流程管理：EBPM方法應(yīng)用：讀書筆記

Element-Based【讀書筆記】流程管理風(fēng)暴書如其名，將為你帶來流程管理的新時代新視角！工作具體要求特別推薦經(jīng)驗總結(jié)第一章BPM和BPRBPM即業(yè)務(wù)流程管理，是BusinessProcessManagement的首字母縮寫B(tài)PR，即業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering）了管理信息化系統(tǒng)的初步卻越來越多地被人們提及理的PDCA閉環(huán)系統(tǒng)MichaelHammer和20世紀90年代是其管不同于BPR常常作為一個理念被導(dǎo)入企業(yè)，BPM更多是作為一套完整的BPM框架結(jié)構(gòu)圖為什么提出EBPM方法論EBPM方法論是上海博陽精訊信息科技有限公司在多年理論研究和實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上提出的一套“基于管理要素構(gòu)建企業(yè)管理體系”的方法。EBPM是Element-BasedProcessManagement的縮寫，意為“基于要素的流程管理”方法論。核心為什么提出EBPM方法論與“管理體系建?！边@個基礎(chǔ)理論相匹配，EBPM方法論中還提供了一套支撐這套理論的工具軟件。EBPM方法論中的理論和工具好比給企業(yè)插上了兩個有力的翅膀，將給企業(yè)的管理帶來新一輪的提升，某些方面甚至?xí)砀拘缘淖兏锖唾|(zhì)的飛躍。第二章EBPM方法論：基于管理要素的BPM方法論EBPM企業(yè)管理體系架構(gòu)這圖很重要，后面都是圍繞這個來的EBPM方法論研究的核心命題1）構(gòu)成企業(yè)管理體系的管理要素總共有哪些？即研究企業(yè)管理要素的完整架構(gòu)，明確總共有多少類管理要素。EBPM業(yè)管理體系架構(gòu)則是其研究成果的體現(xiàn)。3）針對具體的管理目標，如何選用最精煉的管理要素、最簡潔的關(guān)聯(lián)關(guān)系構(gòu)建“精益化”的管理體系？即研究如何從企業(yè)管理體系架構(gòu)中選擇最精煉的管理要素，從各類管理要素間所有可能的關(guān)聯(lián)規(guī)則和方法中選用最為簡潔的關(guān)聯(lián)方法，來構(gòu)建可以有效達成具體管理目標的“精益化”管理體系。2）企業(yè)管理要素是如何構(gòu)成一套“結(jié)構(gòu)化”“一體化”管理體系的？即研究各類管理要素間相互關(guān)聯(lián)構(gòu)建管理體系的規(guī)則和方法有哪些，不同的關(guān)聯(lián)方式對于管理體系最終運行效果的作用和影響是什么。4）如何基于管理模型對企業(yè)管理體系實現(xiàn)全生命周期的管理？即研究在管理體系的設(shè)計、執(zhí)行、治理和優(yōu)化等各階段，如何基于管理模型實現(xiàn)企業(yè)的精益化管理。三步走的實踐路徑l“理清楚”承接戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略，建立支撐戰(zhàn)略體系落地的運營體系，并以業(yè)務(wù)流程為紐帶，對各種管理要素和管理體系進行全面的梳理和整合，讓管理者理清楚完整的管理思路，讓員工明確地知道“什么是正確的做事方式”。理清楚理清楚l“管起來”實現(xiàn)流程的有效落地和執(zhí)行實現(xiàn)流程的有效落地和執(zhí)行，從而使企業(yè)的管理體系有效地運行起來。同時，通過治理體系的構(gòu)建，建立長效管理機制，確保企業(yè)的員工“按正確的方式做事”。l“持續(xù)優(yōu)化”““正確”本身就是一個相對的概念。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，戰(zhàn)略目標和管理要求也會相應(yīng)發(fā)生變化?！俺掷m(xù)優(yōu)化”就是通過監(jiān)控和優(yōu)化分析體系的建立，幫助企業(yè)實現(xiàn)管理體系的持續(xù)性優(yōu)化，實現(xiàn)流程的精益化運營，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。持續(xù)優(yōu)化持續(xù)優(yōu)化管起來路路徑三大基本原則、兩大核心理論1.管理體系建模理論1.管理體系建模理論這套理論在實踐中落實到管理要素架構(gòu)、二維流程續(xù)的能力。包括以下七部分內(nèi)容：基于模型的一體理體系、流程監(jiān)控體系、流程結(jié)構(gòu)性優(yōu)化和流程績一套工具平臺EBPM方法論中的工具平臺（即EBPM企業(yè)流程管理平臺，以下簡稱為“EBPM平臺”）是一套基于“管理要素”進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理體系設(shè)計、執(zhí)行、治理和優(yōu)化分析的信息化工具平臺，構(gòu)建了一個全生命周期的信息化管理體系。第三章核心理論之一：管理體系建模理論管理體系建模理論EBPM架構(gòu)從整體上可以細分為戰(zhàn)略體系架構(gòu)（戰(zhàn)略視圖）和運營體系架構(gòu)（數(shù)據(jù)視圖、規(guī)則視圖、流程視圖、功能視圖和組織視圖）兩大架構(gòu)體系，并由四條路徑實現(xiàn)兩大體系的對接。從關(guān)聯(lián)性角度，EBPM架構(gòu)中的“管理要素”又可以分為“獨立要素”和“復(fù)合要素”兩大類。路徑一：<戰(zhàn)略目標-關(guān)鍵成功因素（KSF）-績效指標>>關(guān)鍵成功因素（KeySuccessfulFactors，KSF）關(guān)鍵成功因素是對企業(yè)達成戰(zhàn)略目標起關(guān)鍵作用的因>戰(zhàn)略目標模型>績效指標想的日常業(yè)務(wù)活動?！笆姑睂ⅰ霸妇啊弊兊枚冉M成該企業(yè)及其下屬分支機構(gòu)通過執(zhí)行這些“策略”路徑二：<商業(yè)模式-價值鏈-服務(wù)樹-流程>>商業(yè)模式商業(yè)模式描述了企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。成本結(jié)構(gòu)收入來源關(guān)鍵成本結(jié)構(gòu)收入來源關(guān)鍵伙伴關(guān)鍵活動價值主張客戶關(guān)系客戶細分關(guān)鍵資料渠道通路>價值鏈企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)和相關(guān)行業(yè)等創(chuàng)造價值?？蛻舴?wù)核心客戶服務(wù)核心產(chǎn)品研發(fā)材料供應(yīng)生產(chǎn)管理成品儲運市場營銷 輔助企業(yè)基礎(chǔ)措施人力資源管理采購供應(yīng)財務(wù)管理戰(zhàn)略管理技術(shù)管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理技術(shù)管理>服務(wù)樹“服務(wù)樹”就是企業(yè)的服務(wù)清單，EBPM方法論中的“服務(wù)樹”是對企業(yè)內(nèi)外部客戶的服務(wù)清單。路徑三：<業(yè)務(wù)能力-績效&職責(zé)&職能&風(fēng)險>職責(zé)一級分類能力一級分類職能流程一級分類風(fēng)險一級分類為“末級能力項”就是企業(yè)要處理的各種“業(yè)務(wù)事項”。“業(yè)務(wù)能力”在戰(zhàn)略體系與運營體系的對接中起職責(zé)一級分類能力一級分類職能流程一級分類風(fēng)險一級分類績效一級分類職責(zé)二級分類能力二級分類職能流程二級分類風(fēng)險二級分類職責(zé)二級分類能力二級分類職能流程二級分類風(fēng)險二級分類績效二級分類職責(zé)三級分類末級能力項職能流程風(fēng)險三級分類職責(zé)三級分類末級能力項職能流程風(fēng)險三級分類績效三級分類職責(zé)一風(fēng)險一績效指標一職責(zé)一風(fēng)險一風(fēng)險二風(fēng)險三風(fēng)險二風(fēng)險三職責(zé)二職責(zé)三績效指標二績效指標三路徑四：<管控模式-授權(quán)><管控模式>是通過<管控模式矩陣>模型來構(gòu)建的。其橫坐標對接<業(yè)務(wù)能力>模型中的“末級能力項（業(yè)務(wù)事項）”；縱坐標通過權(quán)力體系的分類對接到“流程步驟”中的動詞；交叉點是管控等級，最終對應(yīng)到“流程步驟”中授權(quán)可以執(zhí)行此任務(wù)的“崗位”或“人員”，從而實現(xiàn)對于管控模式的描述和控制。辦公耗材差旅費用加班費用團建費用辦公耗材差旅費用加班費用團建費用公司公司審批權(quán)部門公司公司審批權(quán)部門公司決策權(quán)科室部門公司科室部門審核權(quán)A公司決策權(quán)科室部門公司科室部門審核權(quán)A建議權(quán)科室申請權(quán)部門C建議權(quán)科室申請權(quán)部門C執(zhí)行權(quán)制定權(quán)發(fā)布權(quán)R執(zhí)行權(quán)制定權(quán)發(fā)布權(quán)R知情權(quán)I知情權(quán)I指標解析縱坐標：權(quán)力的四九分類法（如圖）橫坐標是“業(yè)務(wù)能力”中的<末級能力項>也就是“業(yè)務(wù)事項”，只有那些管理者認為需要納入管控模式的“業(yè)務(wù)事項”才應(yīng)出現(xiàn)在<管控模式矩陣>的橫坐標中。交叉點是<管控級別>，指與運營體系對接后，對此“業(yè)務(wù)事項”（橫坐標）的某一類“業(yè)務(wù)權(quán)力”（縱坐標）應(yīng)授權(quán)的級別。。<管控級別>一般是按企業(yè)管理層級來分配的，在與運營體系對接并具體落實到相關(guān)崗位或人員時，<管控模式矩陣>起到一個控制作用。組織視圖：描述企業(yè)組織體系的要素“業(yè)務(wù)職責(zé)”是指任職者為實現(xiàn)企業(yè)的“業(yè)務(wù)能力”所負責(zé)的相關(guān)工作，以及完成這些工作所需承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。在運營體系中，“職責(zé)”一般直接通過“組織架構(gòu)”落實到組織中的“任職者”，所以“職責(zé)”通常是指“組織職責(zé)”?！奥氊?zé)條款”“組織架構(gòu)”“職能流程”“流程步驟”“職責(zé)條款”“組織架構(gòu)”“職能流程”“流程步驟”構(gòu)成了一個管理的閉環(huán)，這個閉環(huán)稱之為“職責(zé)體系”構(gòu)成完整閉環(huán)時的《責(zé)權(quán)一致性分析表》業(yè)務(wù)角色“組織架構(gòu)”是一個組織的整體結(jié)構(gòu)，展現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)所涵蓋的各個組織單元（集團、公司、部門、科室和崗位等以及組織單元之間的從屬關(guān)系。角色授權(quán)條件組織（崗位）職能流程>“角色”應(yīng)與“活動”關(guān)聯(lián)>“角色”與“崗位”的區(qū)別>“角色”與“崗位”的關(guān)聯(lián)>用“角色”構(gòu)建虛擬組織需要報銷業(yè)務(wù)費用業(yè)務(wù)費用報銷已批準↓提交業(yè)務(wù)費用報銷申請↓業(yè)務(wù)審核業(yè)務(wù)費用報銷申請↓行政審核業(yè)務(wù)報銷申請↓審批業(yè)務(wù)費用報銷申請↓角色授權(quán)條件組織（崗位）職能流程>“角色”應(yīng)與“活動”關(guān)聯(lián)>“角色”與“崗位”的區(qū)別>“角色”與“崗位”的關(guān)聯(lián)>用“角色”構(gòu)建虛擬組織需要報銷業(yè)務(wù)費用業(yè)務(wù)費用報銷已批準↓提交業(yè)務(wù)費用報銷申請↓業(yè)務(wù)審核業(yè)務(wù)費用報銷申請↓行政審核業(yè)務(wù)報銷申請↓審批業(yè)務(wù)費用報銷申請↓<10000生產(chǎn)部費用人事部費用采購部費用>=10000>=20000<20000生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理采購部經(jīng)理行政經(jīng)理行政助理總經(jīng)理副總經(jīng)理報銷申請人團隊主管行政審核人員部門領(lǐng)導(dǎo)二維流程架構(gòu)所謂“二維流程架構(gòu)”是指EBPM架構(gòu)中的<流程視圖>(見第十頁）端到端流程職能流程作業(yè)流程二維流程架構(gòu)EPC流程圖中的三個邏輯符流程分叉時，“業(yè)務(wù)事件”與“業(yè)務(wù)活動”的觸發(fā)規(guī)則發(fā)多個活動，必須是“和”的關(guān)系，不能是“異或”“或”的關(guān)系“XOR（異或）”“流程步驟”與管理要素的關(guān)聯(lián)職能流程架構(gòu)行分層分類的架構(gòu)。所以，“職能流程架構(gòu)”行分層分類的架構(gòu)。所以，“職能流程架構(gòu)”一級分類定義一級分類定義意義二、三級分類意義二、三級分類“管理體系孤島”現(xiàn)象（“幾張皮”的問題）所謂“幾張皮”，指企業(yè)內(nèi)部因為構(gòu)建不同主題的管理體系而撰寫的一套套管理文件。針對同一項“業(yè)務(wù)活動”的各項管理要求分散描述在不同管理文件中，有的企業(yè)也稱其為“管理體系孤島”現(xiàn)象“管理體系一體化架構(gòu)”方案的兩條基本操作路徑第四章核心理論之二：全生命周期管理理論一體化發(fā)布和文檔生成VS1.以BPMN模型為橋梁實現(xiàn)對接將設(shè)計平臺中的流程模型轉(zhuǎn)化成標準的BPMN模型，然后將此BPMN模型推送到信息化執(zhí)行平臺中，從而實現(xiàn)設(shè)計平臺與信息化執(zhí)行平臺之間的對接。這種解決方案現(xiàn)在還不是很令人滿意，問題主要有以下幾點。計平臺推送過來的計平臺推送過來的2.增強流程引擎，直接從模型取數(shù)兩大關(guān)鍵點其一，豐富設(shè)計平臺中流程模型的信息。其二，增強傳統(tǒng)的流程引擎，使其可以直接從正式發(fā)布的流程模型中讀取相關(guān)信息，然后，直接觸發(fā)流程引擎跑流程。流程治理體系持續(xù)優(yōu)化：保持做正確的事、正確做事的能力）：順暢運行以及相關(guān)管理要素是否有冗余的角度進）：）：流程結(jié)構(gòu)性優(yōu)化分析法流程量化評價方法>并發(fā)效率分析并發(fā)效率=（流程實例的結(jié)束時間-開始時間）/各環(huán)節(jié)>環(huán)節(jié)象限分析流程量化評價方法>回退分析流程回退是指業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中存在重復(fù)執(zhí)行已完成環(huán)節(jié)的情況。主要有兩種表現(xiàn)方式：一種是在審核不通過的情況下出現(xiàn)；另外一種則表現(xiàn)為在執(zhí)行某環(huán)節(jié)時發(fā)現(xiàn)之前已完成的環(huán)節(jié)執(zhí)行質(zhì)量較差，需返工重做，屬于非審核環(huán)節(jié)的回退。所以業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中是否存在回退現(xiàn)象體現(xiàn)了流程執(zhí)行的質(zhì)量，可以采用“工單回退率”進行衡量。流程量化評價方法>組織效率與關(guān)系分析組織效率分析主要從與其他組織的交互數(shù)量、組織參與的流程環(huán)節(jié)時長總和及組織參與環(huán)節(jié)的數(shù)量三個方面進行衡量，并以組織象限圖和組織關(guān)系分析圖的形式展現(xiàn)。流程優(yōu)化分析方法>DMAIC分析法DMAIC是精益六西格瑪管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型和操作方法，一般用于對企業(yè)現(xiàn)有流程的改進。此方法>標桿瞄準法（Benchmarking）標桿瞄準法（即設(shè)定流程目標）瞄準一定組織范>標桿瞄準法（Benchmarking）標桿瞄準法（即設(shè)定流程目標）瞄準一定組織范圍內(nèi)或某一個領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)最優(yōu)秀的企業(yè)或平均水平，將其作為標桿進行比