現(xiàn)代企業(yè)中知識(shí)型員工有效激勵(lì)淺析

摘要：在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工已成為組織發(fā)展和成功的關(guān)鍵。對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施有效的激勵(lì)，最大程度的發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵所在。本文將針對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行詳盡分析，根據(jù)相關(guān)的原則，提出了一些具體的方法。關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；激勵(lì)策略；薪酬戰(zhàn)略一、知識(shí)型員工及激勵(lì)機(jī)制概述（一）知識(shí)型員工的概述1、知識(shí)型員工的定義?！爸R(shí)工人”的概念是由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得·德魯克首先提出的，主要指“誰(shuí)掌握了運(yùn)用符號(hào)和概念，并利用知識(shí)或信息工作的人?！碑?dāng)時(shí)的“知識(shí)工人”指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。隨著社會(huì)的發(fā)展，知識(shí)型員工的概念由原來(lái)特指的經(jīng)理擴(kuò)大到如今的普通白領(lǐng)?，F(xiàn)在的知識(shí)型員工一般都從事生產(chǎn)，創(chuàng)造，知識(shí)的活動(dòng)，為單位（或組織）的推廣和應(yīng)用帶來(lái)知識(shí)資本增值，并且以此來(lái)作為自己職業(yè)的人員。2、知識(shí)型員工的特點(diǎn)（1）具有一定的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)。如今的知識(shí)型員工大多受過(guò)系統(tǒng)專業(yè)的教育，而且有著廣闊的視野，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力以及求知欲，他們中的一些人掌握的知識(shí)，創(chuàng)新技能，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。（2）具有獨(dú)特的個(gè)性并且蔑視權(quán)勢(shì)。知識(shí)型員工大多有著獨(dú)特的個(gè)性，并且由于其掌握著的專業(yè)知識(shí)和特殊技能，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展起著決定性的作用，因此，他們不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)。（3）具有較高的自主性和創(chuàng)造性。知識(shí)型員工從事的工作大多具有創(chuàng)造性，所以，一個(gè)高度自主，寬松的工作環(huán)境對(duì)發(fā)揮他們的創(chuàng)造力而言是有積極作用的，相對(duì)于簡(jiǎn)單機(jī)械的體力勞動(dòng)而言，他們更注重自我管理和引導(dǎo)。（4）具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈需要。對(duì)于知識(shí)型員工，他們需求點(diǎn)在于個(gè)人的發(fā)展成就和需要，體現(xiàn)自身價(jià)值，他們渴望通過(guò)具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作來(lái)展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。（5）具有較強(qiáng)的流動(dòng)性和流動(dòng)意愿。企業(yè)所屬行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、前景、規(guī)模以及地位的影響對(duì)知識(shí)型員工的發(fā)展是有很大影響的。如果企業(yè)或是個(gè)人的發(fā)展前景難以看到，知識(shí)型員工就會(huì)選擇離開(kāi)。（二）激勵(lì)機(jī)制概述1、激勵(lì)機(jī)制的定義。激勵(lì)機(jī)制是指通過(guò)特定的方法與管理體系，將員工對(duì)組織及工作的承諾最大化的過(guò)程。2、如何建立和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制（1）目標(biāo)設(shè)置。讓完成目標(biāo)的人參與設(shè)置具體的有挑戰(zhàn)性并且可實(shí)現(xiàn)性的目標(biāo)，并明確該目標(biāo)的社會(huì)價(jià)值與個(gè)人利益之間的關(guān)系，并對(duì)目標(biāo)的進(jìn)展程度做及時(shí)客觀的反饋信息。目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該符合員工的興趣，而且要有一定的挑戰(zhàn)性。員工目標(biāo)明確，感到自己在團(tuán)隊(duì)中是有用的人，他才愿意在團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期的工作。（2）制定計(jì)劃。通過(guò)制定的總體目標(biāo)細(xì)分到個(gè)人，做好組織準(zhǔn)備工作和個(gè)人計(jì)劃，并階段性的對(duì)其過(guò)程進(jìn)行評(píng)定。（3）企業(yè)文化。企業(yè)文化要符合企業(yè)的自身特點(diǎn)，同時(shí)得到知識(shí)型員工的認(rèn)可，成為他們個(gè)人價(jià)值觀的導(dǎo)向，只有這樣他們才會(huì)把企業(yè)目標(biāo)當(dāng)做自己的個(gè)人目標(biāo)，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展才會(huì)有源源不斷的動(dòng)力。二、激勵(lì)知識(shí)型員工原因及存在問(wèn)題（一）為什么要激勵(lì)知識(shí)型員工1、知識(shí)型員工是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的知識(shí)型員工通常掌握著企業(yè)的一些核心技術(shù)或技能，而這些核心技術(shù)和技能恰恰是一個(gè)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。如果因?yàn)橹R(shí)型員工的離職，造成核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失，對(duì)于公司而言無(wú)疑是巨大的損失。2、知識(shí)型員工是企業(yè)凝聚力的核心。知識(shí)型員工通常是企業(yè)的核心，一般其他的工作人員的工作內(nèi)容都會(huì)圍繞他們而展開(kāi)，他們是公司正常運(yùn)作的前提，一旦知識(shí)型員工離職，會(huì)導(dǎo)致其他工作人員的工作無(wú)法順利開(kāi)展，甚至使整個(gè)企業(yè)處于癱瘓狀態(tài)，像一盤散沙。3、知識(shí)型員工是公司人力資源成本的一部分。企業(yè)在招聘知識(shí)型員工之前要花費(fèi)大量的人力物力，有的企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的專業(yè)培訓(xùn)，以使其可以更快的融入工作之中，在這個(gè)階段耗費(fèi)的大量精力對(duì)于整個(gè)公司而言，是無(wú)法計(jì)量的。一旦知識(shí)型員工離職，那這些隱性成本會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷公司的元?dú)狻＃ǘ┲R(shí)型員工的激勵(lì)因素實(shí)證研究1、瑪漢坦姆仆模型。美國(guó)著名知識(shí)管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中，“個(gè)體成長(zhǎng)”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財(cái)富”僅占7.07%。2、安盛咨詢公司的知識(shí)型員工激勵(lì)模型。安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院經(jīng)過(guò)三年的合作研究，分析了澳大利亞，美國(guó)和日本多個(gè)行業(yè)的858名員工（其中包括160名知識(shí)型員工）后列出了知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，名列前5位的激勵(lì)因素分別是：報(bào)酬，工作的性質(zhì)，提升，與同事的關(guān)系，影響決策。通過(guò)上述的實(shí)證結(jié)果，我們不難找出一個(gè)共性：對(duì)于知識(shí)型員工而言，他們更看重的是自由的成長(zhǎng)空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)而言，滿足知識(shí)型員工的訴求，提高知識(shí)型員工忠誠(chéng)度是關(guān)注的重點(diǎn)。（三）我國(guó)知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題在我國(guó)，由于一些激勵(lì)理論基本都來(lái)至于西方，而且我國(guó)自身的一些激勵(lì)理論也不完善，導(dǎo)致盲目的借鑒西方的激勵(lì)模式，而未考慮國(guó)內(nèi)實(shí)際情況與員工自身需求，因此出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，現(xiàn)將其列舉如下：1、缺乏完善的評(píng)價(jià)體系。對(duì)于知識(shí)型員工的工作成果，由于其表現(xiàn)形式多為某種思想，創(chuàng)新，管理思維，技術(shù)發(fā)明等，而且，許多成果通常是通過(guò)通過(guò)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作來(lái)完成的，一般的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)無(wú)法準(zhǔn)確衡量，所以，其工作成果難以直接的做出測(cè)量和評(píng)價(jià)。由于工作環(huán)境存在不確定性和多變性，傳統(tǒng)意義上的操作規(guī)程對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)也不適用，同時(shí)，也找不出一整套固定的流程和步驟來(lái)對(duì)其進(jìn)行約束，所以，其過(guò)程缺乏有效的監(jiān)督和控制。2、企業(yè)文化建設(shè)滯后。好的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀的體現(xiàn)。然而，在我國(guó)很多企業(yè)的文化建設(shè)都存在問(wèn)題，有的企業(yè)直接以某個(gè)同類公司的企業(yè)文化作為模板，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的改動(dòng)，就稱之為自身企業(yè)文化，有的小型企業(yè)甚至無(wú)企業(yè)文化可言，而這些，顯然無(wú)法讓知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。如果員工都不認(rèn)同企業(yè)的文化，那還談何激勵(lì)？3、忽視員工自身需求。知識(shí)型員工傾適合在寬松、高度自主的工作環(huán)境中工作，這樣能夠激發(fā)他們的創(chuàng)造性，然而很多企業(yè)缺乏與員工間的溝通交流，而且對(duì)知識(shí)型員工行為的指導(dǎo)過(guò)于頻繁，監(jiān)督過(guò)于細(xì)致，甚至采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令，這樣極大的打擊了員工的積極性，扼殺了他們的創(chuàng)造性，不僅使其工作熱情減退，而且降低了工作效率。4、晉升渠道阻力重重。在國(guó)內(nèi)，特別是受中國(guó)傳統(tǒng)觀念的諸多影響，有著濃厚的官本位情節(jié)，有的公司用人唯親，特別是公司重要職務(wù)，基本上都是公司老總的一些親戚朋友，所以，知識(shí)型員工如果想晉升，基本困難重重。5、激勵(lì)方法單。很多企業(yè)認(rèn)為，給予足夠高的薪資報(bào)酬或是給予其一定的權(quán)利，就會(huì)吸引優(yōu)秀的知識(shí)型員工為企業(yè)效力。這種忽略知識(shí)型員工精神需求的做法，無(wú)疑是對(duì)企業(yè)不利的，試想一下，如果企業(yè)由于效益下降，其能給予知識(shí)型員工的報(bào)酬也會(huì)相應(yīng)減少，當(dāng)知識(shí)型員工的高物質(zhì)需求無(wú)法得到繼續(xù)滿足的時(shí)候，他們基本上就會(huì)有離開(kāi)的想法。三、知識(shí)型員工激勵(lì)原則和方法分析（一）知識(shí)型員工的激勵(lì)原則1、明確性原則。明確需要做什么以及應(yīng)該怎么做，明確了解相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度和激勵(lì)指標(biāo)。2、時(shí)效性原則。激勵(lì)的及時(shí)性很重要，知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性是通過(guò)激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。3、按需激勵(lì)原則。對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)，他們更看重的是個(gè)人的發(fā)展，更愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣的工作可以帶給他們成就感和滿足感。4、尊重公平合理原則。對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)，適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度是必要的，同時(shí)要做到公平公正。對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)的度也應(yīng)適量。5、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合原則。以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔。6、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合。知識(shí)型的員工，獎(jiǎng)勵(lì)是有必要的，但如果處理失誤，也應(yīng)該有相應(yīng)的處罰措施與之對(duì)應(yīng)。（二）知識(shí)型員工激勵(lì)方法1、人盡其長(zhǎng)，通過(guò)輪崗找到其合適的定位。有這么一個(gè)案例：張三是某重點(diǎn)大學(xué)畢業(yè)的雙學(xué)士，并且取得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格證，進(jìn)入銀行后被分配到柜臺(tái)工作，每天按部就班，辦理業(yè)務(wù)，賬平表等，感到工作沉悶無(wú)聊，不久領(lǐng)導(dǎo)安排制定相關(guān)業(yè)務(wù)管理規(guī)章的工作任務(wù)，要求一周內(nèi)完成，結(jié)果一周后上交的材料不符合領(lǐng)導(dǎo)要求，被訓(xùn)斥責(zé)備，在張三看來(lái)，該要求一周完成的工作至少要一個(gè)月的時(shí)間，于是憤憤離職。針對(duì)于張三這一類的知識(shí)型員工，我們可以首先對(duì)其實(shí)施員工內(nèi)部流動(dòng)制度。讓其根據(jù)自己的興趣愛(ài)好以及特長(zhǎng)不定期改變自己的工作崗位，一方面可以經(jīng)常保持新鮮感，增強(qiáng)和發(fā)揮其業(yè)務(wù)能力；另一方面有助于了解團(tuán)隊(duì)工作更多的環(huán)節(jié)，建立一種有益于整體的觀念，特別是可以使人為的不當(dāng)工作安排得到糾正，最大程度的優(yōu)化配置人力資源。某國(guó)際知名外資企業(yè)，對(duì)于定位不清楚的新員工，企業(yè)會(huì)讓其在公司的各個(gè)部門學(xué)習(xí)一段時(shí)間，之后會(huì)通過(guò)測(cè)試和個(gè)人需求將其安排到適合的崗位上，該做法的好處是避免了人才人的浪費(fèi)，讓每個(gè)人都可以足夠的了解自己，知道什么適合自己，最大限度的挖掘每個(gè)員工身上的潛能，以此來(lái)使企業(yè)獲得最大的收益。目前，像國(guó)內(nèi)的一些大型IT企業(yè)如：中興，華為也是采用這種做法。2、保證激勵(lì)的時(shí)效性。對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)，時(shí)效性是必要的。如果滯后的激勵(lì)，在一定程度上會(huì)打擊他們對(duì)工作的積極性，長(zhǎng)此以往下去，不僅會(huì)使知識(shí)型員工的工作效率大打折扣，而且會(huì)使其對(duì)公司失去信心，甚至?xí)x開(kāi)公司。3、采納建議。對(duì)于知識(shí)型員工而言，與其告訴他們應(yīng)該怎么做，不如讓他們提出自己的建議與想法。對(duì)于這一點(diǎn)，某日系汽車公司做的很好，該公司總經(jīng)理對(duì)其員工提出了“動(dòng)腦筋創(chuàng)新”的想法，大大調(diào)動(dòng)了員工的積極性，充分讓員工感受到自己是企業(yè)的一分子。該經(jīng)理根據(jù)這一想法做出了相應(yīng)的規(guī)章制度，并將建議箱設(shè)到員工一眼就可以看到的各個(gè)角落，建議的范圍包括機(jī)械儀器的發(fā)明制造、作業(yè)程序的改進(jìn)完善、材料消耗的評(píng)估節(jié)省等。建議箱的設(shè)置讓知識(shí)型員工找到了創(chuàng)新的樂(lè)趣，既使他們的能力得到了充分的發(fā)揮，又可以提升他們的滿足感，也讓領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)于工作中存在的問(wèn)題也有了一定的了解。4、采取彈性工作制度。與傳統(tǒng)的固定上下班時(shí)間不同，彈性工作制度可以讓員工根據(jù)自身的實(shí)際情況合理選擇上下班時(shí)間。彈性工作制由于具備工作地點(diǎn)的不固定性和工作時(shí)間的伸縮性的特點(diǎn)，使得知識(shí)型員工有更多的自主權(quán)，有利于提高知識(shí)型員工的滿意度。某高新技術(shù)企業(yè)就對(duì)該彈性工作制度做了一個(gè)試驗(yàn)，該公司知識(shí)型員工占公司總?cè)藬?shù)的72%，公司將這些知識(shí)型員工分為A和B兩組，A組員工采用傳統(tǒng)的工作時(shí)間做C項(xiàng)目，B組員工采用彈性工作制做C項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)一周的時(shí)間，測(cè)試組分別針對(duì)該項(xiàng)目的完成情況作了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)A組工作人員的完成進(jìn)度明顯低于B組工作人員，而且B組的精神狀態(tài)要明顯強(qiáng)于A組人員。此案例并不能說(shuō)明彈性工作制度對(duì)所有企業(yè)的知識(shí)型員工都適用，但在一定程度上表明，對(duì)于某些企業(yè)的知識(shí)型員工而言，合理的彈性工作制度是有必要的，這樣不僅可以使知識(shí)型員工的積極性得到提高，而且會(huì)增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感與歸屬感。5、以人為本。香港某公司始終堅(jiān)持“以人為本”的管理理念。該公司為了引導(dǎo)其員工尋找和感受工作的滿足感，采取了如下幾種措施：（1）每周在各部門隨機(jī)選取一些員工坐在一起，相互溝通交流，討論工作和生活中遇到的一些問(wèn)題，并共同制定解決方案。這樣做不僅能增進(jìn)各部門之間的了解，而且可以帶來(lái)思維的碰撞，更能有效地激發(fā)員工的專長(zhǎng)與潛能。（2）每月都會(huì)組織公司員工一起進(jìn)行戶外拓展，如：攀巖，羽毛球比賽，接力賽跑等等活動(dòng)。一方面，增強(qiáng)員工的體質(zhì)：另一方面，通過(guò)此類活動(dòng)可以鍛煉員工之間的凝聚力和團(tuán)結(jié)性，此類具有挑戰(zhàn)性的活動(dòng)甚至可以讓員工將自身的創(chuàng)造力得到最大化的發(fā)揮。（3）對(duì)于知識(shí)型員工而言，只做到上述兩點(diǎn)顯然不夠。該公司通過(guò)定期與員工談心，及時(shí)了解他們內(nèi)心的想法，對(duì)于定位不清的員工，會(huì)對(duì)其做相應(yīng)的引導(dǎo)并在后期根據(jù)其優(yōu)缺點(diǎn)為其制定一份適合的職業(yè)規(guī)劃。6、尊重與信任。某知名手機(jī)公司在創(chuàng)辦之初就將以人為本、尊重個(gè)人、發(fā)揮人的潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，作為一種企業(yè)文化，深深的植根于每個(gè)員工心中，形成了一種員工與企業(yè)相互尊重的文化氛圍，為員工創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境。該公司認(rèn)為尊重員工首先要肯定其個(gè)人價(jià)值、并讓員工覺(jué)得企業(yè)對(duì)他們有足夠的信賴，滿足員工一些基本的要求，只有這樣才會(huì)創(chuàng)造一種和諧的工作氛圍。由此不難看出，尊重與信任的重要性。知識(shí)型員工特別看重他人、組織及社會(huì)對(duì)自己的評(píng)價(jià)。相對(duì)于普通員工而言，他們更加希望自己的才能得到充分發(fā)揮，強(qiáng)烈渴望得到他人對(duì)自己能力的肯定，也正因?yàn)檫@樣，在組織評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)不一致的時(shí)候，知識(shí)型員工往往會(huì)由于內(nèi)心的挫敗感等心理波動(dòng)離開(kāi)企業(yè)。7、嘗試全面薪酬戰(zhàn)略。如今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅靠簡(jiǎn)單的收入分配已經(jīng)解決不了員工的薪酬問(wèn)題。近年來(lái)，為了讓員工切實(shí)感覺(jué)到自己是企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人而非過(guò)客，吸引和留住一些一流的知識(shí)型人才，滿足知識(shí)型員工的薪酬需求，目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠诘男匠辍敝饕富竟べY；“內(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的一些隱性福利待遇等，比如，：車補(bǔ)，餐補(bǔ)，過(guò)節(jié)禮品，培訓(xùn)機(jī)會(huì)，晉升渠道，出國(guó)旅游，帶薪休假，良好的工作環(huán)境等等。保潔公司為了吸引和留住優(yōu)秀人才，其為員工提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者。保潔公司在2003年的新雇員的薪酬針對(duì)本科生，稅前4700元；研究生，稅前5200元；博士生，稅前7500元。每月1500的住房補(bǔ)貼，800元的交通補(bǔ)貼，每年發(fā)13到14個(gè)月的工資，除了五險(xiǎn)以外，保潔公司還有自己的醫(yī)療保障。不僅如此，保潔公司每年有1