【大數(shù)據(jù)環(huán)境下企業(yè)的財務(wù)管理模式問題及優(yōu)化建議探析：以華為公司為例（論文）10000字】

大數(shù)據(jù)環(huán)境下企業(yè)的財務(wù)管理模式問題及完善對策研究—以華為公司為例目錄一、引言 1二、財務(wù)管理模式基本理論 1（一）財務(wù)管理的涵義及其目標(biāo) 1（二）財務(wù)管理模式的涵義及其分類 2（三）大數(shù)據(jù)的涵義及其特征 3（四）大數(shù)據(jù)對財務(wù)管理的影響 3（五）影響企業(yè)選擇財務(wù)管理模式的因素 3三、華為技術(shù)有限公司財務(wù)管理模式應(yīng)用典型案例分析 5（一）華為公司概況 5（二）華為技術(shù)有限公司財務(wù)管理模式介紹 5（三）華為技術(shù)有限公司財務(wù)管理模式介紹 5四、華為科技公司財務(wù)管理模式存在的問題分析 6（一）財務(wù)人員管理分析 6（二）財務(wù)制度分析 6（三）資金管理分析 7（四）會計核算分析 7五、華為技術(shù)有限公司優(yōu)化財務(wù)管理模式措施 7（一）明確財務(wù)管理目標(biāo) 7（二）明確管理權(quán)限劃分 7（四）規(guī)范財務(wù)管理基礎(chǔ) 8（五）實施全面預(yù)算管理 8（六）優(yōu)化內(nèi)部控制體系 9（七）提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平 9六、結(jié)語 9參考文獻(xiàn) 9摘要：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全面融入社會，科技進(jìn)步推動思維創(chuàng)新，大數(shù)據(jù)時代隨著信息爆炸發(fā)展悄然來臨。大數(shù)據(jù)對各行業(yè)各領(lǐng)域的影響迅速又深刻。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展離不開精準(zhǔn)的財務(wù)信息，而大量財務(wù)信息的收集、處理與分析離不開大數(shù)據(jù)。毋庸置疑，只要企業(yè)具備對大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和運用的能力，就可以在競爭激烈的大數(shù)據(jù)環(huán)境中脫穎而出。所以，企業(yè)必須運用大數(shù)據(jù)帶來的優(yōu)勢和便利促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理模式改革。本文對大數(shù)據(jù)環(huán)境下華為公司的財務(wù)管理模式進(jìn)行了分析，并針對華為公司存在的問題提出了優(yōu)化改進(jìn)措施，旨在使企業(yè)財務(wù)管理模式的發(fā)展和大數(shù)據(jù)的發(fā)展保持步調(diào)的一致，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做好準(zhǔn)備。關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)財務(wù)管理管理模式一、引言傳統(tǒng)財務(wù)管理模式對財務(wù)數(shù)據(jù)的處理耗時久速度慢，出錯率高，在大數(shù)據(jù)環(huán)境下已不能滿足企業(yè)處理財務(wù)數(shù)據(jù)的要求。大數(shù)據(jù)在各行業(yè)中的運用提高了財務(wù)數(shù)據(jù)的利用率，推動了企業(yè)財務(wù)管理模式的變革。企業(yè)可利用大數(shù)據(jù)獲取實時變化的財務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)市場變化做出發(fā)展規(guī)劃、調(diào)整運營方向。大數(shù)據(jù)環(huán)境下改革創(chuàng)新后的財務(wù)管理模式，不僅能夠給企業(yè)帶來更大的運營效益，而且可幫企業(yè)節(jié)約各項成本支出，有利于鞏固企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。有了以大數(shù)據(jù)為技術(shù)支持的財務(wù)管理模式，企業(yè)必然更具備競爭優(yōu)勢，企業(yè)效益也會大幅度提升。二、財務(wù)管理模式基本理論（一）財務(wù)管理的涵義及其目標(biāo)1.財務(wù)管理的涵義簡單來說，財務(wù)管理就是根據(jù)企業(yè)所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)資金的獲取、使用和分配進(jìn)行管理，即對資金籌資、投資、運營和分配進(jìn)行管理。它是一項經(jīng)濟(jì)管理工作，主要負(fù)責(zé)組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系。2.財務(wù)管理的目標(biāo)財務(wù)管理目標(biāo)是考核財務(wù)管理決策是否有效的重要標(biāo)準(zhǔn)，是財務(wù)管理工作的風(fēng)向標(biāo)。（1）利潤最大化19世紀(jì)企業(yè)多為私人企業(yè)，企業(yè)利潤最大化也就是私人財富最大化。但隨著時代發(fā)展，經(jīng)濟(jì)變革，企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，企業(yè)利益的主體不再具有唯一性，所以，繼續(xù)以利潤最大化作為企業(yè)財務(wù)目標(biāo)就有些不合時宜了，與此同時在實現(xiàn)利潤最大化時也存在著各種問題：一方面，因為在定義中對利潤最大化的目標(biāo)并沒有清晰的描述，所以這就給了企業(yè)高層對利潤進(jìn)行“裝扮”的機(jī)會和可能；另一方面，時間作為一種資本對現(xiàn)代企業(yè)管理的作用也是不容小覷的。如若企業(yè)只是一昧的追求利潤最大化，就會忽視貨幣時間價值對企業(yè)資金的作用。除此之外，也與風(fēng)險與報酬成正比的原則相違背。高利潤必然伴隨著高投入和高運營風(fēng)險。企業(yè)的經(jīng)營成果是從多方面進(jìn)行評判的，若只追求利潤最大化，反而會沖擊企業(yè)競爭的優(yōu)勢地位，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。（2）所有者權(quán)益最大化所有者權(quán)益可以理解為是股東享有的對企業(yè)凈資產(chǎn)的所有權(quán)。股東根據(jù)享有股份的多少取得回報。這樣做的好處是可以看出企業(yè)目前的獲利能力和企業(yè)風(fēng)險大小。但是，此目標(biāo)也有不足之處：如利潤最大化中會計利潤的計量有不確定性、沒有考慮風(fēng)險因素，忽視了報酬的時間價值、追求短期效益而忽視企業(yè)長期發(fā)展。（3）企業(yè)價值最大化企業(yè)價值不是資產(chǎn)賬面價值，也不是企業(yè)利潤，它體現(xiàn)了資金的貨幣時間價值，因為它是企業(yè)以資本成本為折現(xiàn)率的預(yù)期自由現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。利潤只是企業(yè)價值的一部分，所以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，不單單是實現(xiàn)利潤最大化就可以的。用價值代替價格，用貨幣時間價值計量企業(yè)資金，規(guī)避短期行為，盡可能的實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。當(dāng)然，企業(yè)價值最大化也是值得深思的，例如：理論化程度太高不易操作、管理層較難掌握、非上市公司運用困難等等。2.財務(wù)管理的內(nèi)容（1）籌資管理為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、償債、調(diào)整資本結(jié)構(gòu)等滿足企業(yè)生存和發(fā)展需要而籌集資金的活動就是企業(yè)的籌資管理。根據(jù)資金的需求量，對可供選擇的籌資方案進(jìn)行分析計算，選擇付出代價最低的籌資方案和籌資渠道，獲得維持企業(yè)運營所需成本最低的資金。（2）投資管理投資管理就是將企業(yè)籌集的資金對內(nèi)或?qū)ν膺M(jìn)行投資，實現(xiàn)資本增值，在期末獲取投資收益的財務(wù)活動。但投資前，要充分考慮投資環(huán)境的好壞和投資風(fēng)險的大小，預(yù)先對投資收益進(jìn)行評估。（3）營運資金管理營運資金即為流動資產(chǎn)凈額，是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、流動資金周轉(zhuǎn)速度、市場環(huán)境變化等，對企業(yè)資金進(jìn)行管理，使它既可以滿足生產(chǎn)需要又可以及時足額償還債務(wù)。（4）利潤分配管理利潤分配就是將企業(yè)實現(xiàn)的利潤總額在交了國家所得稅之后，在企業(yè)投資者、管理者和企業(yè)之間進(jìn)行分配。利潤分配對公司而言是為公司發(fā)展提取盈余公積、對投資者而言是所得的股利紅利。簡而言之，利潤分配的本質(zhì)就是依據(jù)現(xiàn)行的法規(guī)及規(guī)章制度確保相關(guān)利益者得到應(yīng)得的收益。（二）財務(wù)管理模式的涵義及其分類1.財務(wù)管理模式的涵義財務(wù)管理模式是指為實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身狀況對財務(wù)管理權(quán)限在各個財務(wù)管理層進(jìn)行分配的一個管理機(jī)制。2.財務(wù)管理模式的分類一般來說財務(wù)管理模式可分為三種，管理模式不同，其特點也是各有千秋，具體特點如下:（1）集權(quán)型財務(wù)管理模式集權(quán)型財務(wù)管理模式是指各子公司只具有執(zhí)行權(quán)，它們的管理決策權(quán)被母公司統(tǒng)一集中控制。集權(quán)型財務(wù)管理的主要表現(xiàn)：首先，有重要財務(wù)事件的直接決定權(quán)；其次，有對各子公司的財務(wù)部門的管理權(quán)。相對其它模式而言，此模式的統(tǒng)一決策權(quán)在母公司總部，有利于企業(yè)內(nèi)部資源的配置，提高企業(yè)資源利用率，一體化管理優(yōu)勢顯著，架構(gòu)層次更簡單，管理更便捷，更具全局優(yōu)勢，對實現(xiàn)企業(yè)整體財務(wù)管理目標(biāo)大有裨益。值得一提的是，此模式也有它的缺點。首先，由于各個子公司沒有獨立的決策權(quán)，所以它們的積極創(chuàng)造性和應(yīng)變能力會受到影響；其次，決策過程復(fù)雜且權(quán)力高度集中，使得決策權(quán)存在被濫用的可能；最后，由于決策者和執(zhí)行者可能不是同一主體，執(zhí)行過程若發(fā)現(xiàn)決策存在失誤難以得到及時的修正，不利于企業(yè)發(fā)展。（2）分權(quán)型財務(wù)管理模式分權(quán)型財務(wù)管理模式的實質(zhì)是決策權(quán)的下放，企業(yè)各子公司擁有處理日常財務(wù)工作的決策權(quán)，只有在發(fā)生重大財務(wù)事項時才需要上報母公司進(jìn)行審批和決策。此管理模式有其優(yōu)點：從一個角度來說，因為各子公司比母公司對自己經(jīng)營管理情況、所處市場環(huán)境變化、市場需求、市場的前景與威脅有更為直觀的了解，所以作出的決策針對性、及時性和準(zhǔn)確性都較強(qiáng)；從另一個角度來說，決策權(quán)的下放，提高子公司的積極創(chuàng)造性的同時也必然要求子公司的管理層具有更高的能力和素質(zhì)，這不僅為企業(yè)發(fā)展儲備了優(yōu)秀的人才，而且使母公司管理層可以集中更多的精力在企業(yè)整體的運營發(fā)展上。但是分權(quán)型財務(wù)管理模式也有缺點：首先，子公司的管理決策權(quán)因具有有限性只能在自己內(nèi)部行使，對其它子公司的多余資金和剩余資源無權(quán)調(diào)度使用權(quán)，對公司整體來說降低了企業(yè)資源的利用率；其次，各個子公司制定政策都是以自己的利益為出發(fā)點，母公司不能及時發(fā)現(xiàn)并阻止子公司存在失誤的決策，所以存在管理失控的風(fēng)險。3.混合型財務(wù)管理模式混合型財務(wù)管理模式在一定程度上規(guī)避了集權(quán)和分權(quán)的缺點，結(jié)合了兩者的優(yōu)勢，可為企業(yè)發(fā)展提供助力。但混合型的財務(wù)管理模式的運用對公司的要求是很高的，即它對自己公司真實情況的了解要相當(dāng)透徹。此模式不依據(jù)母子公司的等級層次劃分，而是把財權(quán)劃分為兩級財務(wù)機(jī)構(gòu)，這樣在提高子公司積極性和創(chuàng)造性的同時，還發(fā)揮了母公司的統(tǒng)一調(diào)度職能和一體化優(yōu)勢對子公司的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行了有效的控制。（三）大數(shù)據(jù)的涵義及其特征1.大數(shù)據(jù)的涵義大數(shù)據(jù)可以理解為在科學(xué)技術(shù)的支撐下利用先進(jìn)的信息技術(shù)處理辦法和設(shè)備軟件，在海量、復(fù)雜、凌亂的數(shù)據(jù)庫中提取有價值的信息，它是人們認(rèn)識世界的一種技術(shù)理念，它的本質(zhì)就是以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展為前提對數(shù)據(jù)進(jìn)行智能化的提取。2.大數(shù)據(jù)的特征大數(shù)據(jù)具有容量大、類型多、價值密度低、處理速度快的特征。（四）大數(shù)據(jù)對財務(wù)管理的影響任何技術(shù)創(chuàng)新在帶來機(jī)遇的同時也會帶來風(fēng)險，大數(shù)據(jù)也是如此。大數(shù)據(jù)環(huán)境下企業(yè)采用先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理方法，及時去處理大量類型多樣的數(shù)據(jù)，使財務(wù)管理工作更便捷、效率更高的同時，也使財務(wù)數(shù)據(jù)信息可以在母子公司之間流動和共享，拓寬公司業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，使決策的公信力和企業(yè)的競爭力大幅度提高。但是，大數(shù)據(jù)環(huán)境下企業(yè)也面臨著信息安全問題。如美國最大移動運營商Verizon被黑客盜竊的150萬用戶信息，其中包括一些《財富》500強(qiáng)企業(yè)，這次大型數(shù)據(jù)泄露事件，給黑客帶來的利益與給企業(yè)和客戶帶來隱患成正比。（五）影響企業(yè)選擇財務(wù)管理模式的因素1.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展所處階段不同則與其相適應(yīng)的財務(wù)管理模式也就不同，加強(qiáng)分權(quán)的集約策略適用于為迅速擴(kuò)大市場的戰(zhàn)略擴(kuò)張期，若企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大由于資金不足而停滯不前，那么強(qiáng)化對子公司資金管理權(quán)的控制就顯得尤為重要，只有母公司調(diào)度各子公司的閑置資金支持企業(yè)發(fā)展，企業(yè)才能夠走出困頓獲得發(fā)展。2.股權(quán)結(jié)構(gòu)子公司的類型對企業(yè)財務(wù)管理模式的選擇也有著或多或少的影響。合資控股的企業(yè)的母公司更熱衷于集權(quán)型財務(wù)管理模式，因為此模式可以憑借其一體化、制度化、規(guī)范化的優(yōu)勢促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；然而投資者往往是從自己的利益出發(fā)的，希望自己有權(quán)參與公司的經(jīng)營管理，實時了解公司的經(jīng)營情況，因此他們更偏向于分權(quán)型財務(wù)管理模式。3.企業(yè)發(fā)展階段起步階段的企業(yè)一般會選擇集權(quán)型財務(wù)管理模式，因為此階段的管理規(guī)范制度不夠齊全和成熟，想要準(zhǔn)確傳達(dá)母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃非常困難，但此模式下母公司的財務(wù)管理決策權(quán)更具全局優(yōu)勢，可以在保證企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上兼顧子公司的發(fā)展。擴(kuò)張時期企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模占領(lǐng)市場面臨的挑戰(zhàn)也很多，這就要求子公司必須具有在瞬息萬變的市場中可以隨機(jī)應(yīng)變及時處理突發(fā)狀況的能力，但擁有一定的財務(wù)決策自由是具備此能力的基礎(chǔ)?？偠灾?，就是母公司財務(wù)集權(quán)程度的高低要隨市場環(huán)境的變化而決定。4.企業(yè)文化每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，不同企業(yè)文化影響下的財務(wù)管理模式也定然不同。文化差異的影響可以用霍夫斯蒂德定義的權(quán)力距離、個人主義傾向、陽剛傾向、非確定性規(guī)避、長期利益傾向五個維度進(jìn)行描述、界定和比較。國內(nèi)外和國內(nèi)不同地區(qū)都存在著巨大的文化差異，這已有實證結(jié)論?？傮w上來講，中國企業(yè)文化中出現(xiàn)了高權(quán)力距離、低個人主義、中陽剛傾向、較高非確定性規(guī)避、較長期利益傾向的局勢。5.企業(yè)地理分布地理位置對企業(yè)財務(wù)管理模式的選擇也具有舉足輕重的作用。當(dāng)母子公司交通和通信都不發(fā)達(dá)的時候，分權(quán)型財務(wù)管理模式對母公司減少成本支出而言是一個不錯的選擇；但隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展和廣泛運用，通訊不便不再是問題，地理位置對財務(wù)管理模式的影響也越來越小了，為了提高效率，財務(wù)管理者往往更偏向于集中型財務(wù)管理模式。6.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同財務(wù)管理模式適用于不同的企業(yè)組織架構(gòu)。例如：公司權(quán)力集中程度較高時往往都是母公司進(jìn)行財務(wù)決策后通知各個子公司執(zhí)行，這個特點在U型架構(gòu)的公司中尤為明顯。7.企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)的發(fā)展也遵守適者生存定律。大數(shù)據(jù)時代市場環(huán)境變幻莫測，經(jīng)濟(jì)一體化已成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要趨勢，在此背景下集權(quán)型財務(wù)管理模式能夠集中調(diào)控企業(yè)資源的優(yōu)勢更有利于企業(yè)長期發(fā)展?？偠灾?，選擇財務(wù)管理模式時無論是外部因素還是內(nèi)部因素，都必須要考慮，兩者缺一不可。三、華為技術(shù)有限公司財務(wù)管理模式應(yīng)用典型案例分析（一）華為公司概況華為技術(shù)有限公司(下文簡稱“華為”)是全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，是一家于1987年9月15日耗資4034113.182萬在廣東省深圳成立的一家民營企業(yè)，創(chuàng)始人任正非，現(xiàn)任董事趙明路。業(yè)務(wù)往來遍布世界170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球30多億人口，為國內(nèi)外用戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案，交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品是華為的主要經(jīng)營項目和主營產(chǎn)品。由于專注通信技術(shù)領(lǐng)域多年所以華為具有非常強(qiáng)的產(chǎn)品優(yōu)勢和市場地位。1.華為發(fā)展歷程第一階段——草創(chuàng)階段（1988-1995）：在任正非帶領(lǐng)下的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊比較穩(wěn)定，華為企業(yè)以弱勝強(qiáng)擊敗跨國業(yè)，企業(yè)規(guī)模由小變大在中國市場占有一席之地。第二階段——國際化階段（1996-2004）：此階段任正非進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，并對華為進(jìn)行人力資源系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、流程系統(tǒng)等系列變革，逐步與世界接軌，邁向國際化。第三階段——商業(yè)模式變革階段（2005-2010）：大數(shù)據(jù)的發(fā)展沖擊下，以出售通信設(shè)備為主的發(fā)展模式已經(jīng)不能滿足需要，做電信改革方案供應(yīng)商的提議被提出。第四階段——組織轉(zhuǎn)型階段（2011-現(xiàn)在）：華為的整個組織變革面向客戶，進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型即為追求云端一體化。2.華為業(yè)務(wù)領(lǐng)域華為有三大主要業(yè)務(wù)：運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、個人消費者業(yè)務(wù)。3.華為企業(yè)規(guī)模及治理結(jié)構(gòu)華為在170多個國家和地區(qū)設(shè)立分公司或辦事處，員工人數(shù)197000萬左右。華為借助工會的形式實行員工持股計劃，參與人數(shù)約為121269人。華為公司沒有任何政府部門、沒有任何機(jī)構(gòu)擁有華為股權(quán)，它是一家100%員工持股的民營企業(yè)。華為公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)完善，各個機(jī)構(gòu)之間權(quán)責(zé)明確、相互制衡。股東會下設(shè)董事會和監(jiān)事會，有獨立的審計師。股東負(fù)責(zé)公司重大事項的決策；輪值董事長當(dāng)值期間作為公司最高的領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)管理董事會，董事會負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，行使經(jīng)營決策管理權(quán)；對董事、高級管理人員的監(jiān)督和公司經(jīng)營財務(wù)狀況進(jìn)行合規(guī)監(jiān)督則是監(jiān)事會的主要責(zé)任；2000年起，華為聘用畢馬威為獨立審計師負(fù)責(zé)財務(wù)審計。華為技術(shù)有限公司財務(wù)管理模式介紹華為公司根據(jù)自己的實際情況運用了集權(quán)型財務(wù)管理模式。母公司負(fù)責(zé)對重大事務(wù)進(jìn)行決策，各子公司執(zhí)行決策，財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員與企業(yè)資金由母公司集中進(jìn)行管理。華為公司的員工股權(quán)激勵制度、異地任職制度、收支兩條線制度等都體現(xiàn)了它財務(wù)管理模式的體現(xiàn)。（三）華為技術(shù)有限公司財務(wù)管理模式取得的成效1.財務(wù)管理水平得到提高通過對財務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)置，使財務(wù)管理制度化、規(guī)范化；通過對財務(wù)管理財務(wù)人員統(tǒng)一實行財務(wù)回避制度，一定程度上規(guī)避貪污腐敗現(xiàn)象；通過統(tǒng)一調(diào)撥資金的方式減少閑置資金；通過制定和執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)制度使財務(wù)信息清晰化。2.財務(wù)管理由靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)集中管理財務(wù)模式下企業(yè)資金的利用有了計劃性，母公司可實時掌握公司資金的流動情況，及時撥款給因資金不足而發(fā)展困難的子公司，并且可以對資金的用途進(jìn)行監(jiān)督看它是否與規(guī)劃批準(zhǔn)的用途一致，盡量規(guī)避資金使用失控現(xiàn)象。華為的財務(wù)管理再做到對資金進(jìn)行事后核算的同時，兼顧對資金的事前預(yù)測與事中控制，雙管齊下，在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的全過程中不曾缺席，始終進(jìn)行監(jiān)管。四、華為科技公司財務(wù)管理模式存在的問題分析華為技術(shù)有限公司的財務(wù)管理模式雖然使得本企業(yè)得到發(fā)展，但隨著時代的發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其財務(wù)管理模式的缺點也被逐漸發(fā)現(xiàn)：（一）財務(wù)人員管理分析1.財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低一方面華為公司處于成長發(fā)展期時間較長，競爭對手眾多，薪資不高，應(yīng)聘的多為學(xué)歷低無職稱或者剛畢業(yè)的大學(xué)生；另一方面公司財務(wù)處崗位都是做些基礎(chǔ)財務(wù)工作，對專業(yè)要求較低，員工在職時間久也得不到培養(yǎng)，晉升空間有限，人員流動性較大，所以華為公司財務(wù)人員的學(xué)歷、職稱、工齡總體偏低。2.績效考評制度不完善首先，績效考評指標(biāo)中很多指標(biāo)是受人為因素影響的，客觀量化指標(biāo)數(shù)量有限，違背公平公正原則，優(yōu)秀員工積極性可能被打擊，激勵作用適得其反；其次，因母子公司之間考評標(biāo)準(zhǔn)的不同導(dǎo)致了它們考評結(jié)果沒有可比性。（二）財務(wù)制度分析1.內(nèi)部控制制度不完善華為公司內(nèi)控問題主要有兩個。第一，內(nèi)部控制運行機(jī)制不成熟，人員回避制度被忽視、各主管部門權(quán)力過大等；第二，內(nèi)部審計監(jiān)督制度不健全，審計是財務(wù)管理中特別重要的環(huán)節(jié)，它不僅關(guān)乎財務(wù)信息的真?zhèn)?，而且可以反映出?nèi)部控制存在的問題。公司審計人員少、專業(yè)素質(zhì)低、審計方法不先進(jìn)等問題都要求華為公司必須盡快完善內(nèi)部控制制度。2.全面預(yù)算制度不健全華為雖然實施全面預(yù)算管理時間較早，但預(yù)算執(zhí)行力度較低，主要存在下列問題：（1）預(yù)算編制方法有缺陷華為公司采用增量預(yù)算的編制方法，根據(jù)之前資金利用情況結(jié)合本年度情況進(jìn)行估算。但是與之前相比，公司現(xiàn)在所處的市場環(huán)境因被大數(shù)據(jù)時刻影響極具不穩(wěn)定性，市場環(huán)境發(fā)生變化則各個影響因素也會隨之發(fā)生變動，所以采用動態(tài)彈性預(yù)算比增量預(yù)算更合適。（2）預(yù)算準(zhǔn)確度不夠首先，公司的預(yù)算主要圍繞業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行，對專門預(yù)算和財務(wù)預(yù)算重視度不夠?qū)е骂A(yù)算體系不健全；其次，公司業(yè)務(wù)遍布國內(nèi)外，除時差和空間距離對財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度存在影響外，2020年至今的疫情也影響著全球的經(jīng)濟(jì)市場，公司收集到的預(yù)算數(shù)據(jù)與市場變化出入大，預(yù)算偏差率也大；最后，公司預(yù)算實行的部門有限，難以看出整體存在的問題，不利于預(yù)算制度的改進(jìn)。（三）資金管理分析1.缺乏資金預(yù)警機(jī)制一方面，華為公司有線上線下兩種業(yè)務(wù)模式，受此模式影響，因線下資金入賬時間具有不確定性導(dǎo)致母公司對子公司資金進(jìn)行實時掌控依舊存在較大難度；另一方面，公司子公司較多，遍布世界各地170多個國家和地區(qū)，日常業(yè)務(wù)所需流轉(zhuǎn)資金量大而且較為分散，但是公司另并未構(gòu)建對資金進(jìn)行預(yù)警的機(jī)制。2.供應(yīng)商貸款管理缺位華為公司對資金短缺的供應(yīng)商依據(jù)信譽(yù)等級進(jìn)行不同程度的借款以增加供應(yīng)商的粘性，但供應(yīng)商借款前后都存在問題，首先沒有信譽(yù)評估系統(tǒng)可供參考；其次，借款金額可能無法及時收回，增加了資金風(fēng)險。（四）會計核算分析會計核算與業(yè)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)沒有實現(xiàn)一體化，但是公司規(guī)模大，業(yè)務(wù)范圍更是遍布全世界，所以財務(wù)數(shù)據(jù)在傳遞過程中也會存在較多問題，如收集、整理難度大、出錯率高；業(yè)務(wù)的發(fā)生結(jié)算可能與會計核算存在時間差異，加大財務(wù)管理工作難度和工作量，難以實現(xiàn)異地同步化、實時化。五、華為技術(shù)有限公司優(yōu)化財務(wù)管理模式措施 （一）明確財務(wù)管理目標(biāo)華為公司以企業(yè)價值最大化為財務(wù)管理主要目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確財務(wù)管理職能和具體財務(wù)目標(biāo)，在提高公司整體管理水平的同時企業(yè)經(jīng)營決策能力和政策執(zhí)行能力也都會被提高。（二）明確管理權(quán)限劃分公司規(guī)模漸漸擴(kuò)大必然伴隨著業(yè)務(wù)類型的多樣化，這要求母公司在以企業(yè)價值最大化為前提的條件下通過授權(quán)審批制度下放管理權(quán)限到各個子公司，使它們有一定的財務(wù)決策權(quán)及時處理突發(fā)事件。下放管理權(quán)限時為使子公司對自己的管理權(quán)限有更深刻的了解，就要制定并遵守嚴(yán)格的授權(quán)審批制度。首先，明確授權(quán)審批的職責(zé)，知道自己的具體管理權(quán)限；其次依據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要程度和涉及的金額決定下放管理權(quán)限的大??；最后，明確授權(quán)審批流程，嚴(yán)格遵守不違規(guī)審批?？偠灾?，母公司按規(guī)定下放管理權(quán)限，子公司在權(quán)限內(nèi)行使職權(quán)，雙方互惠互利，一方面有利于完善財務(wù)管理體制，另一方面提高了子公司積極性為公司長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（三）強(qiáng)化資金集中管理大數(shù)據(jù)環(huán)境下，對資金流動性大的華為公司而言，加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理是有重要意義的，提高資金利用率與減低資金風(fēng)險度一手抓，提高財務(wù)管理水平能力和風(fēng)險控制能力一手抓。所以，可從下列幾點著手進(jìn)行資金的集中管理:1.將“統(tǒng)一性”作為資金管理的核心雖然華為的子公司遍及世界各地，經(jīng)營方式千差萬別，但企業(yè)作為一個整體，對資金進(jìn)行統(tǒng)一管理雖任重而道遠(yuǎn)，但是勢在必行。可通過統(tǒng)一預(yù)算、結(jié)算、投資等方法提升資金收益率，降低資金使用風(fēng)險。2.及時更新資金的變化情況資金的使用情況及時更新，不僅有利于企業(yè)及時了解資金的去向、用途，保障資金安全，而且在對資金進(jìn)行監(jiān)控的過程中，可以對內(nèi)控存在的問題進(jìn)行完善，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)。3.完善流動資金管理機(jī)制流動資金的運營狀況關(guān)乎企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，華為有些子公司占有流動資金，使企業(yè)出現(xiàn)了流動資金短缺或周轉(zhuǎn)速度慢等問題，不斷完善資金管理機(jī)制是從根源上解決上述問題的最好辦法。4.健全資金風(fēng)險管理機(jī)制資金管理風(fēng)存在于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的全程。在被大數(shù)據(jù)環(huán)繞的市場里企業(yè)的迅速發(fā)展與資金管理風(fēng)險如影隨形。企業(yè)將資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理降低風(fēng)險的同時也可能因此形成規(guī)模效應(yīng)，所以，統(tǒng)一管理資金的同時還得考慮公司的風(fēng)險承受力、人才的財務(wù)管理能力等影響因素。健全資金管理體制可從下列幾方面著手：（1）資金管理的安全性從內(nèi)部保障資金安全，首先，實行職責(zé)分工明確實行會計回避制度，科學(xué)合理的配備財務(wù)人員，完善內(nèi)部控制系統(tǒng)；其次，除了遵守企業(yè)關(guān)于資金管理制定的規(guī)范制度，現(xiàn)金收入及時入賬，不坐支現(xiàn)金、不賬外設(shè)賬私設(shè)小金庫外，還要遵守結(jié)算紀(jì)律進(jìn)行財產(chǎn)清查；最后，通過完善預(yù)算管理制度使預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化、預(yù)算資金精準(zhǔn)化。（2）匯率與財務(wù)杠桿風(fēng)險從外部保障資金安全，第一，任用的管理層人員除了要有匯率風(fēng)險意識，還要有一定的匯率預(yù)測能力；第二，將匯率風(fēng)險進(jìn)行量化處理后選擇風(fēng)險指數(shù)低的方案進(jìn)行交易；第三，重視財務(wù)杠桿在籌資時的作用和對負(fù)債的管理，使負(fù)債保持在可控可償?shù)姆秶鷥?nèi)。（四）規(guī)范財務(wù)管理基礎(chǔ)財務(wù)管理模式在財務(wù)管理工作中的作用越來越重要了，規(guī)范化的財務(wù)管理模式對企業(yè)在大數(shù)據(jù)環(huán)境中圖發(fā)展具有舉足輕重的意義：1.構(gòu)建財務(wù)組織框架堅持以集權(quán)分權(quán)適度、職位職權(quán)對應(yīng)、流程簡潔高效的原則構(gòu)建財務(wù)組織框架，明確各部門各職位的管理權(quán)限，重視部門之間財務(wù)信息的傳遞與合作，完善財務(wù)管理系統(tǒng)。2.提高管理效率市場環(huán)境瞬息萬變是由大數(shù)據(jù)的發(fā)展、科技的進(jìn)步、設(shè)備的更新?lián)Q代等因素共同造成的，財務(wù)信息的變化也是不定時的，母公司想要實時了解企業(yè)的情況，統(tǒng)一任用財務(wù)人員顯得就是一個不錯的選擇。母公司可對財務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)、安排和考核及任免，這樣不僅為子公司節(jié)約了培訓(xùn)經(jīng)費，而且可以在了解子公司的經(jīng)營情況的同時保證母公司決策權(quán)得到執(zhí)行；除此之外，統(tǒng)一規(guī)范各子公司的財務(wù)制度，也可使上報回來的財務(wù)信息具有可比性。3.會計核算規(guī)范化由于華為是一家員工持股的民營企業(yè)，涉及主體多，會計核算復(fù)雜，所以在《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《會計法》的指導(dǎo)下，執(zhí)行高效、科學(xué)、合法的會計核算制度更有利于保證母子公司之間財務(wù)核算精準(zhǔn)、高效。（五）實施全面預(yù)算管理做好事前預(yù)測、事中調(diào)節(jié)、事后總結(jié)是全面預(yù)算科學(xué)、合理的基本前提條件。設(shè)置預(yù)算管理部門，將整個公司的財務(wù)信息進(jìn)行整合，結(jié)合公司當(dāng)時所處市場環(huán)境和未來可能面對的市場環(huán)境，做出較為精準(zhǔn)的全面預(yù)算方案和預(yù)算實施方案，預(yù)算實行后，各部門針對實施過程中出現(xiàn)安定問題要及時上報，根據(jù)具體原因決定是否進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整多少。預(yù)算結(jié)束后，預(yù)算部門根據(jù)預(yù)算情況和實施結(jié)果進(jìn)行考評，看是什么原因造成的差異。（六）優(yōu)化內(nèi)部控制體系保證審計獨立的前提下任用高水平、高素質(zhì)審計人員對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行客觀公正的審計，是檢查企業(yè)內(nèi)部控制是否健全的一種方法。這樣做可以優(yōu)化內(nèi)控系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。（七）提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平企業(yè)的發(fā)展成功只擁有成熟的財務(wù)制度、先進(jìn)的財務(wù)信息處理系統(tǒng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，聘用或培養(yǎng)專業(yè)能力強(qiáng)的財務(wù)人員是每個成功公司的標(biāo)配。提高財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，將分散的個體凝結(jié)為合作的團(tuán)體，創(chuàng)造獨具特色的企業(yè)文化。做到下列幾點就可一定程度上使財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)得到提高：1.合理地聘用人才，加強(qiáng)培訓(xùn)公司根據(jù)部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況合理規(guī)劃安排各個崗位的人員數(shù)量，招聘財務(wù)人員時注重專業(yè)選擇及學(xué)習(xí)能力，定時對員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)處理等工作能力。2.設(shè)置合理的薪酬制度為激發(fā)員工積極性、創(chuàng)新性，提高工作效率，可依據(jù)他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展所做貢獻(xiàn)的大小發(fā)放不同的薪酬；合理的薪酬差距，不僅可以吸引優(yōu)秀人才，而且可以挽留優(yōu)秀的員工，降低高素質(zhì)高能力員工的流失。3.制定透明公平的績效考核制度及時收集員工信息，設(shè)置客觀可量化的考評指標(biāo)，減少可以人為主觀評斷的指標(biāo)，讓員工自己根據(jù)指標(biāo)考評自己，改正工作中存在的不足之處。公開透明的績效考核制度有利于形成公平公正的企業(yè)文