了解。一個企業(yè)并非一定要擁有某種

有形的資源才能成功。明基在進入液晶顯示器行業(yè)的時候，在資金、人才乃至

技術上都不具有優(yōu)勢。從常規(guī)的角度分析，進入這樣一個產(chǎn)業(yè)似乎并不符合明

基的優(yōu)勢。但是，在進行慎重的考慮后，明基做出了進軍液晶顯示器行業(yè)的決

策，并且取得了巨大的成功，其核心基礎還是明基所擁有的無形資源。

明基在做出進軍液晶顯示器行業(yè)的決策后，在突破資源瓶頸尤其是突破資金資

源瓶頸的過程中體現(xiàn)了高超的運作能力，表明在無形資源的支持下，企業(yè)可以

通過良好的管理和巧妙的運作彌補在有形資源方面的劣勢。同時也說明所謂優(yōu)

勢、劣勢確實是相對而言的。

在本案例的分析中，建議抓住如下的兒個關鍵問題：

1：明基擁有什么樣的資源？這些資源是否能支持公司進入液晶顯示器領域？

2：明基在做出進入液晶顯示器領域的決策后，通過哪些手段有效解決了自身在

某些有形資源方面的貧乏問題？

3：今天的明基在IT產(chǎn)業(yè)建立什么樣的資源？這些資源能夠支持明基發(fā)展成一

個什么樣的企業(yè)？

第五章戰(zhàn)略制定——工具與邏輯

本章概述

本章為戰(zhàn)略管理中綜合性分析與決策的環(huán)節(jié)，其邏輯性、思辨性最強，是最為

枯燥的環(huán)節(jié)。其教學目的是讓學習掌握戰(zhàn)略選擇與評價的工具，并建立起完整

的戰(zhàn)略決策邏輯與程序，幫助戰(zhàn)略決策者解決復雜的戰(zhàn)略決策問題。在教學過

程中需要借助案例來進行講解，可采用前面內(nèi)外部環(huán)境分析中所用過的案例，

學生比較熟悉，又節(jié)約了分析時間。

建議授課學時『2單元，3-6學時。

核心概念

SWOT分析SPACE矩陣BCG矩陣bE矩陣大戰(zhàn)略矩陣QSPM戰(zhàn)略資源預

算

教學內(nèi)容注記

在介紹具體的分析工具之前，需要對圖5-1做概要性的介紹。它對戰(zhàn)略決策所

涉及的內(nèi)容、方法與模型進行綜合，使學生對戰(zhàn)略決策體系有一個全面的、概

要的認識。

第一節(jié)SWOT分析矩陣

SWOT分析是最常用的分析廣泛工具，其應用非常廣泛，不僅用于戰(zhàn)略分析，也

可用于戰(zhàn)術分析。SWOT分析屬于設計學派的經(jīng)典工具，它最大的好處就是可以

匹配出非常具體而細致的戰(zhàn)略計劃，正如設計學派的思想，在同一內(nèi)外部環(huán)境

下，可以有無窮多種戰(zhàn)略選擇。

SWOT分析的理論方法很簡單，所謂的SWOT矩陣，就是根據(jù)揚長避（補）短、趨

利避害的戰(zhàn)略思想，匹配出SO、WO、ST、WT的具體戰(zhàn)略方案。這種非結構性的

分析工具對使用者的要求很高，這是SWOT分析的難點。本書采用了定量化的方

法來幫助匹配——即EFE和IFE各要素的權數(shù)（權重與評分之積）列在表中，

引導使用者針對權數(shù)大的因素來設計戰(zhàn)略方案。這一新方法需在課堂中做相應

的介紹。

另外，匹配必須有一個分析的基準，否則在如此繁多的因素進行設計，使用者

往往會感到無從下手，即使可以進行，也很容易發(fā)生遺漏。因此，匹配應圍繞

外部機會與威脅來進行，從抓住機會、回避風險為目標，結合企業(yè)的內(nèi)部條件

來設計具體的戰(zhàn)略方案。

第二節(jié)戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）矩陣

SPACE矩陣是一個非常復雜的分析工具，該工具并不常用，可讓學生自學。需要

強調的是SPACE矩陣是采用了兩類外部因素（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和環(huán)境穩(wěn)定性）和兩類

內(nèi)部因素（財務優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢）。這一分析工具分離出來單獨作為一個維度,

其目的是把風險看得特別重要，因此適合風險較高的行業(yè)或對風險比較敏感的

企業(yè)使用。

第三節(jié)業(yè)務增長/市場份額（BCG）矩陣

BCG矩陣是應用非常廣泛的分析工具，這一工具的特點是簡單、易于操作。由于

它分析的是業(yè)務間的關系，因此特別適合多元化業(yè)務的公司進行戰(zhàn)略分析。BCG

矩陣的核心思想是保持金牛與明星之間的合理結構，在模型中體現(xiàn)為金華與組

星之間的現(xiàn)金流關系。在應用BCG矩陣分析時，這一核心思想必須明確。

在理清BCG矩陣核心思想的基礎上，可以對BCG矩陣進行拓展。教師可以圍繞

圖5-3引導學生進行BCG分析維度的拓展，從而訓練學生對理論工具、模型靈

活運用的能力。

第四節(jié)內(nèi)部/外部（I-E）矩陣

這一節(jié)的內(nèi)容較為簡單，可簡單介紹或讓學生自學。需要提請學生注意的是價

值型的I-E矩陣。這一矩陣采用價值指標（包括了盈利水平、成長潛力、風險

程度）來替代EFE評分，使其分析邏輯更加清晰、直接。由于它使用了統(tǒng)一的

維度，可用于多元化公司的戰(zhàn)略分析。

第五節(jié)大戰(zhàn)略矩陣

本節(jié)內(nèi)容簡單，可讓學生自學。

第六節(jié)市場成熟度/協(xié)同度矩陣

市場成熟度/協(xié)同度矩陣是本書提出的一種新的分析工具。該工具用于分析企業(yè)

進入新業(yè)務的相關戰(zhàn)略選擇問題，尤其是一些新興產(chǎn)業(yè)，可以通過這一模型得

以反映。

至此，戰(zhàn)略匹配的工具介紹完畢，這里建議做一個總結。在上述六種工具中，

戰(zhàn)略決策者應如何選擇?？梢蕴醿蓚€問題供學生討論：

1、選擇匹配工具的原則是什么？

2、如何對所介紹的工具進行綜合運用？

第一個問題可見該部分的注記，第二問題主要是對程序性工具(SPACE、「E、

BCG、大戰(zhàn)略)與非程序性工具(SWOT)的結合使用，利用程序性工具做初步的

分析，再利用非程序性工具進行方案的細化。此外，市場成熟度/協(xié)同度矩陣可

作為其它工具分析后的補充分析，主要解決戰(zhàn)略介入的時點決策問題。

第七節(jié)定量化戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)

本節(jié)是戰(zhàn)略決策中最為關鍵的評價環(huán)節(jié)，這里介紹的是QSPM矩陣，通過QSPM

矩陣的評價，對備選戰(zhàn)略進行一個優(yōu)劣助鐵序。特別要提醒學生注意的是，QSPM

給出的只是排序的結果，并非最終的戰(zhàn)略選擇。

QSPM的核心工作在于對AS進行評分，課堂上需要重點地把機會、威脅、優(yōu)勢、

劣勢這四大類內(nèi)外部因素相對應的AS的內(nèi)在含義講述清楚?？山ㄗh學生在今后

的實際操作中，把AS的具體含義寫出來，供評分時對照，以保證評分的一致性。

這一工具的另一個教學重點是AS評分的定義與TAS的函數(shù)設計的一致性問題，

以保證TAS函數(shù)能有效地反映決策者的真實評判斷。

最后，關于AS的評分技巧：AS的評分應橫向進行，因為QSPM是對備選戰(zhàn)略在

某一因素上進行比較評分，橫向評分恰能直接比較各戰(zhàn)略方案的優(yōu)劣。如果縱

向進行評分的話，就會因時間的變化而導致人為的誤差，這一點需要提醒學生

注意。

第八節(jié)戰(zhàn)略預算與最終決策

本節(jié)為理性化戰(zhàn)略的最后一個步驟。QSPM對備選戰(zhàn)略進行了排序，但并沒有選

擇出最終的戰(zhàn)略方案。為解決這一問題，本哈提出4戰(zhàn)略資源預算圖這一工具,

即在企業(yè)資源有限的情況下，企業(yè)最終確定戰(zhàn)略方案的方法。

戰(zhàn)略資源預算圖的思想較為簡單，即在資源有限的情況下，先考慮評分較高的

備選戰(zhàn)略方案。該方法的核心是黃源約更緩，需要強調的是，這約束線是一條

心理約束線，即不僅考慮現(xiàn)有資源，還可以考慮企業(yè)通過補短來實現(xiàn)戰(zhàn)略所需

要的資源，但補短愿望的強烈程度，很大程度上決定了戰(zhàn)略的成敗。因此，這

根約束線是企業(yè)家對自身能夠應對補短挑戰(zhàn)的心理預算。當然，這一約束線與

企業(yè)現(xiàn)有的財務及其它資源的現(xiàn)狀也是相關的，當企業(yè)資源充足時，補短的難

度就小，當資源缺口很大時，補短的難度就很大。

至此，理性的戰(zhàn)略分析基本完成，企業(yè)時會得到一個理論的戰(zhàn)略組合方案。

第九節(jié)影響戰(zhàn)略決策的其它因素

理性的戰(zhàn)略分析得到的是一個理性的決策方案。但在實踐中，戰(zhàn)略決策還會受

到其它因素的影響，得到一個最終的方案。本節(jié)介紹了文化學派和權力學派的

一些影響。教師可選用一些案例來幫助學生對企業(yè)文化、權力因素、治理結構

等因素對最終戰(zhàn)略決策的影響。

到本章結束,教師可安排學生做一次公司戰(zhàn)略制定的大作業(yè)（可考慮用綜合案

例1或2）,并在課堂上進行匯報。教師通過這次作業(yè)了解學生對相關理論的掌

握情況,糾正學生的一些錯誤認識。這一內(nèi)容的教學長度視班級的規(guī)模約占1-2

個單元,3-6學時。

案例分析注記

本案例旨在使學生了解業(yè)務組合設計的本質。德隆公司在其發(fā)展過程中，逐步

建立了實業(yè)領域的業(yè)務組合，但是，從結果來看，這樣的業(yè)務組合并沒有支撐

公司實現(xiàn)成為產(chǎn)業(yè)整合者的目標。當然，德隆公司的崩盤有各種各樣的原因，

我們建議教師將分析重點放在德隆公司的產(chǎn)業(yè)組合上。

一個好的產(chǎn)業(yè)組合隱含了多種平衡，比如說產(chǎn)業(yè)板塊之間在現(xiàn)金流的貢獻和運

用上最好存在一個內(nèi)在的平衡機制，而在盈利能力上，公司的不同業(yè)務的組合

應當在整體上支持公司的盈利增長。同時，公司的業(yè)務組合中應當有帶動公司

成長的增長引擎。各種業(yè)務之間，存在多方面需要平衡考慮的因素。

在本案例的分析中，建議抓住如下的兒個關鍵問題：

1:對德隆的主要業(yè)務板塊進行分析，你認為哪些業(yè)務選擇在決策上值得反思？

2、德隆公司的主要業(yè)務板塊在BCG矩陣中分別處于什么樣的位置？這樣一個業(yè)

務組合存在什么樣的問題？

2：基于對德隆案例的分析，你認為在設計業(yè)務組合的過程中要重點注意哪些問

題？

第六章競爭戰(zhàn)略決策

本章概述

競爭戰(zhàn)略決策為業(yè)務層戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。業(yè)務層戰(zhàn)略決策要解決在企業(yè)既定的

產(chǎn)業(yè)組合下，每個業(yè)務單元如何進行戰(zhàn)略定位。本章的教學目的是使學生正確

理解波特基本競爭戰(zhàn)略的概念，掌握產(chǎn)業(yè)結構分析、競爭對手分析的框架以及

競爭戰(zhàn)略決策的模型與工具，同時了解不同產(chǎn)業(yè)周期的競爭戰(zhàn)略以及競爭對手

管理的思想。

建議授課學時2單元，6學時。

核心概念

產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略集團動量指數(shù)模型成本領先歧異化

集聚化最優(yōu)成本供應商

教學內(nèi)容注記

在講授本章之前，應把本章的整體框架作一個介紹，產(chǎn)業(yè)結構分析系統(tǒng)圖（見

下頁）是波特《競爭戰(zhàn)略》一書產(chǎn)業(yè)結構分析的總體框架，可供參考。

第一節(jié)產(chǎn)業(yè)分析

產(chǎn)業(yè)結構分析是波特競爭戰(zhàn)略分析的一個重要特征，總體而言，波特認為影響

企業(yè)盈利水平的戰(zhàn)略定位取決于三個方面：產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)集中度、戰(zhàn)略

集團分布情況。產(chǎn)業(yè)生命周期研究的是整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潛力及預期的收益水平;

產(chǎn)業(yè)集中度則在該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)成長的可能性（在集中的行業(yè)中，企業(yè)可以發(fā)展

得很大，但在零散的行業(yè)中，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是相當有限的），是從企業(yè)個體

發(fā)展的潛力來分析的。戰(zhàn)略集團分布圖則通過聚類分析，從產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)的戰(zhàn)

略集團分布情況來分析不同戰(zhàn)略集團的競爭程度（包括盈利水平、移動壁壘、

潛在對手的移動方向等）。前兩者是對產(chǎn)業(yè)的整體特性進行研究，后者則是對

產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的結構進行競爭研究。圍繞這一總體框架來進行教學，學生會對這一

章的整體結構有一個非常全面而清楚的認識。

產(chǎn)業(yè)分析的最終目的是幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略決策，這一點是需要在課堂中闡明的,

并對一些具體的問題進行討論。

如就產(chǎn)業(yè)生命周期理論而言，這一理論對于學生來說應該是熟悉的，這里可以

提出以下問題供學生討論：

企業(yè)應該在產(chǎn)業(yè)生命周期的哪一個階段進行該產(chǎn)業(yè)（假設產(chǎn)業(yè)的生命周期能夠

確定）?提出分析的邏輯框架。

產(chǎn)，集中的

產(chǎn)業(yè)生命周期，⑴+

業(yè)辦法。

特造成零散⑷，

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團中的要素。

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競爭障礙，

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該問題的分析思想有兩點，一是產(chǎn)業(yè)結構分析，二是戰(zhàn)略意識的應用。

在產(chǎn)業(yè)的導入期進入還是在成長期進入，這是一個疑難問題。分析的思路是：

分析導入期進入和成長期進入各自的優(yōu)點在缺點，結合企業(yè)的實際情況，確定

進入的時機。此外還需要從產(chǎn)業(yè)特性著手，特別是該產(chǎn)業(yè)的前期與后期的競爭

要素是否相同，決定了前期進行是否具有戰(zhàn)略意義，企業(yè)是否值得冒較大的風

險在導入期進入。如果產(chǎn)業(yè)初期建立起來的資源與能力在產(chǎn)業(yè)后期是重要的競

爭要素，則早期介入是值得的，否則中期介入就是合適的。

產(chǎn)業(yè)集中度分析和戰(zhàn)略集團分布圖的結構性較強，可以更多地讓學生自

學。對于戰(zhàn)略集團分布圖，則需要在課堂上討論它的維度選取原則（尤其是兩

個維度必須正交）以及在戰(zhàn)略決策中的具體用途，松熙、次戰(zhàn)略集團聚類、判別

移動壁壘、確定邊際集團、標繪戰(zhàn)略活動方向、分析趨勢、預測反應等六大洞

題。

第二節(jié)競爭對手分析

產(chǎn)業(yè)結構分析是屬于中觀范疇，而競爭對手分析則屬于微觀的領域。這一節(jié)的

結構性較強，內(nèi)容也較簡單，可讓學生自學，但在課堂中可進行一次競爭對手

分析的實戰(zhàn)訓練，以實時的社會知名企業(yè)間的競爭動向分析為案例，請學生進

行分析，從而導出競爭對手分析的四要素（目標、戰(zhàn)略、假設、能力）分析框

架。

在目標分析中，動量指數(shù)模型可向學生進行重點介紹。動量指數(shù)模型為本書提

出的新方法，這一模型起源于電信設備商的市場戰(zhàn)略目標分析，介紹時可根據(jù)

行業(yè)的特殊情況進行調整。這一工具解決的是在不同的區(qū)域市場中，企業(yè)的戰(zhàn)

略目標如何確定的問題，而不是分析應進入哪一目標市場的問題。

在四要素分析中，彼茨這一要素也是需要稍作講解的。因此競爭對手分析的最

終目的是判斷競爭對手的行為（這一點需要強調），而影響對手行為的因素除

了其目標、戰(zhàn)略以外，更重要的是其對自身能力的假設，而不是其能力。如果

競爭對手缺乏自知之明，即使其不具備惡性競爭的能力，也可能產(chǎn)生這一類行

為。

第三節(jié)競爭戰(zhàn)略決策

本節(jié)應該也是學生已經(jīng)較為熟悉的，教學重點宜放在一些基本概念與戰(zhàn)略思想

的講解上。本節(jié)需要強調三點：一是所謂的戰(zhàn)略，就是可以獲得超出行業(yè)（甚

至是社會）平均收益水平的定位。其中成本領先戰(zhàn)略，僅意味著價格的優(yōu)勢，

并不代表收益水平的下降，這種結果源于企業(yè)與競爭對手之間巨大的成本差距

（從營銷統(tǒng)計研究的成果看，這一差距至少在10%以上）。其它任何一種戰(zhàn)略，

都不應以犧牲企業(yè)盈利水平為代價。

二是成本領先，是指在達到同等品質（包括質量、品牌、服務、技術性能等）

下的成本水平。這實際上是一種成本管理水平或生產(chǎn)工藝水平。

三是所謂的成本領先，其本質是價格領先。強調這一點是因為：①體現(xiàn)在市場

中的競爭優(yōu)勢是價格而不是成本；②成本控制是所有戰(zhàn)略的基礎，任何戰(zhàn)略都

不能忽視成本管理，否則其戰(zhàn)略失效的風險就會大大上升。③成本領先優(yōu)勢可

以體現(xiàn)在價格上，也可以體現(xiàn)在品牌、技術性能、服務等方面。

本書提出的競爭戰(zhàn)略決策四維表是對波特競爭戰(zhàn)略決策矩陣的擴充，可根據(jù)情

況進行介紹。

第四節(jié)生命周期與競爭戰(zhàn)略

本節(jié)的內(nèi)容較為簡單，結構性了較強，可簡單帶過。需要強調的是圖6-6,衰退

行業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略決策除了考慮本業(yè)務的戰(zhàn)略外，還需要結合企業(yè)的戰(zhàn)略組合來

確定該業(yè)務最終的“去留”。這是公司層戰(zhàn)略影響業(yè)務層戰(zhàn)略的一個很好的例

子。

第五節(jié)集中化程度與競爭戰(zhàn)略

本節(jié)也較為簡單，需要強調的是如何把造成零散化的因素中立化，從而能夠反

一個零散化的行業(yè)做成一個集中化的行業(yè)（連鎖便利店便是一個例子）。另外,

在一個零散化的行業(yè)中，企業(yè)需要戰(zhàn)略約束力，不要盲目地追求規(guī)模上的擴張。

第六節(jié)選擇競爭對手

本節(jié)的核心思想是：要理性地看待部分，競爭對手是有價值的，企業(yè)要能夠識

別競爭對手的好壞?？蓢@上述思想，根據(jù)教師的具體情況進行教學。

案例分析注記

本案例旨在使學生對競爭戰(zhàn)略的選擇有更深入的理解。在中國醫(yī)藥行業(yè)中，

海正藥業(yè)從規(guī)模、人才、資金的角度講都不算是非常領先的企業(yè)。但是，這樣

一家企業(yè)在行業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)一大批大型企業(yè)的情況下，依靠集中資源專注于細

分市場的策略，成功地實現(xiàn)了公司的快速發(fā)展。而且如果僅僅從股東回報角度

而言，公司在中國醫(yī)藥行業(yè)中已經(jīng)處于領先地位。

波特所提出的四種競爭戰(zhàn)略并沒有什么高下之分。對企業(yè)而言，關鍵是采取適

合自身的戰(zhàn)略，而在競爭戰(zhàn)略的選擇過程中，企業(yè)要綜合考慮多種因素，包括

環(huán)境的變化，自身的資源，競爭對手的優(yōu)劣勢等等。企業(yè)只要能建立適合自身

的競爭策略，即使在規(guī)模和資金上處于弱勢力地位，也可能建立起自身的競爭

優(yōu)勢。

在本案例的分析中，建議抓住如下的兒個關鍵問題；

1:海正藥業(yè)為什么要實施集聚化戰(zhàn)略？海正藥業(yè)的集聚化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在哪些

方面？

2：積聚化戰(zhàn)略有哪些風險？海正藥業(yè)在集聚化戰(zhàn)略的實施中面臨哪些風險？

3：隨環(huán)境變化企業(yè)的競爭戰(zhàn)略也需要相應調整，你認為海正藥業(yè)未來在競爭戰(zhàn)

略上要考慮進行什么樣的調整？

第七章競爭優(yōu)勢的培育

本章概述

競爭戰(zhàn)略確立后，培育競爭優(yōu)勢是確保競爭戰(zhàn)略順利實施的重要職能。本章是

波特《競爭優(yōu)勢》一書的內(nèi)容精選，其教學目的是使學生對影響競爭優(yōu)勢的因

素有一個系統(tǒng)的、全面的認識，并掌握結構性分析的理論框架。老師可參考《競

爭優(yōu)勢》一書來安排講課的具體內(nèi)容。

建議授課學時1單元，3學時。

核心概念

核心競爭力價值鏈橫向組織ABC成本核算

教學內(nèi)容注記

核心競爭力是目前備受理論界和企業(yè)界關注的問題，似乎已被濫用。這一概念

在本章開篇就可以提出并讓學生就到底什么是核心競爭力進行討論。值得強調

的是，核心競爭力不應絕對化，因為任何競爭能力與資源都是相對的和動態(tài)的,

尤其需要強調的是警惕核心競爭力轉化為核心競爭劣勢。在這一方面，可以引

發(fā)學生進行更深層次的思考。

第一節(jié)價值鏈與競爭優(yōu)勢

價值鏈概念是競爭優(yōu)勢分析的基礎。所謂的競爭優(yōu)勢，實際上是體現(xiàn)在價值鏈

各個環(huán)節(jié)的增值能力上的。競爭優(yōu)勢的分析，即是對企業(yè)在價值鏈各環(huán)節(jié)上的

競爭能力的評價，所需的分析方法與第四章的方法完全相同。在這一章的教學

中，還需要特別強調對價值鏈分析進行延伸，不僅對企業(yè)內(nèi)部的價值鏈進行分

析，而是延伸到企業(yè)的外部，對整個供應鏈（供應商、分銷商等）進行分析。

第二節(jié)競爭優(yōu)勢的影響因素

競爭優(yōu)勢的影響因素是本章的重點內(nèi)容?？芍攸c對波特的鉆石模型和產(chǎn)業(yè)協(xié)同

因素進行介紹。其中所謂的橫應組織這一概念尤為重要。

橫向組織是企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同的重要組織結構，其中的核心是橫向績效和度量

和激勵。只有實現(xiàn)了制度的橫向化（主要是考核與激勵制度），才可能產(chǎn)生橫

向化行為。當然，橫向的組織結構也是一個重要的因素。這些問題需要在課堂

中講清楚。

第三節(jié)構造成本優(yōu)勢

在本節(jié)中，成本驅動因素的相關內(nèi)容較為簡單，可讓學生自學。這一節(jié)可以重

點講敘的是成本的準確核算—ABC成本核算法。這一內(nèi)容可能學生在財務管理

課程中已經(jīng)接觸過，但這里需要強調的是ABC成本核算法對于企業(yè)競爭戰(zhàn)略來

說，它的應用價值在哪里。這一點可首先讓學生進行討論。

之所以采用ABC核算的方法，是要挖掘出企業(yè)各環(huán)節(jié)活動中的成本優(yōu)勢（劣勢），

從而進行戰(zhàn)略上的決策。對于不具備成本優(yōu)勢的活動，如非關鍵性核心活動，

可以考慮外包?；蛘咂髽I(yè)可以考慮在某些具有成本優(yōu)勢的非核心活動上成為別

的企業(yè)的代工者，等等?？傮w而言，ABC核算法的對活動成本的準確度量，是企

業(yè)戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)。

第四節(jié)構造歧異優(yōu)勢

本節(jié)的非結構性較強，教師可根據(jù)自己的具體情況，選擇案例進行輔助教學。

案例分析注記

本案例旨在使學生更好地理解競爭優(yōu)勢的來源以及競爭優(yōu)勢的培育過程。中集

集團是一家在集裝箱行制造業(yè)已經(jīng)建立全球領導地位的企業(yè)，這樣一家企業(yè)的

競爭優(yōu)勢，主要還是建立在其出色的成本控制能力基礎上。而出色的成本控制

能力，又來源于對價值鏈的系統(tǒng)管理能力以及在價值鏈核心環(huán)節(jié)所形成的優(yōu)勢。

中集集團的發(fā)展表明：企業(yè)發(fā)展的過程，是一個依托核心競爭力拓展業(yè)務的過

程，也是一個通過拓展業(yè)務不斷鞏固核心競爭力的過程。在公司發(fā)展過程中，

核心競爭力是根，不同的業(yè)務就是干，而不同的產(chǎn)品則是枝。公司的發(fā)展，一

定要圍繞建立和強化核心競爭力來展開，否則企業(yè)可能在某個事情獲得短期利

潤，但長期而言，企業(yè)將很難建立真正的競爭優(yōu)勢。

在本案例的分析中，建議抓住如下的關鍵問題：

1：中集集團的核心競爭力是什么？中集集團通過哪些方式逐步形成這樣的核心

競爭力？

2：中集集團在集裝箱制造行業(yè)建立全球領導地位后，公司的戰(zhàn)略方向有什么樣

的調整？公司的新業(yè)務開發(fā)遵循什么樣的基本原則？

3：核心競爭力并非一旦形成就從此可以高枕無憂，環(huán)境在變化，核心競爭力的

內(nèi)涵也需要不斷深化，你認為中集集團在核心競爭力建設上還需要在哪些方面

繼續(xù)努力？

第八章動態(tài)戰(zhàn)略管理

本章概述

動態(tài)戰(zhàn)略管理是極具實際操作價值的內(nèi)容。前七章介紹的都是邏輯框架，即一

種結構不變假設下的靜態(tài)分析。未來的商業(yè)環(huán)境變得越來越動態(tài)化，本章的目

的在于把戰(zhàn)略管理引向結構動態(tài)變化的領域，讓學生在掌握靜態(tài)分析的基礎上,

進一步考慮競爭對手的反應、外部資源的利用等動態(tài)因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，

從而能夠更好地在現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中進行戰(zhàn)略管理。

建議授課學時1單元，3學時。

核心概念

劣勢持久化納什均衡沖突分析行為理論進化理論戰(zhàn)略需求引力彈

弓理論

教學內(nèi)容注記

第一節(jié)動態(tài)環(huán)境中的戰(zhàn)略問題

本節(jié)解決動態(tài)戰(zhàn)略管理理念問題。尤其是劣勢持久化的概念，可作為這一節(jié)的

重點。企業(yè)要用動態(tài)的觀點來正面自身的“競爭優(yōu)勢”，不要背上優(yōu)勢的包袱,

本章閱讀材料1中IBM的例子是很好的案例。

第二節(jié)預測對手的行為

得人性者得天下，預測對手行為需要的是智慧。但可以幫助分析的是博弈理論。

本節(jié)的教學重點為博弈分析。完全信息靜態(tài)博弈分析是最簡單的博弈情境，其

分析也較為簡單，關鍵點在于給出收入矩陣。教師可采用案例讓學生進行練習。

沖突分析是較為實用的分析工具，分析過程也很簡單，其核心是沖突雙方的偏

好向量。由于沖突分析基于雙方的偏好向量，如何分析雙方的偏好向量，就成

為沖突分析的關鍵。偏好向量的構造，完全依靠分析者的判斷，這一點是任何

模型和工具都不能替代的，沖突分析只是在這種判斷的基礎上進行輔助分析。

本節(jié)的方為理治和共同進化理治可作一般性介紹。行為理論的核心在于它關注

現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境下的行為模式，即信息不對稱下的非完全理性行為。不少人認為,

在這種情況下，盲目套用博弈分析是危險的。但實際上，真正危險的不是對博

弈理論的應用，而是對對手行為判斷的錯誤。不管決策者是否應用博弈分析工

具，對競爭問題的判斷失誤都必然會帶來重大的損失。因此，失誤不應歸究于

博弈理論，而是它的應用者。這一點是需要向學生強調的。

顧名思義，“共同進化”意味著學習，它強調企業(yè)在競爭中不斷地學習，從而

相互適應，相互提高。

第三節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略類型

這一節(jié)實際上是博弈論和信息經(jīng)濟學在動態(tài)競爭中的具體應用。本節(jié)內(nèi)容可按

以下框架進行介紹：

動態(tài)竟爭戰(zhàn)略邏輯框架圖

上圖對動態(tài)競爭戰(zhàn)略所需要進行的決策和考慮的問題進行了系統(tǒng)的整合，可把

該圖留給學生，幫助學生從整體上把握這部分內(nèi)容。

第四節(jié)實現(xiàn)非線性增長

該節(jié)為本章的教學重點。環(huán)境的高度不確定性，既給企業(yè)帶來巨大的風險，也

潛藏了極大的機會。實現(xiàn)企業(yè)非線性（超常規(guī)）增長，從而更好地把握市場機

遇，是后現(xiàn)代企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略問題。本節(jié)介紹了突破性增長的兩種路徑：

“打破行業(yè)慣例”以及“引力彈弓理論”。

“打破行業(yè)慣例”這部分內(nèi)容可采用相應的案例，對7種方式加以講解。

“引力彈弓理論”是本書提出的一種全新的概念，可在課堂中進行重點講解。

本章的案例（UT斯達康）可作為這一理論的應用案例（具體使用方法見下頁案

例注記）。先讓學生討論案例，然后總結出引力彈弓理論。

“引力彈弓理論”與“打破行業(yè)慣例”不同的地方在于：“打破行業(yè)慣例”是

在產(chǎn)業(yè)的范圍內(nèi)討論問題，討論的是傳統(tǒng)的“市場需求”問題；而“引力彈弓

理論”更多的強調從產(chǎn)業(yè)外來考慮企業(yè)快速成長問題，討論的是“戰(zhàn)略需求”

問題。傳統(tǒng)的市場需求指的是一種產(chǎn)品或一種服務，而戰(zhàn)略需求更多的是一種

行為；市場需求反映產(chǎn)品（服務）貿(mào)易雙方的關系，而戰(zhàn)略需求反映戰(zhàn)略聯(lián)盟

間的互動關系。

關于“戰(zhàn)略需求”三種類型的詮釋是：

1、戰(zhàn)略扼制：要善于從其它企業(yè)，尤其是行業(yè)巨頭之間的戰(zhàn)略矛盾中找到自

己的利益。

2、政策壁壘：要善于從政策壁壘中發(fā)現(xiàn)巨大的戰(zhàn)略勢能，并找到釋放這種勢

能的方法。

3、競爭力資源：找準行業(yè)競爭性資源，掌握產(chǎn)業(yè)鏈的關鍵環(huán)節(jié)。

引力彈弓理論以及案例的最后總結：

1、在企業(yè)經(jīng)營過程中，不僅要考慮“顧客需求”，還要考慮“戰(zhàn)略需求”；

2、不僅要關注自己的戰(zhàn)