SAPBPC全面預(yù)算管理及合并解決方案V110304

!異常的公式結(jié)尾6. SAPBPC本地化特色應(yīng)用 126.1. 任務(wù)清單 126.2. 審批 126.3. 報告發(fā)布 127. 項目實施方法論 137.1. 全面預(yù)算項目實施方法論 137.2. 合并項目實施方法論 138. 案例分享 148.1. 全面預(yù)算案例 148.2. 合并案例 149. 附錄及參考文獻 14前言 整合的集團化管控整合的集團化管控概述集團管控一直是集團企業(yè)的管理難題，由于集團企業(yè)的層級和規(guī)模都比較大，在運行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長，集團總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)，失去機會。集團化管控是幫助集團企業(yè)解決以下八大集團管理中遇到的難題和困境：1、集團總部對子公司的集權(quán)、放權(quán)問題；2、集團總部于子公司的利益分配問題；3、集團管理的內(nèi)部資源整合問題；4、集團管理的信息溝通問題；5、集團總部對子公司的激勵問題；6、集團規(guī)模的持續(xù)增長問題；7、集團總部的角色職能定位問題；8、集團公司的大企業(yè)病問題。因此,要實現(xiàn)整合的集團化管控必須建立一套合適的集團化管控機制,集才化管控機制包括如下內(nèi)容:1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理體系集團戰(zhàn)略決定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，子集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統(tǒng)一管理框架下進行戰(zhàn)略規(guī)劃，同時子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃要由母公司直接或間接進行干預(yù)，子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃過程就是母公司進行資源配置，把母公司戰(zhàn)略落實到子公司層面的一個過程.由戰(zhàn)略反思會議，戰(zhàn)略規(guī)劃啟動會，戰(zhàn)略規(guī)劃模板管理，戰(zhàn)略匯報管理流程等多個層面組成這一集團管控機制2、投資管理體系—對投資戰(zhàn)略管理，投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求，投資篩選標(biāo)準(zhǔn)，投資領(lǐng)域要求等問題做出規(guī)定，以及對母子之間投資流程上的分工與權(quán)力切割，互相制衡做出的規(guī)定要安排.3、業(yè)務(wù)管理體系—通過公司的經(jīng)營計劃的分解，通過總裁，副總層層會議，形成一個跨層級的以會議進行命令傳遞和溝通的主要渠道，把本級各個會議例會化會議程序與追蹤流程化，母子之間的會議關(guān)聯(lián)化，不同部門職責(zé)履行和信息交流的平臺就是各種會議.減少一對一審批和個別點狀接觸，把母子之間的界面會議化，廣泛化，多點聯(lián)系，交叉滲透。4、管理報告體系—把經(jīng)濟分析，業(yè)務(wù)報告，財務(wù)信息，例外事項等多個方面需要層層上交的報告進行統(tǒng)一格式和統(tǒng)一時間節(jié)點設(shè)計，通過大量管理報告的流動，部分消除母子之間信息不對稱，建立對管理者決策的準(zhǔn)確資訊支持，建立母子之間正常的信息流.5、全面預(yù)算--全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計劃、預(yù)算、報告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致.預(yù)測（目標(biāo)預(yù)測）進行中長期及年度市場和投資需求預(yù)測，用來調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。原則是遠粗近細。年度預(yù)測應(yīng)落實到品牌、業(yè)務(wù)等規(guī)劃方面(中長期目標(biāo)設(shè)定）公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點及方向業(yè)務(wù)計劃方面(年度目標(biāo)設(shè)定)整個公司各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各層級業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計劃、提出投資需求預(yù)算編制方面（圍繞目標(biāo)及業(yè)務(wù)計劃進行資源配置）根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細的工作計劃預(yù)測完成這些目標(biāo)、計劃所需的資源（市場、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預(yù)算跟蹤、分析、報告（目標(biāo)完成情況跟蹤分析）客觀準(zhǔn)確及時地記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務(wù)活動及消費的資源。同時將記錄的結(jié)果匯報給相應(yīng)的管理層。將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析，關(guān)注“例外”事項的管理績效考核（目標(biāo)考核）--根據(jù)目標(biāo)完成情況和公司的激勵制度，進行業(yè)績評估并獎勵那些完成或超額完成目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元人員和管理層6、戰(zhàn)略績效管理體系針對戰(zhàn)略實施過程中，總部，各個綜合部門，子集團，孫公司各個的責(zé)任與戰(zhàn)略要點，通過對戰(zhàn)略性目標(biāo)與舉措的把握，對各個層次的戰(zhàn)略要點，互動關(guān)系進行的績效管理，它針對的是組織而非個人，針對戰(zhàn)略局促而非管理行為.內(nèi)控體系在這里我們一定要把制度和內(nèi)控做一個區(qū)別的話，制度是圍繞著子公司的經(jīng)營和管理的效率性的一些動作。而內(nèi)控是從保護出資人利益出發(fā)進行的若干制度性設(shè)計，它對子公司的效率是有一定的損害的.一個立體的內(nèi)控體系有集團預(yù)算管理制度、集團財務(wù)管理制度、集團流程管理制度、集團人力資源管理制度、集團內(nèi)一部審計制度、企業(yè)管理制度，所有的內(nèi)控制度其實是經(jīng)營制度之上的保險拴，事實上內(nèi)控是母公司永不下班的董事監(jiān)事，派出人員，是為我們母公司獲得信息來服務(wù)的7、風(fēng)險管理體系—母公司通過風(fēng)險戰(zhàn)略，風(fēng)險組織，內(nèi)部控制，風(fēng)險理財，風(fēng)險信息系統(tǒng)構(gòu)成風(fēng)險管理系統(tǒng)，一個集團中，母公司統(tǒng)領(lǐng)風(fēng)險管理體系的建設(shè)，督促和管理各個子集團建設(shè)自己的風(fēng)險管理體系，統(tǒng)籌風(fēng)險管理措施，通過各個子公司風(fēng)險管理能力來促進集團整體風(fēng)險可控通過以上幾個方面，可以構(gòu)建成完整的集團管控機制，使得集團管控體系能夠很好地運行。全面預(yù)算管理概覽全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程,它以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向貫穿于企業(yè)價值的每一個環(huán)節(jié).從內(nèi)容上看,包括現(xiàn)金收支預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項成本費用預(yù)算、預(yù)計財務(wù)報表；從職能上看，是對其業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流進行全面整合；從目的上看，是將企業(yè)的有效資源獲得最佳利用效率；從過程上講，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算考核與激勵。全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和規(guī)劃，并通過對執(zhí)行過程的控制，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)進行對比分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的分析、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算分析等多方環(huán)節(jié)。預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，通常是以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本、費用、投資、融資及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表來反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。并且用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理的重要性首先,實行全面預(yù)算管理是企業(yè)資源合理配置的需要。全面預(yù)算管理從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各部門在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用，對有限的資源在各種不同用途方面做出合理的規(guī)劃和配置。全面預(yù)算管理把握市場動向，著眼于企業(yè)全局，將企業(yè)有關(guān)過去浪費或低效率的部份剔除，使現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運用中，合理挖掘現(xiàn)有資源的潛力選出一種最佳的預(yù)算方案，減少決策的盲目性，進一步提高企業(yè)的綜合盈利能力。其次，實行全面預(yù)算管理是科學(xué)有效管理的需要。市場經(jīng)濟是信息經(jīng)濟，能否把握信息，抓住機遇是企業(yè)能否駕馭市場的關(guān)鍵。全面預(yù)算在預(yù)算和控制方面有較強的靈敏度，它對市場進行預(yù)測，并可以隨著市場變化不斷進行反饋、適應(yīng)和調(diào)整，根據(jù)企業(yè)特點和市場信息，有計劃、有步驟地實施財務(wù)對策。同時，全面預(yù)算需要整個企業(yè)的協(xié)調(diào)配合，它考慮了多方面的動態(tài)因素，具有高度的概括能力，涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié)，并緊緊圍繞財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展。第三，是各部門經(jīng)營活動協(xié)調(diào)致的需要。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)也會變得龐大復(fù)雜，而企業(yè)內(nèi)部各個職有部門都有自已的經(jīng)濟活動目標(biāo)，有的可能與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)相矛盾，這需要企業(yè)進行規(guī)劃協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理實現(xiàn)目標(biāo)利潤所涉及的各種資源的取得和運用都編制出詳細的預(yù)算，并把預(yù)算作為控制各項業(yè)務(wù)與考核績效的依據(jù)，以些為協(xié)調(diào)各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動，可以減少彼此之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，保持經(jīng)營活動目標(biāo)的一致性，取得盡可能大的經(jīng)濟效益。全面預(yù)算管理的內(nèi)容從內(nèi)容看，全面預(yù)算包括特別決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。特別決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的，需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預(yù)算，特別決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營企業(yè)的各種預(yù)算。財務(wù)預(yù)算具體包括現(xiàn)金預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計利潤分配表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等內(nèi)容。從流程上看，全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括：預(yù)算的編制。是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化、并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)營效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。推行全面預(yù)算管理必須切實抓好四個結(jié)合。第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合；第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合；第三，要同落實管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合；第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。預(yù)算的執(zhí)行與分析。是調(diào)動各級預(yù)算責(zé)任人的積極性，創(chuàng)造性，強化責(zé)任意識，并調(diào)動各項經(jīng)濟資源通過人的主協(xié)性努力完成預(yù)算目標(biāo)。是預(yù)算的具體實施，是預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后下發(fā)執(zhí)行，各責(zé)任中心必須嚴(yán)格按照預(yù)算管理的要求執(zhí)行預(yù)算，控罎生產(chǎn)經(jīng)營全過程；預(yù)算的執(zhí)行要求各執(zhí)行主體對生產(chǎn)經(jīng)營過程進行真實完整準(zhǔn)確的計量，記錄；對預(yù)算執(zhí)行主體建方預(yù)算激勵和預(yù)算約束機制，自覺地在預(yù)算的約束下開展經(jīng)營活動。預(yù)算的監(jiān)督。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算控制部門應(yīng)通地日常運營信息和動態(tài)管理分析對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督，并提出有關(guān)戰(zhàn)略管理等多方面的意思和建議。預(yù)算的調(diào)控。預(yù)算的靈活性體現(xiàn)在預(yù)算面向未來，在執(zhí)行過程中不可避免地要進行調(diào)整。調(diào)整的原則是地個別預(yù)算項目進行微調(diào)，只對預(yù)算執(zhí)行過程中重大變化進行最小程度的調(diào)整，并實施監(jiān)控，使其調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。預(yù)算的考核與激。通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏和補漏，兌現(xiàn)獎懲，為下一步預(yù)算調(diào)整、加強全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。預(yù)算編制的方法在全面預(yù)算管理的機制下,根據(jù)不用的預(yù)算內(nèi)容會采取不同的編制方法,或者根據(jù)管理制度采用不同的預(yù)算編制方法。下面，我們就給大家介紹幾種常見的預(yù)算編制方法。固定預(yù)算

它是按固定的業(yè)務(wù)量來編制預(yù)算，這種預(yù)算方法的優(yōu)點是比較簡便；缺點是實際業(yè)務(wù)的發(fā)展與預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)測的差距很大時，就無法分析、考核業(yè)績，發(fā)揮不出預(yù)算管理的優(yōu)勢。因此，固定預(yù)算方法適宜業(yè)務(wù)或財務(wù)活動比較穩(wěn)定的企業(yè)和非盈利性組織，而且多用于生產(chǎn)預(yù)算、成本和費用預(yù)算、利潤預(yù)算等。彈性預(yù)算

它是指在不能準(zhǔn)確預(yù)測預(yù)算期業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)其與成本形態(tài)或者與其他因素的依存關(guān)系，按預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的一定范圍編制而成的預(yù)算。彈性預(yù)算有很多優(yōu)點，如比固定預(yù)算運用范圍廣，使預(yù)算具有可比基礎(chǔ)，使預(yù)算控制和差異分析具有說服力；其缺點是編制預(yù)算時確定業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系如果發(fā)生變化，就會大大調(diào)整工作量。增減量預(yù)算這是我國的傳統(tǒng)方法，是指在已有上期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果情況下，考慮到下個預(yù)算期的各變化因素，相應(yīng)地調(diào)增調(diào)減相關(guān)項目預(yù)算數(shù)額。由于此種方法是在前期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，就不可避免地受前期既成事實影響，使上個預(yù)算期的不合理因素得以沿襲下去。零基預(yù)算這種方法是針對增減預(yù)算方法的缺點而采用的，對于任何預(yù)算期的任何預(yù)算項目，其預(yù)算數(shù)額都以“零”為起點，按照預(yù)算期內(nèi)應(yīng)該達到的工作內(nèi)容和經(jīng)營目標(biāo)，重新考慮每項業(yè)務(wù)量及其成本費用支出的規(guī)模，從而確定當(dāng)期預(yù)算數(shù)額。零基預(yù)算的優(yōu)點是：壓縮費用支出，不受前期預(yù)算影響，促進各部門去精打細算；缺點是一切以“零”為起點，進行分析，不參照以前指標(biāo)，編制工作量大，又感覺到?jīng)]有依據(jù)，會爭執(zhí)不休。滾動預(yù)算。其基本精神就是它的預(yù)算永遠保持12個月，每過1個月，都要根據(jù)實際情況進行調(diào)整，在原來預(yù)算期末再加上一個月的預(yù)算，從而使整個預(yù)算始終保持12個月的預(yù)算期間。采用滾動預(yù)算方法也可以實行長計劃、短安排的方式進行，即一年分4個季度，其中第一季度按月安排預(yù)算，其他3個季度按季度粗略安排。概率預(yù)算。由于在預(yù)算期內(nèi)市場變化較大，變量甚多，人們難以對這些變量預(yù)測準(zhǔn)確（如油品銷售價格），而這些變量又會對整個預(yù)算產(chǎn)生重大影響。在沒有辦法的情況下，估計其變化范圍，分析其在此范圍內(nèi)出現(xiàn)的可能性（概率），然后據(jù)此對其他預(yù)算數(shù)進行調(diào)整，計算期望值。這種方法叫概率預(yù)算，它實際上也是一種彈性預(yù)算?；A(chǔ)預(yù)算法。各部門（單位）的初始預(yù)算是根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)組設(shè)定的，基礎(chǔ)數(shù)組反映和定位的是一個預(yù)算責(zé)任單位維持最低水平的運營所需要的最少資源。這是預(yù)算的底線，在基礎(chǔ)數(shù)組上的每一個增量數(shù)組，都表示增加業(yè)務(wù)量或活動所需要的資源。這種編制方法可以很好地解決傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)預(yù)算編制問題。全面預(yù)算的編制過程中，需要若干次平衡與調(diào)整，但都應(yīng)該原則上確保基礎(chǔ)數(shù)組預(yù)算水平。具體編制預(yù)算過程中，對于銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算采取以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，參照歷史基礎(chǔ)數(shù)組的水平，在預(yù)測增量數(shù)組預(yù)算時，采用彈性預(yù)算編制方法；對于財務(wù)費用、管理費用、銷售費用及資本投資預(yù)算采取零基預(yù)算編制方法，在參照基礎(chǔ)歷史數(shù)據(jù)的前提下根據(jù)企業(yè)新的情況和要求靈活編制。預(yù)算編制的原則為了科學(xué)、合理地編制預(yù)算，各單位各部門在編制預(yù)算過程中，應(yīng)遵循以下原則：

一、目標(biāo)一致原則

預(yù)算必須與公司目標(biāo)相一致，各級預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。

二、全面原則

一切生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控

三、適度原則

遵循實事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標(biāo)，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實可行。

四、分級預(yù)算原則

各部門對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算并對預(yù)算編制負(fù)責(zé)，公司對各部門予以監(jiān)控審批。

五、上下結(jié)合原則

自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算。

六、謹(jǐn)慎調(diào)整原則

預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性。

七、透明性原則

部門預(yù)算要體現(xiàn)公開、透明原則。對于單位的經(jīng)常性支出，要通過建立科學(xué)的定員定額體系，以實現(xiàn)預(yù)算分配的標(biāo)準(zhǔn)化。對于部門為完成特定行政工作任務(wù)或事業(yè)發(fā)展而發(fā)生的各類項目支出，要通過填報項目文本、建立項目庫、科學(xué)論證，采用擇優(yōu)排序的方法確定必保項目和備選項目，結(jié)合當(dāng)年的財力狀況與財政支出重點，優(yōu)先安排急需、可行的項目，從而減少預(yù)算分配中存在的主觀隨意性與“暗箱操作”使預(yù)算分配更加規(guī)范、透明。

八、績效性原則

部門預(yù)算應(yīng)建立績效考評制度，對預(yù)算的執(zhí)行過程和完成結(jié)果實行全面的追蹤問效，不斷提高預(yù)算資金的使用效益。在項目申報階段，要對申報項目進行充分的可行性論證，以保障項目確實必需、可行；在項目執(zhí)行階段，要建立嚴(yán)格的內(nèi)部審核制度和重大項目建設(shè)成果報告制度，以對項目進程資金使用情況進行監(jiān)督，對階段性成果進行考核評價；在項目完成階段，項目單位要及時組織驗收和總結(jié)，并將項目完成情況報中央部門，中央部門要項目完成情況匯總報財政部。中央部門和財政部要將項目完成情況和績效考評結(jié)果分別記入中央部門項目庫和財政部項目庫，并作為財政部以后年度審批立項的參考依據(jù)，以強化對部門預(yù)算資金使用過程的監(jiān)督和使用效益的考核分析，促使預(yù)算資金的安排由“重分配”向“重管理”轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的關(guān)鍵點1、編制時間的掌握。一般來說在年度結(jié)束前兩個月就必須開始預(yù)算編制工作，并且在每個環(huán)節(jié)必須明確規(guī)定時間點和責(zé)任人，否則很可能由于執(zhí)行不到位，導(dǎo)致最后未經(jīng)過切實推敲，無科學(xué)依據(jù)而草草報送數(shù)據(jù)。

2、預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)性、合理性。為了達成各自的預(yù)算目標(biāo)，上下級之間大都存在討價還價的過程。針對此問題，建議通過引證較客觀的數(shù)據(jù)來做共同的預(yù)算依據(jù)，例如我們行業(yè)的平均增長水平、公司總目標(biāo)、廠方下達給我們的銷售任務(wù)、行業(yè)平均薪酬水平等相對客觀的數(shù)據(jù)。預(yù)算數(shù)據(jù)一旦確定應(yīng)具有較大的剛性，避免出現(xiàn)“下面寫不完的報告”，上面“批不完的條子”。

3、預(yù)算表格設(shè)計的合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化。所有預(yù)算信息最終會落實到表格，因此預(yù)算表格的設(shè)計是極為重要的一環(huán)，這對于提高效率、防止出錯和遺漏起到很大作用。建議由財務(wù)中心會同市場中心設(shè)計表格，并組織編制人員反饋意見、模擬測試等。

4、橫向部門、上下部門的溝通問題。第一次執(zhí)行預(yù)算可能出現(xiàn)很多預(yù)想不到的問題，應(yīng)在編制過程保持十分順暢的溝通，建議主導(dǎo)部門應(yīng)通過定期的會議主動積極的聽取編制部門的各種反饋，及時解決他們的難題。

5、編制中可能存在重利潤、輕現(xiàn)金的預(yù)算偏向?，F(xiàn)金是企業(yè)的命脈，但很多企業(yè)往往重銷售、重利潤而忽略現(xiàn)金預(yù)算。重視現(xiàn)金則要從經(jīng)營現(xiàn)金流、投資現(xiàn)金流及籌資現(xiàn)金流三個范圍來編制預(yù)算。對我司來說，對經(jīng)營現(xiàn)金流的預(yù)算較為重要，它可以通過對應(yīng)收賬款余額、應(yīng)付賬款余額等與經(jīng)營活動現(xiàn)金流關(guān)系緊密的科目控制來推行。

綜上所述，預(yù)算編制是預(yù)算工作的第一步，也是很關(guān)鍵的一步，一個科學(xué)合理的預(yù)算編制將為企業(yè)預(yù)算工作帶來一個良好的開端。合并概覽隨著企業(yè)集團的發(fā)展，集團內(nèi)部會出現(xiàn)越來越多的子公司；復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的集團內(nèi)業(yè)務(wù)，使得集團內(nèi)部管理困難重重，信息渠道嚴(yán)重失靈。除了內(nèi)部管理的需要，企業(yè)還有義務(wù)向相關(guān)方提供詳細的和及時的信息。因此，合并系統(tǒng)在提供這些信息方面扮演著重要角色,用于收集和匯總單體公司的財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，抵銷集團內(nèi)公司間的關(guān)聯(lián)交易，提供關(guān)于企業(yè)集團業(yè)務(wù)狀況和財務(wù)狀況的更為準(zhǔn)確的全貌。合并的定義合并的重要性合并的方法與合并原則合并相關(guān)會計準(zhǔn)則在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用1）搭建１個一體化的集成平臺

SAPBPC產(chǎn)品總覽SAP介紹SAP成立于1972年，總部位于德國沃爾多夫市，是全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商、全球領(lǐng)先的協(xié)同電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商、全球第三大獨立軟件供應(yīng)商。目前，SAP在50多個國家擁有29,610多名員工(截止于2003年11月)。在30多年的成長歷程中，SAP不斷獲得各界稱頌：1996年，SAP被評為歐洲年度最佳公司；1999入圍InfoTech100家最佳企業(yè)并獲得最佳ERP應(yīng)用獎；2000年SAPERP.com獲得“最佳電子商務(wù)系統(tǒng)”殊榮；“2000年全球最有聲譽公司”中SAP位列第30名，而且在前30名公司中有28家都是SAP的用戶；2001年被評為“全球信息技術(shù)100強”；2001年入選《商業(yè)周刊》“全球最有價值品牌”并成為為數(shù)不多的品牌價值增長公司的代表；2001年9月被美國《環(huán)球財經(jīng)》雜志評為25家“全球最佳公司”中有20家公司正在使用SAP提供的企業(yè)管理和電子商務(wù)解決方案；2002年在《金融時報》評選的全球500強企業(yè)中，SAP被評為“500強進步最大的公司”，由2001年的第310位躍升到第73位；2002年4月福布斯雜志將SAP評為“全球計算機軟件最佳企業(yè)”，2003年《商業(yè)周刊》“全球1000強”排名第98位，被評為全球100家最有價值的公司之一…2003年，SAP在全球企業(yè)管理軟件市場上的占有率已達到59%。作為全球企業(yè)管理軟件領(lǐng)袖和協(xié)同電子商務(wù)解決方案的市場領(lǐng)導(dǎo)者，SAP早在八十年代就開始同中國國營企業(yè)進行項目合作，并取得了成功的經(jīng)驗。1994年底，SAP在北京建立了代表機構(gòu)，1995年正式成立了中國分公司,公司全稱為思愛普（北京）軟件系統(tǒng)有限公司，性質(zhì)為外商獨資企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)的迅速增長，于1996年設(shè)立了SAP上海分公司，1998年又在廣州成立了SAP華南分公司，2003年在上海成立中國研究院，2004年成立SAP大連分公司。時至今日，SAP中國擁有近600名員工，其中技術(shù)與咨詢服務(wù)人員400多名。2003年，公司固定資產(chǎn)原值32,960,026元，固定資產(chǎn)凈值17,408,854元，流動資金25,130,800元。本地化一直是SAP在中國發(fā)展的戰(zhàn)略。也是為客戶提供適合國情的一流產(chǎn)品及一流服務(wù)的保證。2003年，SAP在中國市場上的占有率已達到30%，成為中國市場的絕對領(lǐng)先者，SAP中國咨詢服務(wù)部SAP大中國區(qū)咨詢服務(wù)部于1995年年底正式成立，分別設(shè)于大陸的北京、上海、廣州及香港和臺灣地區(qū)，總共擁有230多位資深咨詢顧問為客戶提供從業(yè)務(wù)咨詢到系統(tǒng)實施的全方位咨詢服務(wù)。SAP中國咨詢隊伍以其充足的人力資源，訓(xùn)練有素的咨詢?nèi)藛T，專業(yè)的知識背景，向中國企業(yè)提供全面的企業(yè)管理和信息化的支持服務(wù)，是SAP中國的成功所在。僅在中國大陸地區(qū)，我們分別就有專門負(fù)責(zé)商務(wù)智能化和企業(yè)財務(wù)管理(BI/CFM)的；負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理(SCM)的；負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理(CRM)的；負(fù)責(zé)人力資源管理(HR)的;負(fù)責(zé)技術(shù)支持和交叉應(yīng)用(BASIS/CA)的;負(fù)責(zé)提供解決方案(SDM&SA)的；負(fù)責(zé)培訓(xùn)(Training)的總共150多名咨詢顧問S3(Specialsolutionservice)Team中Netweaver專注于BI解決方案的就有10多名顧問SAP中國咨詢顧問部提供高質(zhì)量服務(wù)的保證是其擁有一支資深的強大咨詢隊伍，所有的顧問都經(jīng)過SAP嚴(yán)格正統(tǒng)的培訓(xùn)后取得了相關(guān)的資格證書，并都積累了為各類大型企業(yè)作實施的豐富經(jīng)驗，且不斷接受SAP針對性的知識鞏固和更新，始終保持著絕對的技術(shù)優(yōu)勢和不可比擬的市場領(lǐng)先地位。SAP的顧問向來以高度的職業(yè)責(zé)任感而備受客戶稱贊。SAP中國咨詢部提供的咨詢服務(wù)內(nèi)容SAP全球研發(fā)中心SAP在美國、法國、日本、印度、以色列和中國設(shè)立了全球研發(fā)中心，每年投入巨資進行產(chǎn)品研發(fā)。為了加強在中國的研發(fā)力度，SAP招募了大批高學(xué)歷、高技術(shù)的本地研發(fā)人員，同時也實現(xiàn)了中國研發(fā)中心與全球研發(fā)團隊的融合。2002年，隨著中小型業(yè)務(wù)管理方案的推出，上海的研發(fā)人員直接參與該產(chǎn)品的開發(fā)。SAP中國研發(fā)中心也參與其他產(chǎn)品的開發(fā)，包括企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資產(chǎn)管理和教育管理等。除了標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品外，SAP還有一個專門的業(yè)務(wù)團隊支持客戶化開發(fā)。該團隊是全球客戶化開發(fā)團隊的一部分，主要服務(wù)中國和亞太的特殊用戶。2003年SAP中國研究院在上海正式成立。SAP大中國區(qū)客戶技術(shù)支持中心SAP客戶技術(shù)支持中心自1997年8月1日成立以來不斷發(fā)展壯大，可以用普通話和英語對中國大陸及香港臺灣地區(qū)的SAP客戶提供服務(wù)。其宗旨是盡一切力量來滿足客戶需求和百分之百的客戶滿意。由于客戶的企業(yè)管理系統(tǒng)是一個動態(tài)運行的過程，因此，SAP在不同階段提供各種增值服務(wù)以保證客戶系統(tǒng)的穩(wěn)定運行，如早期預(yù)警和上線檢查等。SAP客戶響應(yīng)會主動與客戶保持聯(lián)系，并根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的服務(wù)計劃。SAP客戶響應(yīng)作為一條固定的紐帶，使客戶在有任何問題的情況下都可以與SAP保持聯(lián)系。SAPBPC系統(tǒng)架構(gòu)根據(jù)我們對客戶集團管理信息服務(wù)平臺項目招標(biāo)書的理解和前期的訪談溝通，本次BPC系統(tǒng)架構(gòu)及主要組件BPC系統(tǒng)基本術(shù)語根據(jù)我們對客戶集團管理信息服務(wù)平臺項目招標(biāo)書的理解，本次項目實施的系統(tǒng)功SAPBPC功能綜述客戶端及客戶端界面內(nèi)容綜述以上理解，江蘇客戶藥業(yè)股份有限公司財務(wù)管理應(yīng)該“建立多層次靈活結(jié)構(gòu)的集團管控平臺，以財務(wù)對業(yè)務(wù)流程集中管控為核心，強化總部管理職能，實現(xiàn)集團集權(quán)和分權(quán)的管理”。系統(tǒng)模型搭建SAP將按照江蘇客戶藥業(yè)股份有限公司目前的企業(yè)戰(zhàn)略和管理模式的要求構(gòu)建財務(wù)業(yè)系統(tǒng)邏輯介紹權(quán)限管理綜上所述，SAP提供的財務(wù)管理建議方案，將為江蘇客戶藥業(yè)股份有限公司建立起一套完整可行的集團運作管理模式，主要的體現(xiàn)在以下方面：審批與工作狀態(tài)針對江蘇客戶藥業(yè)股份有限公司目前生產(chǎn)管理的現(xiàn)狀，我們建議在本次ERP系統(tǒng)實施過程中，須努力達成以下系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)：預(yù)算模版管理計劃范圍進行計劃的運行。任務(wù)清單倉庫管理。數(shù)據(jù)獲取與數(shù)據(jù)備份通過物料管理方案的實施，將使江蘇客戶藥業(yè)股份有限公司在采購及庫存方面的管理得系統(tǒng)集成對市場活動進行全面的管理。SAPBPC全面預(yù)算中的解決方案如何創(chuàng)建所需的應(yīng)用管理員的任務(wù)內(nèi)容最終用戶的操作界面預(yù)算編制預(yù)算審批預(yù)算分析預(yù)算考核滾動預(yù)算預(yù)算變更與調(diào)整BPC解決方案的特點和優(yōu)勢SAPBPC合并解決方案SAPBPC合并解決方案的優(yōu)勢基于我們對技術(shù)任務(wù)書中技術(shù)需求部分的深刻理解，我們將在本章就其中的三個最重要的課題，即系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)設(shè)計及Sizing、企業(yè)應(yīng)用集成、SAP解決方案管理器進行方案闡述。SAPBPC合并解決方案創(chuàng)建合并所需的維度及應(yīng)用面對日新月異的市場動態(tài)、日益復(fù)雜的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，江蘇客戶藥業(yè)股份有限公司的業(yè)務(wù)需求與目標(biāo)也將不斷變化，企業(yè)需要能快速適應(yīng)變化技術(shù)平臺。合并方法及合并規(guī)則配置下圖顯示了典型的生產(chǎn)環(huán)境硬件和網(wǎng)絡(luò)拓?fù)鋱D，以供參考。業(yè)務(wù)規(guī)則配置客戶作為生產(chǎn)性企業(yè)，將有大量的與生產(chǎn)相關(guān)的主數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，同時生產(chǎn)性企業(yè)復(fù)雜建議實施方案合并模型設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置關(guān)聯(lián)方設(shè)置外幣交易設(shè)置合并過程置關(guān)聯(lián)方交易對帳及抵消長期股權(quán)投資合并手工合并調(diào)整外幣轉(zhuǎn)換及評估合并利潤表合并資產(chǎn)負(fù)債表合并現(xiàn)金流量表SAPBPCIFRS最佳實踐包介紹SAPBPC本地化特色應(yīng)用任務(wù)清單審批報告發(fā)布

BPC項目實施方法論BPC全面預(yù)算項目實施方法論通常，BPC全面預(yù)算項目實施的方法論也是五公司預(yù)算的編制實行全員參與、上下結(jié)合、分別編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。以下為較常見的預(yù)算編制工作流程。

a．下達目標(biāo)。公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，一般于每年10月底以前提出下一年度公司的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)、投資目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由財務(wù)部門下達各職能部門。

b．編制上報。各職能部門按照公司下達的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合實際情況及預(yù)測的條件，提出詳細的部門財務(wù)預(yù)算方案，于11月底前上報財務(wù)部門。

c．審查平衡。財務(wù)部門對職能部門上報的財務(wù)預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，由總經(jīng)辦進行協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)職能部門予以修正。

d．審議批準(zhǔn)。財務(wù)部門在有關(guān)職能部門預(yù)算修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出公司的財務(wù)預(yù)算方案，報總經(jīng)辦討論。對于不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，總經(jīng)辦責(zé)成有關(guān)職能部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，財務(wù)部門正式編制公司的年度財務(wù)預(yù)算草案，提交總經(jīng)理審批，最后董事會審議批準(zhǔn)。

e．下達執(zhí)行。財務(wù)部門對董事會或總經(jīng)理經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，分解成相應(yīng)的指標(biāo)體系，下達各部門執(zhí)行。

從我司的銷售目標(biāo)達成率可以看到，計劃永遠敢不上變化，一些銷售單元、事件部提前完成了計劃任務(wù)，而有些則相差較大。彼得.德魯克在《動蕩時代的管理》中說到：“關(guān)于將來的時期，也就是管理者將必須在其中工作和履行職責(zé)的時期，唯一確定的就是它們將是動蕩的時期?！彪m然未來包含著不確定性，但未來發(fā)展的大趨勢是可預(yù)測的，而高管的職責(zé)就在于管理明天的不確定性，預(yù)算管理即為管理不確定性的工具之一四、我司預(yù)算編制建議：

1、預(yù)算范圍的界定：

我司真正運行預(yù)算控制是第一次，個人認(rèn)為想做到面面俱到很可能導(dǎo)致沒有重點、顧此失彼，因此，從目前來講，針對關(guān)鍵領(lǐng)域進行預(yù)算控制會比較現(xiàn)實。目前占據(jù)收支最大的領(lǐng)域為銷售、廠方返利、采購、營業(yè)費用、工資獎金、租賃費、車輛費用，可以針對這幾個部分做詳細預(yù)算，其他部分可做粗預(yù)算（如下圖）。

圖一：預(yù)算范圍界定

2、預(yù)算編制流程設(shè)定：

預(yù)算工作是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，本文主要對預(yù)算編制流程做重點闡述，對預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、考核與激勵不做闡述。我司的預(yù)算編制工作大致可按以下步驟來執(zhí)行：

a．總經(jīng)理召集相關(guān)人員開溝通動員大會，相關(guān)人員包括子公司總經(jīng)理、執(zhí)行經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、品牌事業(yè)部部長、后勤部門負(fù)責(zé)人（包括倉儲物流中心、人力行政中心、市場中心以及財務(wù)中心的負(fù)責(zé)人）。動員大會必須高度強調(diào)預(yù)算工作的重要性，列入每個負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵KPI來考核管理。大會應(yīng)明確宣布預(yù)算工作各階段的時間節(jié)點及負(fù)責(zé)人。

b．財務(wù)中心會同市場中心設(shè)計預(yù)算表格并下發(fā)至上述參會人員，在指定的時間編制本部門（銷售單元）的預(yù)算數(shù)據(jù)。

c．各部門編制數(shù)據(jù)，上報財務(wù)中心。

d．財務(wù)中心由下往上逐級匯總數(shù)據(jù)后，合并出公司的總預(yù)算，報總經(jīng)理審核。

e．總經(jīng)理會同后勤部門負(fù)責(zé)人審核預(yù)算，做相應(yīng)修改并反饋給編制人，溝通取得一致意見。

f．財務(wù)中心將修改后的預(yù)算數(shù)據(jù)報總經(jīng)理審批，審批通過后報董事會批準(zhǔn)，通過后下發(fā)執(zhí)行。

預(yù)算編制流程圖如下：圖二：預(yù)算編制流程五、預(yù)算編制實際執(zhí)行的難點。

1、編制時間的掌握。一般來說在年度結(jié)束前兩個月就必須開始預(yù)算編制工作，并且在每個環(huán)節(jié)必須明確規(guī)定時間點和責(zé)任人，否則很可能由于執(zhí)行不到位，導(dǎo)致最后未經(jīng)過切實推敲，無科學(xué)依據(jù)而草草報送數(shù)據(jù)。

2、預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)性、合理性。為了達成各自的預(yù)算目標(biāo)，上下級之間大都存在討價還價的過程。針對此問題，建議通過引證較客觀的數(shù)據(jù)來做共同的預(yù)算依據(jù)，例如我們行業(yè)的平均增長水平、公司總目標(biāo)、廠方下達給我們的銷售任務(wù)、行業(yè)平均薪酬水平等相對客觀的數(shù)據(jù)。預(yù)算數(shù)據(jù)一旦確定應(yīng)具有較大的剛性，避免出現(xiàn)“下面寫不完的報告”，上面“批不完的條子”。BPC合并項目實施方法論

案例分享全面預(yù)算案例SAPBPC(BusinessObjectsPlanningandConsolidation)將計劃與數(shù)據(jù)和流程統(tǒng)一起來，以進行預(yù)算、預(yù)測、報表編制和財務(wù)合并工作。因此，企業(yè)可以進一步確保計劃的一致性和相關(guān)性，為實現(xiàn)最佳的預(yù)算和預(yù)測奠定基礎(chǔ)。關(guān)鍵的特性和功能包括：熟悉的用戶體驗–借助已獲專利的MicrosoftOffice工具集成技術(shù)以及完全的瘦客戶端Web2.0界面，可以縮短擴展時間，使用戶更易于接受。用戶可以利用Excel、PowerPoint演示文稿、Word文檔和AdobePDF報表訪問集中保存的計劃、預(yù)算和預(yù)測，從而提高組織的協(xié)調(diào)性。預(yù)測性分析–通過推斷性引擎、自動根源分析功能和因果算法，可以更加準(zhǔn)確地進行預(yù)測并依據(jù)風(fēng)險調(diào)整規(guī)劃，讓未來計劃與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。自助式業(yè)務(wù)流程–常見業(yè)務(wù)的預(yù)先打包流程與結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)保持一致，并可通過自助式方法輕松完成修改，讓所有責(zé)任人都能參與到價值鏈中來，并按照要求行事。智能的操作窗格–包含討論線索和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的操作窗格有助于用戶了解應(yīng)當(dāng)采取的操作、操作的時機和方法，以及為何有必要采取這些操作。自上而下和自下而上的規(guī)劃–該應(yīng)用程序提供一個集中的論壇，用于溝通企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，此外還提供了用于數(shù)據(jù)收集和協(xié)作的工具。多維建模–建模功能中包括“假設(shè)”和方案分析功能，可幫助用戶衡量和評估未來的結(jié)果。協(xié)作性預(yù)測–借助該應(yīng)用程序，可以進行雙向（橫向和縱向）溝通，并對計劃責(zé)任人之間的互動進行管理。工作流管理–借助工作流管理功能，可進行有效的版本控制，有助于跟蹤計劃的狀態(tài)，此外還使責(zé)任人能夠立即訪問計劃。財務(wù)管理–借助該應(yīng)用程序，可以利用貨幣換算、公司間抵銷、多層分配和日記帳分錄功能，并可以訪問預(yù)定義的業(yè)務(wù)流程模板來確保實現(xiàn)快速、準(zhǔn)確的結(jié)帳，由此可以將結(jié)帳的時間縮短數(shù)天或數(shù)個星期。此外，也可以制作諸如損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和固定資產(chǎn)表之類的報表，從中了解財務(wù)情況的全貌。SAPBPC在全球范圍及中國擁有廣大的客戶基礎(chǔ)和發(fā)展，BPC致力于為中國客戶提供全球的最佳實踐體驗，最佳產(chǎn)品解決方案組合，最優(yōu)秀的服務(wù)支持，為中國企業(yè)的全面績效管理提供最優(yōu)秀的解決方案，將世界最先進的管理理念帶入中國。此次我們將就SAP在中國的若干個成功的真實BPC方案案例進行深入分析，向大家展示一個來自客戶的全面參考案例，在這個過程中，我們會向大家提供客戶的基本背景和狀況，面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，以及在預(yù)算過程中業(yè)務(wù)痛點，同時展示SAP的團隊如何通過最佳實踐及價值工程向客戶提供一整套端到端的解決方案，以幫助我們的客戶解決發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題并快速成長。因為一些眾所周知的原因，我們將隱去客戶的具體名稱，以某公司或某集團稱呼。但不影響我們隊此客戶的分析及具體業(yè)務(wù)痛點及挑戰(zhàn)的詳細剖析及深入研究。

某大型企業(yè)BPC解決方案SAP的BPC解決方案已經(jīng)幫助廣大的中國客戶實現(xiàn)了全面預(yù)算管控，并且在不斷的拓展延伸。在此我們先介紹一個典型案例-某大型企業(yè)全面預(yù)算管理解決方案。SAP幫助某大型企業(yè)先“預(yù)”、再“算”、后“支”，把好運營第一關(guān)，提高企業(yè)全面管控需求，提升經(jīng)營管理決策高度。公司成立于1995年，按產(chǎn)能計算，為亞洲最大的包裝原紙生產(chǎn)商(包括日本在內(nèi))，也是全球最大的包裝原紙生產(chǎn)商之一。同時在中國大陸擁有廣東省東莞市、江蘇省太倉市、重慶市以及天津市等十個生產(chǎn)基地。2011年，企業(yè)也被評為中國輕工業(yè)造紙十強企業(yè)第一名，更被授予中國民營企業(yè)制造業(yè)50強，及中國民營企業(yè)500強的前列。公司一直以來的目標(biāo)是成為國際級的包裝紙生產(chǎn)商，為進一步提升營運和管理系統(tǒng)，公司采用國際先進的管理技術(shù)，并推行企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，以求完善公司的運作。2006年公司在香港聯(lián)交所主板成功上市，目前銷售額達到約人民幣126億元。截至2011年12月31日，總設(shè)計年產(chǎn)能達到了1,145萬噸，將2012財年下半年的工作重心放在經(jīng)營上，致力降低成本、提升設(shè)備效率，優(yōu)化貸款組合，以盡量擴大盈利，并確保計劃于未來兩年內(nèi)完成的擴產(chǎn)項目能如期完成投產(chǎn)，實現(xiàn)本集團于2013年底時覆蓋中國包裝紙板市場的策略性目標(biāo)，成為全球唯一能夠大規(guī)?？缭街袊鴸|西南北各大包裝紙市場的造紙企業(yè)。此前，全面預(yù)算管理能力也曾經(jīng)給他們帶來極大的困擾，在公司ERP成功上線之后，如何能夠獲得準(zhǔn)確的前期預(yù)算，在ERP里形成可見的計劃結(jié)果,成為公司財務(wù)管理的又一大缺口。企業(yè)CIO介紹說：“在完成了ERP實施之后，2010年底我們按計劃實施了SAP的BPC（全面預(yù)算管理）系統(tǒng)，徹底改變了這種局面。在BPC系統(tǒng)的幫助下，公司管理層可以預(yù)先確定一年的經(jīng)營目標(biāo)，分解到各業(yè)務(wù)部門，各部門在對實際可執(zhí)行性評估后自下而上地匯總數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確地指導(dǎo)我們的銷售定價，很好地實現(xiàn)了以公司經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的ERP計劃，使公司的運營管理最終能夠首尾相接?！睂嵤┰蚣澳繕?biāo)要實現(xiàn)低成本運營必須從源頭抓起企業(yè)在每周的集團會議上，都會要求每個基地、部門展示其計劃和實施狀況，以及在此過程中存在的問題，但是這項工作需要部門助理花費大量時間去收集數(shù)據(jù)，而且往往收集上來的數(shù)據(jù)還是不準(zhǔn)確的，讓基地的主管們十分頭痛。另外，對于公司這么大的企業(yè)來說，每年都要制定經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算，但是這項工作的強度是非常大的，全部需要手工操作完成，“雖然可以勉強執(zhí)行下去，但監(jiān)控的手段無法保證?！盋IO對這種現(xiàn)像十分擔(dān)憂。對于他們來講，降低成本、提升績效是重中之重，然而要實現(xiàn)低成本運營就必須從源頭抓起，多年來某大型企業(yè)面臨的最大難題就是預(yù)算無法精確體現(xiàn)，問題基本上可以從以下面四個方面反映出來：預(yù)算參考隨意化預(yù)算內(nèi)容手工化預(yù)算過程凌亂化預(yù)算結(jié)果難以保證可信度從而無法開展基于預(yù)算與核算的績效分析。因此無論從財務(wù)還是風(fēng)險防控等多角度來看，都需要有一套完善的工具來幫助監(jiān)控每月或每季度的具體KPIs：銷售目標(biāo)銷售利率經(jīng)營成本部門費用等這些聯(lián)動在一起才能確保每季度或者每月的經(jīng)營指標(biāo)是在范圍內(nèi)的，預(yù)算管理方面的壓力十分大。項目實施過程SAPBPC軟件實施覆蓋公司成本、預(yù)算各環(huán)節(jié)。公司在某地的關(guān)鍵項目2009年8月啟動，2010年8月上線，整個藍圖制定花費了10個月的時間。實施范圍覆蓋廣東東莞、江蘇太倉、重慶、天津、四川樂山、河北永新、福建泉州、遼寧沈陽、內(nèi)蒙古、越南等十大生產(chǎn)基地。為了打造這樣一個業(yè)務(wù)支撐平臺，公司首先成立了項目推進委員會，委員會分兩個層次，一層是指導(dǎo)委員會、一層是信息化推廣委員會，再往上是董事長掛帥的部門。指導(dǎo)委員會成員包括總裁、副總裁、基地總經(jīng)理、CFO、CIO；信息化推廣委員會由CIO掛帥。另外，公司還和SAP公司共同組建了項目實施組，人力投入包括：IT部門100多人關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門用戶120多人SAP服務(wù)及咨詢150多人自公司一期ERP項目成功上線后，二期的BI項目從2010年底實施到2011年10月結(jié)束，包括商務(wù)智能BI和BPC同步開展。公司給全面預(yù)算管理（BPC）項目設(shè)定了四個目標(biāo)：提高預(yù)算流程的效率提升預(yù)算內(nèi)容的準(zhǔn)確性和可信度完善預(yù)算流程統(tǒng)一性降低預(yù)算過程的總時間和總成本公司的BPC項目實施的幾個關(guān)鍵點包括：涵蓋各個關(guān)鍵預(yù)算環(huán)節(jié)包括銷售、采購、生產(chǎn)、成本、投資、費用及利潤和BI集成獲取實際數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制參考和ERP集成實現(xiàn)生產(chǎn)成本預(yù)算基于業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)的月度和年度預(yù)算提供基于預(yù)算和實際發(fā)生的績效分析整個項目規(guī)模十分龐大，覆蓋了5大生產(chǎn)基地，36條生產(chǎn)線，近1000個成本中心。全面的預(yù)算實施范圍包括：基于利潤表的全面預(yù)算全方位涵蓋生產(chǎn)、采購、銷售、費用、資金及生產(chǎn)成本預(yù)算各個環(huán)節(jié)

公司的BPC項目從啟動到全部功能模塊上線僅耗時7個月，而且整個系統(tǒng)基于SAP產(chǎn)品線的最優(yōu)整合，擁有非常成功的系統(tǒng)功能布局，首先BPC能夠收集預(yù)算填報數(shù)據(jù)并進行后續(xù)計算，ECC利用成熟的成本模型計算單位生產(chǎn)成本（CO-PC），最后再通過全方位報表展現(xiàn)。SAP動用多渠道資源，全線保障BPC成功上線。任何項目在實施過程中，肯定會遇到某些層面或功能無法滿足客戶的需求，BPC的實施也不例外。從產(chǎn)品的角度看似很小的問題，對于客戶和使用者來說卻并非小事，BPC項目實施過程中很多版本功能也出現(xiàn)過一些問題，為了保證項目實施進度和測試過程，SAP前期羅列了BPC系統(tǒng)的近二十個問題，通過跟客戶反復(fù)洽談和溝通共同加以解決。BPC系統(tǒng)的架構(gòu)比較復(fù)雜，而且在實施過程中還不斷地更新軟件包，導(dǎo)致在整個實施過程中也有突發(fā)性問題出現(xiàn)，SAP的Consulting部門實施團隊從項目開始就通過直接的關(guān)聯(lián)，把AGS服務(wù)團隊與開發(fā)團隊跟項目組拉到一起，討論整個項目過程中遇到的所有問題，從中建立了非常有效的溝通渠道，任何研發(fā)問題第一時間反饋給開發(fā)組，任何調(diào)整也會第一時間反饋到項目組和測試。甚至有時還需調(diào)動澳大利亞、日本、新加坡等地的海外資源，保證了BPC的成功上線。為什么選SAP市場上可以實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算的軟件不計其數(shù)，企業(yè)為什么最終選擇使用SAPConsulting實施SAPBPC做為其全面預(yù)算的信息化平臺呢？據(jù)CIO介紹這主要是取決于以下幾個動因：從投資回報率來看，BPC和SAPERP及SAPBW均有原生質(zhì)的集成性，其他軟件需要在集成性上對實施、運維及升級所需付出的成本在BPC上被減至最少從信息化建設(shè)和前瞻性來看，BPC向上可以連接戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，向下可以連接企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫及ERP系統(tǒng)，從而實現(xiàn)從戰(zhàn)略管理到經(jīng)營預(yù)算再到實際執(zhí)行、績效考核的端到端的信息化價值鏈從實施風(fēng)險來看，選擇SAPConsulting等于選擇了項目成功，同時SAP的售后服務(wù)團隊AGS也在很大程度上保障了項目落地成功從業(yè)務(wù)覆蓋范圍來看，除了預(yù)算平臺外，BPC還是一個合并及報表平臺，這樣無論是從用戶層面還是IT層面，都有一個統(tǒng)一的平臺及界面實現(xiàn)高端財務(wù)需求。方案介紹BPC系統(tǒng)方案結(jié)構(gòu)BPC主要是通過預(yù)算的環(huán)節(jié)實現(xiàn)提高業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)。預(yù)算并不是人為地拍腦袋就可以出來的，它包括銷售、采購、生產(chǎn)、成本、投資、利潤在內(nèi)的各環(huán)節(jié)相互關(guān)系，是通過公司大的戰(zhàn)略目標(biāo)來定義的一段時間的銷量，這個銷量是根據(jù)以往的經(jīng)驗，各個基地或銷售員的不同指標(biāo)平衡出來的。預(yù)算的制定是一個自上而下的分解和自下而上的歸納過程，即把公司的總目標(biāo)分解到各個部門，各個部門再根據(jù)實際的情況分解到部門業(yè)務(wù)員，最終形成確定的可執(zhí)行的年度銷售經(jīng)營目標(biāo)。公司的預(yù)算模式是通過價格機制計算出相應(yīng)的銷售收入，包括稅金、成本等，使用標(biāo)準(zhǔn)的考核方式把銷售成本列出來同時根據(jù)銷量制定實際工作中的費用，包括各部門開支、日常費用等通過系統(tǒng)錄入最終形成完整的BM表，再基于銷售公司、地區(qū)、部門、業(yè)務(wù)員等層面建立全方位的利潤表系統(tǒng)與BI集成獲取實際數(shù)據(jù)，作為預(yù)算編制的參考，并最終作為預(yù)算和實際的比較，去考核實際情況是浪費或節(jié)約。該預(yù)算模式作為各部門、業(yè)務(wù)員等成本中心的考核工具，使公司做到基于業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)月度、年度的預(yù)算，實現(xiàn)基于預(yù)算和實際發(fā)生的績效考核分析。CIO介紹，BPC系統(tǒng)不可能自然做決策，它會盡可能地列出一些版本的差異，比如從下而上收集來的版本、樂觀和悲觀的差異，系統(tǒng)提供最終的清單，如果出現(xiàn)不平衡的終端，則需要領(lǐng)導(dǎo)層進行調(diào)整，“比如系統(tǒng)顯示明年的預(yù)算是100萬元，但從公司當(dāng)前狀況看可能太高，所以會將預(yù)算變更為80萬元，形成最后的版本?！睒I(yè)務(wù)的提升基于盈利和損益機制的全面預(yù)算，讓企業(yè)先知先覺。我們都知道ERP只提供所有數(shù)據(jù)的結(jié)果，即銷售計劃、生產(chǎn)計劃、費用計劃等結(jié)果，但是這些結(jié)果是怎么來的，就需要有個推算過程，BPC就是支持模型的推算，它更關(guān)注執(zhí)行這些計劃的前端，弄清計劃是如何得來?！邦A(yù)算是基于我們的盈利和損益機制而做的，有了BPC預(yù)測之后，我們能夠知道我下個月的盈利點是多少，算出成本后，我們將其作為下個月的標(biāo)準(zhǔn)成本發(fā)布，從而指導(dǎo)我們的銷售定價?！盋IO在談到公司的BPC系統(tǒng)時說，雖然BPC只是一個工具，但是在沒有這個工具之前，公司的預(yù)算是通過EXCEL艱難地收集和執(zhí)行，盡管最終也可形成了相對準(zhǔn)確的結(jié)果，但這個過程十分漫長。BPC帶來的最大好處就是使公司月度及年度預(yù)算流程極大地縮短減輕了財務(wù)部門預(yù)算過程中的負(fù)擔(dān)更重要的是預(yù)算和實際的經(jīng)營分析相結(jié)合，提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性CIO最后說：“在風(fēng)險管理方面，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司的機密，原來沒有BPC系統(tǒng)時，很多數(shù)據(jù)都集中在個人手里，比如財務(wù)數(shù)據(jù)很多都在具體執(zhí)行人員的電腦中，從公司數(shù)據(jù)安全性角度來說，會存在一些潛在的風(fēng)險?！盉PC系統(tǒng)幫助公司把所有需要的數(shù)據(jù)都保存在數(shù)據(jù)共享服務(wù)器上，實現(xiàn)了所有數(shù)據(jù)的集中化，形成數(shù)據(jù)集中平臺，因此大大提升了公司運營的安全性，而且讓公司真正形成了完整無縫的管理鏈條。

SAPBPC全面預(yù)算解決方案助力某化工流程制造企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算控制，優(yōu)化資源分配企業(yè)情況介紹某化工流程制造企業(yè)成立于1998年，為國家著名的化工標(biāo)桿股份制企業(yè)集團2011年，公司實現(xiàn)銷售收入136億元、凈利潤18億元。2004-2006連續(xù)三年入選《新財經(jīng)》中國版漂亮50-中國最具成長性的A股藍籌公司；2006年被CCTV經(jīng)濟頻道評選為“2005年最具價值上市公司”；2007年憑借“年產(chǎn)20萬噸大規(guī)模MDI生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)及產(chǎn)業(yè)化”項目，一舉獲得2007年“國家科技進步一等獎”；公司主要從事MDI為主的異氰酸酯系列產(chǎn)品、芳香多胺系列產(chǎn)品、熱塑性聚氨酯彈性體系列產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是亞太地區(qū)最大的MDI制造企業(yè)。目前，公司共有三套MDI裝置，產(chǎn)能達到100萬噸/年，產(chǎn)品質(zhì)量和單位消耗均達到國際先進水平。MDI是制備聚氨酯的最主要原料之一，聚氨酯具有橡膠、塑料的雙重優(yōu)點，尤其是在隔熱、隔音、耐磨、耐油、彈性、撓曲性等方面有其它合成材料無法比擬的優(yōu)點，廣泛應(yīng)用于化工、輕工、紡織、建筑、家電、建材、交通運輸、航天等領(lǐng)域。企業(yè)運營IT狀況公司作為全球第三大MDI生產(chǎn)商，用五年的時間逐步構(gòu)建起支撐公司戰(zhàn)略和運營的4大管控平臺，在業(yè)內(nèi)著實為樣板中的樣板，在信息化的建設(shè)中很具有代表性和可復(fù)制性。

我們將與您共同探討煙臺萬華的信息化案例，看看這家百億規(guī)模的企業(yè)到底如何在５年間從人治過渡到法制，構(gòu)建起以O(shè)A為核心的協(xié)同辦公、以MES為核心的智能工廠、以SAP為核心的ERP和以BPCBW為核心的企業(yè)績效管理等四大IT管控平臺。

第一大管控平臺：OA為核心的協(xié)同辦公平臺

公司自2008開始信息化建設(shè)的整體規(guī)劃并進行了持續(xù)建設(shè)，2008年完成OA系統(tǒng)和ERP一期的實施。通過協(xié)同辦公（OA）系統(tǒng)的建設(shè)，建立了統(tǒng)一的企業(yè)信息門戶，完成郵件收發(fā)、信息發(fā)布、公文管理、合同管理、預(yù)算控制、知識管理、業(yè)務(wù)流程審批管理等日常業(yè)務(wù)。搭建了7x24小時的全球?qū)崟r協(xié)作辦公室。

第二大管控平臺：以SAP為核心的ERP平臺

公司也于2008年施ERP項目，實現(xiàn)了以ERP為核心的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化綜合信息平臺，通過SAP核心模塊的應(yīng)用，公司已經(jīng)搭建了集團管控的信息平臺，實現(xiàn)了跨地域、跨公司的集團化管理模式，對集團范圍內(nèi)供應(yīng)商、客戶、價格、信用等主要管理信息進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)了生產(chǎn)、銷售、采購、HR、財務(wù)的信息集成，將業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息搭建到一個管理系統(tǒng)平臺，管理信息也更全面、更透明、時效性更強。

目前SAP系統(tǒng)、BPC預(yù)算管理系統(tǒng)等實現(xiàn)了和OA系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了集團各項費用從預(yù)算制定到合同、付款以及費用報銷的全過程管理和控制，在全國開創(chuàng)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理理念的先河。通過信息技術(shù)的有效應(yīng)用，將公司的財務(wù)業(yè)務(wù)納入到一個整體循環(huán)的閉環(huán)之中，助推了公司財務(wù)業(yè)務(wù)管理模式的變革。

第三大管控平臺：以MES為核心的智能工廠平臺

后來公司實現(xiàn)了以MES/LIMS為核心的生產(chǎn)運營管理平臺，通過MES系統(tǒng)的實施，實現(xiàn)了工廠流程圖、趨勢圖、報表和KPI數(shù)據(jù)計算，集團管理層在辦公室可根據(jù)需要隨時查看各工廠實際數(shù)據(jù)；集團管理人員利用實時數(shù)據(jù)動態(tài)地監(jiān)控各工廠生產(chǎn)成本，成本控制的級別達到班組級（8小時）；集團生產(chǎn)管理人員利用該平臺實現(xiàn)遠程故障診斷和維修；通過該平臺為集團統(tǒng)一的生產(chǎn)工藝考核、操作考核、設(shè)備考核、工藝參數(shù)優(yōu)化以及西格瑪管理等提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，有力地提升了公司生產(chǎn)的集團管控能力。

LIMS系統(tǒng)的實施實現(xiàn)了實驗室以數(shù)據(jù)和資源管理為核心的全面管理功能；提升了實驗室管理水平，數(shù)據(jù)分析的可靠性，檢測工作流程的規(guī)范化。同時通過LIMS與MES系統(tǒng)的無縫結(jié)合，將質(zhì)量信息實時傳遞至生產(chǎn)管理的各個過程，使得相關(guān)的人員可以對這些質(zhì)量數(shù)據(jù)進行實時在線分析，找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，從而逐步提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

第四大管控平臺：BPC為核心的企業(yè)績效管理平臺

2009年通過BW/BO系統(tǒng)的實施，公司搭建了統(tǒng)一的決策支持平臺，整合了集團業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對總體業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控,為集團決策提供高質(zhì)量、高集成的信息分析。目前在決策支持平臺上共設(shè)計了90個業(yè)務(wù)指標(biāo)，完成了FI、CO、SD、MM、PP五大模塊79個報表和48個儀表盤的開發(fā)，并實現(xiàn)了與BPC預(yù)算管控系統(tǒng)的整合，實現(xiàn)了對費預(yù)算的監(jiān)控與控制，打造了一個企業(yè)級的數(shù)據(jù)分析平臺，為管理層決策提供服務(wù)。企業(yè)可以隨時了解企業(yè)運營的各項指標(biāo)，并及時做出合理決策。由此基礎(chǔ)建立了以BPC和BW為核心的企業(yè)績效管理平臺為企業(yè)的管理提升提供了有力的支撐。

這四大管控平臺伴隨著信息化建設(shè)的從無到有，企業(yè)從十幾億變?yōu)榘賰|規(guī)模，目前已經(jīng)支撐企業(yè)的海外并購。企業(yè)的整體規(guī)范性大大提高。以下我們重點就企業(yè)績效管理平臺做詳細的解析：面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)公司所處的化工行業(yè)市場變化快，產(chǎn)品牌號和配方不斷更新，銷售模式復(fù)雜，為預(yù)算的實現(xiàn)提出了挑戰(zhàn)流程制造行業(yè)的生產(chǎn)成本計算復(fù)雜，需要逐步結(jié)轉(zhuǎn)手工進行預(yù)算編制，缺乏后續(xù)重要的預(yù)算實時控制和預(yù)算分析的能力集團性公司，下屬企業(yè)圍繞化工主業(yè)，涵蓋碼頭，熱電，貿(mào)易等多個業(yè)態(tài)，形成了復(fù)雜的子公司間關(guān)聯(lián)交易公司新建立的280億人民幣規(guī)模的新生產(chǎn)基地項目，也需要在預(yù)算層面進行精細化管理。實施原因及目標(biāo)公司基于以上預(yù)算的復(fù)雜需求和對預(yù)算系統(tǒng)的高度要求，2010年選擇了SAPBPC的全面預(yù)算解決方案：SAP的統(tǒng)一平臺保證了BPC與SAP