組織理論與設(shè)計(jì)教案

￥

導(dǎo)論￥

第一章組織與組織理論￥

組織的目標(biāo)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)￥

第二章戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)和有效性￥

第三章組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)3··￥

開(kāi)放系統(tǒng)設(shè)計(jì)要素￥

第四章外部環(huán)境￥

第五章制造和服務(wù)技術(shù)￥

內(nèi)部系統(tǒng)設(shè)計(jì)要素￥

第六章組織規(guī)模、生命周期與控制￥

第七章組織文化與倫理價(jià)值觀￥

第八章組織的創(chuàng)新與變革4··￥

第一章組織與組織理論￥

組織￥

作為系統(tǒng)的組織￥

組織理論￥

組織設(shè)計(jì)概論5··￥一、組織￥組織是一個(gè)社會(huì)實(shí)體,具有確定的目標(biāo),并6··且有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng),而且是與外部環(huán)境相聯(lián)系的。￥組織的關(guān)鍵不是一個(gè)建筑、一套政策或程序,組織是由人及其關(guān)系組成的。￥

組織的重要性￥

組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果￥

有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)￥

為創(chuàng)新提供條件￥

運(yùn)用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)￥

適應(yīng)并影響變化的環(huán)境￥

為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值￥

適應(yīng)多樣化、倫理及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)的進(jìn)一步挑戰(zhàn)7··￥

二、作為系統(tǒng)的組織￥ 系統(tǒng):系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴(lài)的若干組成部分（要素）結(jié)合而成的、具有特定功能的有機(jī)整體。￥系統(tǒng)由2個(gè)以上要素組成，要素是構(gòu)成系統(tǒng)的最基本的單位￥要素與要素之間存在一定的有機(jī)聯(lián)系，系統(tǒng)的內(nèi)部和外部形成一定的結(jié)構(gòu)或秩序，任一系統(tǒng)又是它所從屬的一個(gè)更大系統(tǒng)的組成部分￥任何系統(tǒng)都有特定的功能，整體具有不同于各個(gè)組成要素的新功能，新功能由系統(tǒng)內(nèi)部的有機(jī)聯(lián)系和結(jié)構(gòu)所決定8··￥封閉系統(tǒng):是指不依靠其外部環(huán)境，組織本身是自治的，封閉的，是與外部世界隔離的。其核心是假設(shè)外部環(huán)境是穩(wěn)定的、可預(yù)見(jiàn)的。￥開(kāi)放系統(tǒng):是指組織和環(huán)境相互作用以便生存，它在消耗資源的同時(shí)也在向環(huán)境輸送資源。兩者是相對(duì)的概念9··￥ 生產(chǎn)子系統(tǒng):生產(chǎn)組織的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出￥ 維護(hù)子系統(tǒng):保證經(jīng)營(yíng)的順利和保養(yǎng)組織的物質(zhì)和人的要素￥ 調(diào)整子系統(tǒng):負(fù)責(zé)組織的變革和改組￥ 管理子系統(tǒng):一個(gè)特殊的子系統(tǒng)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和指導(dǎo)組織中其他子系統(tǒng)。￥ 邊界延伸子系統(tǒng):負(fù)責(zé)與外部環(huán)境的交換，包括諸如購(gòu)買(mǎi)供應(yīng)品和營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品的活動(dòng)￥原材料、人員、信息資源、財(cái)務(wù)資源￥輸入￥轉(zhuǎn)化過(guò)程￥輸出￥產(chǎn)品￥服務(wù)￥邊界延伸￥生產(chǎn)、維護(hù)、調(diào)整、管理￥邊界延伸￥子系統(tǒng)￥

環(huán)境￥

作為系統(tǒng)的組織構(gòu)成10

··￥

組織的構(gòu)成（亨利.明茨伯格）￥技術(shù)核心:包括組織中做基礎(chǔ)工作的員工，生產(chǎn)組織的產(chǎn)品和服務(wù)。￥技術(shù)支持:幫助組織適應(yīng)環(huán)境，負(fù)責(zé)技術(shù)核心中的創(chuàng)新，幫助組織進(jìn)行革新和調(diào)整。￥行政支持:負(fù)責(zé)組織的順利運(yùn)行和組織的保養(yǎng)，包括物質(zhì)的和人的要素。￥管理:負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織的其他部分。￥高層管理:方向、戰(zhàn)略、目標(biāo)和政策￥中層管理:執(zhí)行和協(xié)調(diào)11··高層管理中層管理行政支持人員技術(shù)支持人員技術(shù)核心12··￥

組織的5個(gè)構(gòu)成要素是相互交織并且常常承擔(dān)著不止一個(gè)子系統(tǒng)的功能。￥組織的5個(gè)構(gòu)成部門(mén)如何執(zhí)行子系統(tǒng)的功13··能？￥

技術(shù)核心￥

技術(shù)支持￥

行政支持￥

管理￥

生產(chǎn)￥

維護(hù)￥

調(diào)整￥

管理￥

邊界延伸￥管理者一方面協(xié)調(diào)和指導(dǎo)系統(tǒng)的其他部分，保持組織的順暢運(yùn)行，同時(shí)還參與行政和技術(shù)支持工作，或直接面向主要客戶(hù)￥在行政支持范圍內(nèi)，例如人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)從外部環(huán)境尋找高質(zhì)量的雇員，采購(gòu)部門(mén)獲取所需的資料和供應(yīng)，保證經(jīng)營(yíng)順利，為變革提供條件￥在技術(shù)支持領(lǐng)域:研發(fā)部門(mén)直接與外部環(huán)境聯(lián)系一邊了解新的技術(shù)發(fā)展情況，幫助組織適應(yīng)適應(yīng)環(huán)境，有助于組織變革。14··￥

三、組織理論￥傳統(tǒng)組織理論:19世紀(jì)末-20世紀(jì)初￥科學(xué)管理理論:F.W.泰勒￥行政程序理論:H.法約爾￥官僚制度理論:M.韋伯￥行為科學(xué)組織理論:20世紀(jì)30年代后￥霍桑實(shí)驗(yàn):G.E.梅奧￥行政決策理論:H.A.西蒙￥需求層次理論:A.馬斯洛￥X理論、Y理論:D.麥克格雷戈￥雙因素理論:F.赫茨伯格15··￥系統(tǒng)管理理論:20世紀(jì)60年代后￥社會(huì)系統(tǒng)的觀點(diǎn):C.巴納德￥開(kāi)放系統(tǒng):T.帕森斯、F.卡斯特、J.羅森茨韋克￥權(quán)變理論:J.伍德沃德，P.勞倫斯、J.洛奇和F.菲德勒等16··￥

傳統(tǒng)組織理論￥科學(xué)管理理論:弗雷德里克.泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856-1915，美國(guó)管理咨詢(xún)協(xié)會(huì)主席）￥1874，18歲進(jìn)廠當(dāng)學(xué)徒￥1878，進(jìn)入米德維爾鋼鐵公司，技工-工長(zhǎng)-總技師￥1883，獲得斯蒂芬工藝學(xué)院機(jī)械工程學(xué)位￥1884，總工程師￥1890，紙板投資公司任總經(jīng)理￥1893-1898，工廠管理咨詢(xún)￥1898，伯利恒鋼鐵廠￥1906，美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)主席17··￥主要著作:￥1895,《計(jì)件工資制》￥1903,《車(chē)間管理》￥1911,《科學(xué)管理原理》￥管理探索￥搬運(yùn)鐵塊實(shí)驗(yàn)￥鐵砂和煤炭的鏟掘?qū)嶒?yàn)￥金屬切削實(shí)驗(yàn)18··￥

科學(xué)管理思想￥科學(xué)管理的核心是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。通過(guò)工時(shí)和動(dòng)作研究,確定工人合理的日工作量。￥只有雇傭一流工人才能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。￥差別計(jì)件工資制。在工時(shí)研究基礎(chǔ)上,確定勞動(dòng)定額和工資率,以此為標(biāo)準(zhǔn)確定工人工資率。￥標(biāo)準(zhǔn)化。￥將管理工作進(jìn)行細(xì)化和專(zhuān)業(yè)化,實(shí)行“職能管理”。￥例外原則19··￥計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)￥職能工長(zhǎng)制:腦力、教育、技術(shù)知識(shí)、機(jī)智老練、充沛的精力、誠(chéng)實(shí)、判斷力和良好的健康狀況廠長(zhǎng)計(jì)劃室

車(chē)間工作命令工長(zhǎng)工時(shí)成本工長(zhǎng)工作程序工長(zhǎng)紀(jì)律工長(zhǎng)工作分派工長(zhǎng)速度工長(zhǎng)修理工長(zhǎng)檢驗(yàn)工長(zhǎng)工人￥例外原則:高級(jí)管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)給下屬管理人員負(fù)責(zé)處理，自己保留對(duì)例外的事項(xiàng)（重要事項(xiàng):戰(zhàn)略問(wèn)題、重要人員更替）的決策權(quán)和控制權(quán)20··￥行政程序理論:亨利.法約爾（HenriFayol，1841-1925）￥1860年畢業(yè)于采礦學(xué)校￥長(zhǎng)期擔(dān)任法國(guó)康門(mén)塔里-福爾香包礦冶公司的采礦工程師和總經(jīng)理￥主要管理思想:￥管理活動(dòng):技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)￥管理職能:計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制21··￥管理原則:￥勞動(dòng)分工￥

權(quán)利和責(zé)任￥紀(jì)律￥統(tǒng)一指揮￥統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)A廠長(zhǎng)B副廠長(zhǎng)C副廠長(zhǎng)D主任E主任F段長(zhǎng)G段長(zhǎng)H班長(zhǎng)I班長(zhǎng)J工人K工人22￥個(gè)人利益服從集體利益￥報(bào)酬合理￥

集權(quán)與分權(quán)￥

等級(jí)制度￥

秩序￥公平￥人員穩(wěn)定￥首創(chuàng)精神￥集體精神··職能型組織結(jié)構(gòu)提出直線(xiàn)職能制直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)23··￥官僚制度理論:馬克斯.韋伯（MaxWeber，1864－1920）￥理想的官僚組織模式（BureaucraticIdealType），具有下列特征:￥存在明確的分工￥按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成自上而下的指揮鏈或等級(jí)體系￥根據(jù)經(jīng)過(guò)正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來(lái)選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)要求來(lái)任用￥除個(gè)別需要通過(guò)選舉產(chǎn)生的公職外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的￥專(zhuān)職管理人員，領(lǐng)取固定的薪金，并且有明文規(guī)定的升遷制度24··￥不是所有者,只是其中的工作人員￥必須嚴(yán)格遵守組織的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序￥組織成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo),不受個(gè)人情感的影響￥官僚組織體系的基礎(chǔ)是合法規(guī)定的權(quán)利￥理性和法律的權(quán)利￥傳統(tǒng)式的權(quán)利￥個(gè)人崇拜式的權(quán)利￥提出了縱向分工的分層結(jié)構(gòu)模式25··￥行為科學(xué)組織理論:——組織行為理論￥霍桑實(shí)驗(yàn):梅奧（GeorgeE.Mayo,1880-1949）￥室內(nèi)試驗(yàn)（1924-1932）￥照明試驗(yàn):1924-1927￥電話(huà)繼電器裝配室試驗(yàn):1927-1932￥訪談研究（1928-1931）￥觀察研究（1931-1932）￥成果:￥社會(huì)人￥生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周?chē)说年P(guān)系￥非正式組織26··￥系統(tǒng)管理理論:￥社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派理論:20世紀(jì)40年代社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人是美國(guó)著名學(xué)者巴納德（ChesterI.Barnard，1886-1961），現(xiàn)代管理理論之父。￥《經(jīng)理人員的職能》￥《組織與管理》27··￥

主要思想￥組織是一個(gè)社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)￥協(xié)作系統(tǒng)的三個(gè)基本要素是:協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、成員間的溝通誘因≥貢獻(xiàn)￥經(jīng)理人員的職能。經(jīng)理人員的職能包括三個(gè)方面:建立信息溝通系統(tǒng)、促使系統(tǒng)內(nèi)成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)、規(guī)定共同目標(biāo)28··￥系統(tǒng)管理學(xué)派理論:F.卡斯特、J.羅斯茨韋克等￥組織是一個(gè)人造的開(kāi)放系統(tǒng)￥組織自身是由各個(gè)子系統(tǒng)有機(jī)聯(lián)系而組成一個(gè)系統(tǒng)￥從子系統(tǒng)的性質(zhì)劃分:￥目標(biāo)與價(jià)值子系統(tǒng)￥技術(shù)子系統(tǒng)￥社會(huì)心理子系統(tǒng)￥從子系統(tǒng)在組織中的不同作用劃分￥傳感子系統(tǒng)￥信息處理子系統(tǒng)￥決策子系統(tǒng)￥加工子系統(tǒng)￥控制子系統(tǒng)￥信息儲(chǔ)存子系統(tǒng)￥子系統(tǒng)所處不同層次劃分:戰(zhàn)略子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)子系統(tǒng)、作業(yè)子系統(tǒng)29··￥權(quán)變理論:20世紀(jì)60年代末70年代初管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的環(huán)境尋找相應(yīng)的管理模式￥超Y理論:Y理論不是在所有情況下都比X理論效率高，管理思想和方式依據(jù)成員的素質(zhì)、工作的特點(diǎn)環(huán)境情況而定?！獱査?洛希￥權(quán)變理論內(nèi)容:￥沒(méi)有一成不變的、最好的組織設(shè)計(jì)￥強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對(duì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響￥從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度，研究企業(yè)的分類(lèi)方法和主要因素30··￥英國(guó)的瓊.伍德沃德（JoanWoodward）:根據(jù)類(lèi)似目的和工藝技術(shù)復(fù)雜程度分為單件和小批生產(chǎn)、大批和大量生產(chǎn)，長(zhǎng)期流水生產(chǎn)￥單件小批生產(chǎn):小批定單，作坊式生產(chǎn)￥大批量生產(chǎn):長(zhǎng)期生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的零部件，汽車(chē)制造￥連續(xù)生產(chǎn):整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程是機(jī)械化的，無(wú)間隙，制藥、煉油31··隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高,管理層級(jí)數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。結(jié)構(gòu)特征技術(shù)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目346專(zhuān)管人員的管理幅度234815直接工人與間接工人的比例9：14：11：1管理人員占全體員工的比率低中等高工人的技術(shù)熟練程度高低高工作流程的規(guī)范化程度低多低集權(quán)程度低高低口頭溝通的數(shù)量多少多書(shū)面溝通的數(shù)量少多少總體的結(jié)構(gòu)形態(tài)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式32··￥美國(guó)的勞倫斯和杰伊.W.羅希（JayW.Lorsch）:研究外界環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響（企業(yè)的市場(chǎng)、技術(shù)-經(jīng)濟(jì)情況、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展）￥美國(guó)的唐.赫里格爾（DonHellriegel）和約翰.W.斯洛姆（John.W.Slocum）:提出外部環(huán)境和工藝技術(shù)兩方面的因素33··￥學(xué)習(xí)型組織理論（彼得.圣吉,PeterM.Senge）在新的經(jīng)濟(jì)背景下,企業(yè)要持續(xù)發(fā)展,需要設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷的組織——學(xué)習(xí)型組織￥系統(tǒng)思考￥自我超越￥心智模式￥共同愿景￥團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)34··￥

學(xué)習(xí)型組織的特征￥

組織成員擁有一個(gè)共同的愿景￥

組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成￥

善于不斷學(xué)習(xí)￥

地方為主的扁平式結(jié)構(gòu)￥

自主管理￥

組織的邊界被重新界定￥

員工家庭與事業(yè)的平衡￥

領(lǐng)導(dǎo)者的新角色35··￥組織理論與設(shè)計(jì)演進(jìn)總結(jié)時(shí)間1900-19301930-19601960-19751975-系統(tǒng)觀點(diǎn)封閉封閉開(kāi)放開(kāi)放目的觀點(diǎn)理性社會(huì)情感理性社會(huì)情感核心主題機(jī)械效率人際關(guān)系權(quán)變?nèi)舜砣宋颰aylor、Fayol、WeberMayo、

Barnard、

McGregorSimon、Katz、KahnMarch、Simon36··￥組織理論不是事實(shí)的匯總,而是關(guān)于組織的思維方式,它是一種更加準(zhǔn)確而深入地洞察和分析組織的方法。￥組織的分析層次￥

外部環(huán)境￥

組織￥

群體或部門(mén)￥

個(gè)體37··￥

組織理論（organization

theory,

OT)￥廣義組織理論:包括一個(gè)組織在運(yùn)行中的全部問(wèn)題￥微觀組織理論:組織行為學(xué)(organizationbehavior,OB)￥個(gè)體￥群體￥宏觀組織理論￥組織￥狹義組織理論:主要研究組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行38··￥組織理論:——社會(huì)學(xué)￥對(duì)組織的宏觀上的研究￥研究個(gè)人的行為，但是以總體的形式￥涉及組織和部門(mén)中的人員的綜合以及組織分析層的結(jié)構(gòu)和行為差別￥組織行為理論:——心理學(xué)￥微觀方法，分析單位相關(guān)的組織中的個(gè)人的激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)方式、個(gè)性以及認(rèn)識(shí)和情緒的差別等￥組織研究的新方法:常態(tài)理論￥微觀和宏觀分析層相融合，個(gè)人和群體影響組織，反過(guò)來(lái)組織也影響個(gè)人和群體39··￥四、組織設(shè)計(jì)概論組織設(shè)計(jì):建立或改變一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)（包括組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)），使之能更有效地實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。40··￥組織設(shè)計(jì)的任務(wù):設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線(xiàn)職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)41··￥組織設(shè)計(jì)的意義:組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源要素，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。42··￥

組織結(jié)構(gòu)的特性組織結(jié)構(gòu):組織的基本架構(gòu)，對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。￥復(fù)雜性:每一個(gè)組織內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門(mén)之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。￥規(guī)范性:指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。￥集權(quán)性:指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。43··￥

組織設(shè)計(jì)的原則￥專(zhuān)業(yè)化分工原則￥統(tǒng)一指揮原則￥控制幅度原則:Ｃ＝ｎ［２ｎ－１＋（ｎ－１）］Ｃ表示可能存在的上下級(jí)關(guān)系數(shù)，ｎ表示管理幅度￥權(quán)責(zé)對(duì)等原則￥柔性經(jīng)濟(jì)原則￥柔性:組織的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人員都可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)。￥經(jīng)濟(jì):組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門(mén)工作流程設(shè)計(jì)合理，提高管理的效率。44··￥

組織設(shè)計(jì)的維度￥

結(jié)構(gòu)性維度￥

關(guān)聯(lián)性維度45··￥

結(jié)構(gòu)性維度（structural

dimensions）對(duì)組織內(nèi)部特征的描述，為衡量和比較組織提供了基礎(chǔ)￥規(guī)范化:組織中書(shū)面文件的數(shù)量￥專(zhuān)門(mén)化:組織任務(wù)分解為單個(gè)工作的程度￥職權(quán)層級(jí):描述組織中的報(bào)告關(guān)系和每個(gè)管理者的管理幅度46··￥集權(quán)化:有權(quán)作出決策的層級(jí)高低。內(nèi)容包括:購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、確定目標(biāo)、選擇供應(yīng)商、制定價(jià)格、雇傭員工和決定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)范圍。￥職業(yè)化:員工的正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度￥人員比率:不同功能和部門(mén)配置的人員（管理人員比率、專(zhuān)業(yè)人員比率、行政人員比率、生產(chǎn)人員比率）。各類(lèi)人員/組織人員總數(shù)47··￥

關(guān)聯(lián)性維度（contextual

dimensions)同時(shí)反映了組織和環(huán)境，可以設(shè)想為構(gòu)成一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和工作過(guò)程基礎(chǔ)的一系列重疊因素。￥組織規(guī)模:員工人數(shù)￥技術(shù):投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的工具、方法和措施￥環(huán)境:組織邊界以外的一切因素￥目標(biāo)與戰(zhàn)略:區(qū)別于其他組織的目的和競(jìng)爭(zhēng)性技巧￥組織文化:員工共享的主要的價(jià)值觀、信念、認(rèn)知和規(guī)范等48··￥結(jié)構(gòu)性維度與關(guān)聯(lián)性維度的關(guān)系:同時(shí)研究?jī)蓚€(gè)維度以了解和評(píng)價(jià)組織。相互作用，調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。文化環(huán)境組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu)正規(guī)化專(zhuān)業(yè)化職權(quán)層級(jí)集權(quán)化職業(yè)化人員比率49··￥

組織的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)50··￥

第二章戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)和有效性￥

第三章組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)￥第二章戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)和有效性51··￥

組織目標(biāo)￥

組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略￥

組織的有效性￥高層管理者的主要職責(zé)是決定組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì),由此使組織能適應(yīng)變化的環(huán)境。組織設(shè)計(jì)內(nèi)部環(huán)境

高層管理

外部環(huán)境戰(zhàn)略管理確定使命和正式目標(biāo)選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略52·績(jī)·效結(jié)果￥

一、組織目標(biāo)組織力圖達(dá)到的某種理想狀態(tài)￥戰(zhàn)略（Strategy）:￥軍事概念￥戰(zhàn)略:指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃和策略￥戰(zhàn)術(shù):取得小規(guī)模勝利或?qū)崿F(xiàn)小規(guī)模優(yōu)化的技術(shù)￥與競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境相互作用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的計(jì)劃￥目標(biāo)是組織想要達(dá)到的，戰(zhàn)略是如何達(dá)到￥制定戰(zhàn)略的本質(zhì):是否使組織能夠進(jìn)行與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的活動(dòng)，或者即使進(jìn)行相似的活動(dòng)也要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效率更高53··￥正式目標(biāo)（使命）:描述組織的愿景、共享的價(jià)值觀和信念以及組織存在的原因。（企業(yè)總的發(fā)展方向、企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)、企業(yè)行為活動(dòng)——總目標(biāo)的總原則）￥

愿景（Vision）￥

使命（Mission）￥

價(jià)值觀（Value）￥

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（操作性目標(biāo)）54··￥經(jīng)營(yíng)目標(biāo):組織實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程所要達(dá)到的結(jié)果，說(shuō)明組織實(shí)際上正在力圖實(shí)現(xiàn)什么（短期可具體衡量的實(shí)際目標(biāo)，組織必須首先完成的任務(wù)）￥全面績(jī)效目標(biāo):￥盈利能力:凈收入、每股收益或者投資回報(bào)￥成長(zhǎng)性:銷(xiāo)售額或利潤(rùn)隨時(shí)間的增加￥產(chǎn)出量:關(guān)于銷(xiāo)售的總量或者交付的產(chǎn)品或勞務(wù)的總量￥資源目標(biāo):從外部環(huán)境中取得所需的物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源￥資金、原材料及員工￥市場(chǎng)目標(biāo):市場(chǎng)份額或組織期望的市場(chǎng)地位￥員工發(fā)展:員工的培訓(xùn)、升遷、安全以及成長(zhǎng)55··￥創(chuàng)新與變革目標(biāo):為了適應(yīng)外部環(huán)境不確定性變化而在內(nèi)部采取靈活性、準(zhǔn)備性的行動(dòng)目標(biāo)￥新服務(wù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或生產(chǎn)過(guò)程￥生產(chǎn)率目標(biāo):可獲資源的產(chǎn)出量，一般用資源的投入量所要達(dá)到的期望產(chǎn)出量來(lái)描述￥單位產(chǎn)量的成本￥每個(gè)員工的產(chǎn)出單位數(shù)￥每個(gè)員工所耗費(fèi)的成本56··￥

正式目標(biāo)（使命）與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（操作性目標(biāo)）區(qū)別￥

使命——戰(zhàn)略￥

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)——政策57··￥使命:組織存在的地位、作用、意義￥目標(biāo):一定時(shí)期或各部門(mén)的目標(biāo)￥戰(zhàn)略:為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃￥政策:指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書(shū)或理解書(shū)￥程序:制定處理未來(lái)活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃，詳細(xì)列出必須完成某類(lèi)活動(dòng)的切實(shí)方式，并按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行排列￥規(guī)則:詳細(xì)地闡明明確的必需行動(dòng)或非必需的行動(dòng)￥方案（規(guī)劃）:一個(gè)綜合性的計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動(dòng)方案所需的其他要素￥預(yù)算:用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表58··￥正式目標(biāo):￥設(shè)定目標(biāo)。描述組織的價(jià)值體系。￥使組織的存在具有合法性。￥經(jīng)營(yíng)目標(biāo):￥實(shí)際目標(biāo)。圍繞子系統(tǒng)活動(dòng)、各功能領(lǐng)域的活動(dòng)而制定，反映組織的主要任務(wù)。目標(biāo)類(lèi)型目標(biāo)的作用正式目標(biāo)、使命合法性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、操作性目標(biāo)員工指南和激勵(lì)決策指南績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)59··￥

二、組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略￥戰(zhàn)略管理￥戰(zhàn)略制定:確定企業(yè)使命、認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅、認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)、建立長(zhǎng)期目標(biāo)、制定供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略￥戰(zhàn)略實(shí)施:樹(shù)立年度目標(biāo)、制定政策、激勵(lì)雇員和配置資源（培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化、建立有效的組織機(jī)構(gòu)、調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、制定預(yù)算、建立和使用信息系統(tǒng)以及將雇員報(bào)酬與組織績(jī)效掛鉤），以便使既定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行￥戰(zhàn)略評(píng)價(jià):重新審視外部與內(nèi)部因素、度量業(yè)績(jī)、采取糾正措施60··￥

戰(zhàn)略制定￥

企業(yè)任務(wù)陳述￥

外部分析￥

內(nèi)部分析￥

戰(zhàn)略分析與選擇￥

戰(zhàn)略實(shí)施￥

年度目標(biāo)￥

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配￥

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)61··￥戰(zhàn)略制定——外部分析:確認(rèn)有限（關(guān)鍵、值得做出反應(yīng)）的可以使企業(yè)受益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。￥

政治、政府和法律因素（P）￥

經(jīng)濟(jì)因素（E）￥

社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素（S）￥

技術(shù)因素（T）￥

環(huán)境（E）￥

法律（L）￥

競(jìng)爭(zhēng)因素62··￥政治:國(guó)體與政體、政治局勢(shì)、方針政策、政治干預(yù)、國(guó)際關(guān)系￥經(jīng)濟(jì):宏觀經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、城市化程度、儲(chǔ)蓄與信貸、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、收入水平￥技術(shù):科技投入、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)率￥社會(huì):教育水平、語(yǔ)言文字、價(jià)值觀念、宗教信仰、審美觀念、風(fēng)俗習(xí)慣￥環(huán)境:該行業(yè)與相關(guān)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、可持續(xù)發(fā)展空間、媒體關(guān)注程度￥法律:合同法、勞動(dòng)保護(hù)法、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法、環(huán)境保護(hù)法63··￥

競(jìng)爭(zhēng)因素分析波特的競(jìng)爭(zhēng)分析方法——五種力量模型潛在替代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力64··￥現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng):現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的力量和數(shù)量、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度、固定或庫(kù)存成本、產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購(gòu)買(mǎi)成本、生產(chǎn)能力增加狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類(lèi)型、戰(zhàn)略利益相關(guān)性、退出成本￥潛在新競(jìng)爭(zhēng)者:行業(yè)的進(jìn)入壁壘。規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移購(gòu)買(mǎi)成本、資本需求、在位優(yōu)勢(shì)、政府政策￥潛在替代產(chǎn)品:哪些產(chǎn)品是替代品、哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅65··￥購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力:是否大批量或集中購(gòu)買(mǎi)、買(mǎi)方業(yè)務(wù)在購(gòu)買(mǎi)額中的份額大小、產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品、買(mǎi)方面臨的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)移成本大小、本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買(mǎi)方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一項(xiàng)重要投入、買(mǎi)方是否有“后向一體化”的策略、買(mǎi)方行業(yè)獲利狀況、買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分的信息￥供應(yīng)商議價(jià)能力:要素供應(yīng)方行業(yè)集中化程度、要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶(hù)、要素是否為該企業(yè)的主要投入資源、要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低、要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”66··￥戰(zhàn)略制定——內(nèi)部分析:確定公司的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，需要收集和吸收有關(guān)企業(yè)的管理、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開(kāi)發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)運(yùn)行方面的信息。67··￥

戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略匹配的技術(shù)￥

SWOT￥

SPACE矩陣￥

BCG矩陣￥

IE矩陣￥

大戰(zhàn)略矩陣68··內(nèi)部外部?jī)?yōu)勢(shì)（Strengths）列出優(yōu)勢(shì)?劣勢(shì)（Weaknesses）列出劣勢(shì)?機(jī)會(huì)（Opportunities）列出￥機(jī)S會(huì)WOT矩?SO戰(zhàn)略——增長(zhǎng)型戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)陣WO戰(zhàn)略——扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)威脅（Threats）列出威脅?ST戰(zhàn)略——多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅WT戰(zhàn)略——防御型戰(zhàn)略減小弱點(diǎn)，回避威脅69··70··71··72··￥

戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略發(fā)展的階段￥數(shù)量擴(kuò)大階段:擴(kuò)大規(guī)模￥地區(qū)開(kāi)拓階段:組織向各地區(qū)開(kāi)拓業(yè)務(wù)￥縱向聯(lián)合發(fā)展階段:在同一行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)一步向其他領(lǐng)域延伸擴(kuò)展￥產(chǎn)品多樣化階段:在原產(chǎn)品的主要市場(chǎng)開(kāi)始衰落，要考慮對(duì)新產(chǎn)品與新服務(wù)的評(píng)價(jià)和考核，考慮到對(duì)資源的分配以及部門(mén)的劃分、協(xié)調(diào)等問(wèn)題73··￥

戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略類(lèi)型￥一體化￥前向一體化:獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。例:收購(gòu)經(jīng)銷(xiāo)商股權(quán)￥后向一體化:獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。例:汽車(chē)旅館收購(gòu)家具制造廠。￥橫向一體化:獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。例:同行收購(gòu)。￥加強(qiáng)型￥市場(chǎng)滲透:通過(guò)更大的營(yíng)銷(xiāo)努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額。增加廣告開(kāi)支。￥市場(chǎng)開(kāi)發(fā):將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。例:地區(qū)間收購(gòu)。￥產(chǎn)品開(kāi)發(fā):通過(guò)改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷(xiāo)售。例:蘋(píng)果開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。74··￥多元化￥集中化多元經(jīng)營(yíng):增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。例:銀行收購(gòu)保險(xiǎn)公司。￥混合式多元經(jīng)營(yíng):增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。例:納稅代理公司收購(gòu)證券經(jīng)紀(jì)公司。￥橫向多元經(jīng)營(yíng):為現(xiàn)有用戶(hù)增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。棒球隊(duì)與籃球隊(duì)合并。￥防御型￥收縮:通過(guò)減少成本與資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售額和盈利的下降。例:火柴廠宣布破產(chǎn)。￥剝離:將分公司或組織的一部分售出。￥清算:為實(shí)現(xiàn)有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出。￥合資經(jīng)營(yíng)與組合戰(zhàn)略:兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨(dú)立的企業(yè)。例:一汽大眾。75··￥

戰(zhàn)略制定——制定戰(zhàn)略的模型￥競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型:邁克爾.波特（MichaelE.Porter）￥戰(zhàn)略分類(lèi)模型:雷蒙德.邁爾斯（Raymond.Miles）和查爾斯.斯諾（Charles.Snow）76··￥競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)范圍）￥

差異化￥

低成本領(lǐng)先￥

集中化￥

集中低成本領(lǐng)先￥

集中差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本獨(dú)特性廣泛競(jìng)爭(zhēng)范圍狹窄77··￥差異化￥組織試圖將自己的產(chǎn)品或服務(wù)與行業(yè)中的其他組織相區(qū)別。組織可能利用廣告、產(chǎn)品特色、附加服務(wù)或新技術(shù)等使其產(chǎn)品具有獨(dú)特性。這種戰(zhàn)略一般是面向那些不十分關(guān)心價(jià)格的顧客,因此,它可能有很好的利潤(rùn)。￥差異化戰(zhàn)略能夠減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和驅(qū)除替代品的威脅,因?yàn)轭櫩屯粗毓镜钠放啤５枰ㄙM(fèi)較大的代價(jià),如產(chǎn)品研究、設(shè)計(jì)和大范圍的廣告。公司追求差別化戰(zhàn)略需要較強(qiáng)的市場(chǎng)能力和賦予時(shí)間與資源去尋求具有創(chuàng)造性的雇員。￥低成本領(lǐng)先￥試圖通過(guò)注重比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本來(lái)增加市場(chǎng)份額。在低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下,組織極力尋求有效的方法,追求降低成本和運(yùn)用嚴(yán)密的控制來(lái)達(dá)到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效的生產(chǎn)。￥這種戰(zhàn)略主要關(guān)心穩(wěn)定性而不是冒險(xiǎn)或?yàn)閯?chuàng)新、成長(zhǎng)尋找新機(jī)會(huì)。一種低成本狀態(tài)意味著公司能夠以低于對(duì)手的價(jià)格提供與之相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量并獲得可觀的利潤(rùn)。78··￥

集中化戰(zhàn)略￥組織集中于一個(gè)特定的區(qū)域性市場(chǎng)或者購(gòu)買(mǎi)者群體。在限定的較狹窄的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)努力地實(shí)現(xiàn)低成本的優(yōu)勢(shì)或差異化的優(yōu)勢(shì)。79··￥雷蒙德.邁爾斯（Raymond.Miles）和查爾斯.斯諾（Charles.Snow）戰(zhàn)略模型￥探索型（Prospector）:一種致力于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)。它的核心技能是市場(chǎng)能力和研發(fā)能力。￥防御者型（Defender）:作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，采用高效生產(chǎn)、嚴(yán)格控制、連續(xù)、可靠的手段，努力尋求保護(hù)自己的市場(chǎng)地位。80··￥分析者（Analyzer）:這是一類(lèi)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。有些產(chǎn)品面向穩(wěn)定的環(huán)境，因而采取追求效率的戰(zhàn)略，有些產(chǎn)品則處于新的、動(dòng)態(tài)、成長(zhǎng)性的環(huán)境，追求創(chuàng)造性。￥反應(yīng)者（Reactor）:這是一類(lèi)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)的能力，又缺乏有效的內(nèi)部控制機(jī)能。它沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與組織規(guī)劃。81··￥

戰(zhàn)略制定￥

企業(yè)任務(wù)陳述￥

外部分析￥

內(nèi)部分析￥

戰(zhàn)略分析與選擇￥

戰(zhàn)略實(shí)施￥

年度目標(biāo)￥

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配￥

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)82··￥

戰(zhàn)略實(shí)施￥組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配:戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化￥戰(zhàn)略的選擇影響組織內(nèi)部特征,組織結(jié)構(gòu)在很大程度上影響了目標(biāo)和政策的實(shí)施￥組織設(shè)計(jì)必須支持競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置83··￥

與戰(zhàn)略發(fā)展的階段匹配的組織設(shè)計(jì)￥ 數(shù)量擴(kuò)大階段:組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單￥ 地區(qū)開(kāi)拓階段:職能部門(mén)￥ 縱向聯(lián)合發(fā)展階段:職能部門(mén)￥ 產(chǎn)品多樣化階段:產(chǎn)品型84··￥研究發(fā)現(xiàn),許多經(jīng)營(yíng)成功的公司,如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展,偏好采用集權(quán)職能結(jié)構(gòu),而那些實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的公司,一般采用分權(quán)事業(yè)部結(jié)構(gòu)￥與波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相應(yīng)的組織設(shè)計(jì):￥ 組織設(shè)計(jì)要點(diǎn):85··￥￥￥組織結(jié)構(gòu)具有流動(dòng)性和彈性,強(qiáng)調(diào)橫向間協(xié)調(diào)授權(quán)組織著重研究、創(chuàng)造和變革￥ 差異化戰(zhàn)略:￥￥￥￥學(xué)習(xí)導(dǎo)向；靈活、寬松的行為、強(qiáng)有力的橫向協(xié)調(diào)強(qiáng)大的研究開(kāi)發(fā)能力密切聯(lián)系顧客的價(jià)值觀和行動(dòng)機(jī)制鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造性、冒險(xiǎn)和創(chuàng)新￥與波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相應(yīng)的組織設(shè)計(jì):￥

組織設(shè)計(jì)要點(diǎn)86··￥￥集權(quán)、層級(jí)很少向員工授權(quán)￥ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:￥效率導(dǎo)向:較強(qiáng)的集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制、頻繁詳細(xì)的控制報(bào)告￥￥￥標(biāo)準(zhǔn)化操作程序高效率的采購(gòu)和分銷(xiāo)系統(tǒng)嚴(yán)密的監(jiān)督:常規(guī)任務(wù)￥

與邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織設(shè)計(jì)87··88··89··￥反應(yīng)者型:變革壓力￥戰(zhàn)略:被動(dòng)反應(yīng)￥組織:沒(méi)有明確的組織形式；根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況的變化，組織設(shè)計(jì)特征會(huì)發(fā)生急劇的改變90··￥影響組織的其他因素:￥外部因素:￥環(huán)境￥技術(shù)￥內(nèi)部因素:￥組織規(guī)模/生命周期￥組織文化91··￥

三、組織的有效性￥組織的有效性:是指組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度￥目標(biāo)￥組織的效率:是指生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品所消耗的資源數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來(lái)衡量。組織效率常常會(huì)產(chǎn)生組織的有效性，但在有些組織中，可能具有較高的效率但不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，同樣，一個(gè)組織可能實(shí)現(xiàn)了其利潤(rùn)目標(biāo)，但卻不一定具有效率。92··￥

權(quán)變有效性方法￥

目標(biāo)方法￥

資源方法￥

內(nèi)部過(guò)程法￥

利害相關(guān)者方法93··￥目標(biāo)方法:是指關(guān)于組織的產(chǎn)出方面以及組織是否按照期望的產(chǎn)出水平完成目標(biāo)。它包括確認(rèn)組織的產(chǎn)出目標(biāo)和評(píng)估組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的狀況，其是邏輯推理自然得到的，因?yàn)榻M織的確在努力實(shí)現(xiàn)一定的產(chǎn)出、利潤(rùn)和客戶(hù)滿(mǎn)意度。目標(biāo)方法就是衡量這些目標(biāo)的進(jìn)展情況。94··￥指標(biāo)體系（經(jīng)營(yíng)目標(biāo)衡量）￥有用性￥

產(chǎn)出目標(biāo)容易衡量￥

組織目標(biāo)多重性和相互沖突性￥

組織目標(biāo)具有主觀性95··￥資源評(píng)價(jià)法（基于資源方法）:是指通過(guò)觀察過(guò)程的開(kāi)始和評(píng)價(jià)組織是否為取得較高的績(jī)效而有效地獲得必要的資源來(lái)評(píng)估其有效性。其考察轉(zhuǎn)換過(guò)程中投入的一面，即組織想要有效必須成功地獲得并管理富有價(jià)值的資源。￥指標(biāo)體系￥交易地位:即討價(jià)還價(jià)的能力，是指組織從其外部環(huán)境中獲得稀缺和有價(jià)值資源的能力，包括:財(cái)務(wù)資源、原材料、人力資源、知識(shí)和技術(shù)等。￥環(huán)境認(rèn)知能力:指組織的決策者們對(duì)外部環(huán)境特性的認(rèn)知并準(zhǔn)確解釋的能力。￥資源利用能力:指為了取得最佳績(jī)效，經(jīng)理能夠利用有形資源（如供應(yīng)品、人力等）和無(wú)形資源（如知識(shí)、企業(yè)文化）的能力。￥反應(yīng)能力:指組織對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)的能力。96··￥

有用性￥在組織難以獲得其他績(jī)效指標(biāo)時(shí),可以使用資源評(píng)價(jià)法,其能夠彌補(bǔ)某些效果評(píng)價(jià)指標(biāo)難以獲得的不足。￥對(duì)組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清楚。97··98··￥

有用性￥有效使用資源和內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性是衡量有效性的重要方法。￥沒(méi)有評(píng)估總的產(chǎn)出量以及企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系,同時(shí),對(duì)組織內(nèi)部健康和功能的評(píng)判常常是主觀性的99··￥利害相關(guān)者法（全體相關(guān)者法）:是指任何一個(gè)組織都有許多相關(guān)者，組織的產(chǎn)出有其利益參與其中。利害相關(guān)者是組織內(nèi)部或外部的與組織績(jī)效有利害關(guān)系的群體。債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、所有者都是利害相關(guān)者。每個(gè)利害相關(guān)者都有不同的有效性標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槠湓诮M織中的利益不同。該方法側(cè)重將利害相關(guān)者的滿(mǎn)意程度作為衡量組織績(jī)效的一個(gè)指標(biāo)。100··￥有用性￥評(píng)價(jià)組織有效性角度更廣泛,同時(shí)也考慮到了外部環(huán)境和組織內(nèi)部的各種因素。￥利害相關(guān)者方法同時(shí)涵蓋多個(gè)標(biāo)準(zhǔn),包括投入、內(nèi)部過(guò)程、產(chǎn)出,并承認(rèn)不存在衡量有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)。雇員的良好狀態(tài)與實(shí)現(xiàn)所有者的財(cái)務(wù)目標(biāo)同樣重要101··￥

組織結(jié)構(gòu)￥

組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀點(diǎn)￥

組織設(shè)計(jì)方案￥

職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式的設(shè)計(jì)￥

矩陣式結(jié)構(gòu)￥

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的應(yīng)用102··￥一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu),是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排103··￥

組織結(jié)構(gòu)定義的三個(gè)關(guān)鍵因素￥組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系。（科層制中的層級(jí)數(shù)以及控制幅度）￥組織結(jié)構(gòu)確定了如何由個(gè)體組合成部門(mén),再由部門(mén)到整個(gè)組織。￥組織結(jié)構(gòu)決定了如何設(shè)計(jì)一些系統(tǒng)。（確保部門(mén)間溝通、合作與整合）前兩個(gè)要素是結(jié)構(gòu)性框架,為縱向科層內(nèi)容。第三個(gè)要素為組織成員之間的相互作用類(lèi)型,為橫向信息溝通與協(xié)作。104··￥組織圖:￥

組織結(jié)構(gòu)反映在組織圖上￥

組織圖是對(duì)組織的一整套基本活動(dòng)和過(guò)程的形象化的表現(xiàn)思考和決策由高層人員來(lái)進(jìn)行,而體力性工作則由安排在不同職能部門(mén)的員工來(lái)執(zhí)行。105··￥

二、組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀點(diǎn)為實(shí)現(xiàn)組織的整體任務(wù),組織的設(shè)計(jì)必須提供橫向和縱向兩個(gè)方面的信息流。￥縱向聯(lián)系主要是為了控制而設(shè)計(jì)￥橫向聯(lián)系主要是為了協(xié)調(diào)與合作而設(shè)計(jì)￥兩者之間存在一種內(nèi)在的張力106··￥

追求效率的縱向組織（強(qiáng)調(diào)溝通與控制）￥專(zhuān)業(yè)化任務(wù)、權(quán)力科層、制度與規(guī)范、正規(guī)報(bào)告體系、很少的團(tuán)隊(duì)與任務(wù)組、集中決策￥追求學(xué)習(xí)的橫向組織（溝通與協(xié)作）￥任務(wù)共享、松散的科層且規(guī)范很少、面對(duì)面溝通、很多團(tuán)隊(duì)和任務(wù)組、非正式的分散的決策￥所有的組織都需要縱向和橫向聯(lián)系的整合,管理者必須在兩者之間尋找平衡來(lái)適應(yīng)組織的需求107··追求效率的縱向組織追求學(xué)習(xí)的橫向組織主導(dǎo)結(jié)構(gòu)模式縱向結(jié)構(gòu)占優(yōu)專(zhuān)門(mén)化任務(wù)嚴(yán)格科層、規(guī)則多縱向溝通和報(bào)告系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)、任務(wù)組或整合員少集中決策橫向結(jié)構(gòu)占優(yōu)任務(wù)共享、授權(quán)層級(jí)松散、規(guī)則少橫向溝通、面對(duì)面很多團(tuán)隊(duì)和任務(wù)組分散決策108··￥聯(lián)系:組織要素之間的溝通與協(xié)調(diào)的程度￥縱向聯(lián)系:協(xié)調(diào)組織上層和下層間的活動(dòng)，進(jìn)行組織控制￥科層傳交:層級(jí)（命令鏈）￥規(guī)范和計(jì)劃:對(duì)于反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題制定標(biāo)準(zhǔn)的信息資源（規(guī)范）或計(jì)劃￥縱向信息系統(tǒng):送給管理者的定期報(bào)告、書(shū)面信息和基于計(jì)算機(jī)的溝通109··￥橫向聯(lián)系:跨部門(mén)溝通和協(xié)調(diào)的程度，包括消除部門(mén)間障礙、為員工協(xié)調(diào)提供機(jī)會(huì)，以便共同努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)￥信息系統(tǒng):跨職能的信息系統(tǒng)￥直接聯(lián)系:聯(lián)絡(luò)員，位于一個(gè)部門(mén)之內(nèi)，但負(fù)責(zé)和其他部門(mén)進(jìn)行溝通并實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。通常只聯(lián)系兩個(gè)部門(mén)。￥任務(wù)組:一個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)而由不同部門(mén)的代表共同組成的臨時(shí)委員會(huì)￥專(zhuān)職整合員:為了協(xié)調(diào)而設(shè)立的一個(gè)專(zhuān)門(mén)的職位或部門(mén)￥團(tuán)隊(duì):長(zhǎng)期的任務(wù)組，經(jīng)常和專(zhuān)職整合員一起使用110··￥

專(zhuān)職整合員（項(xiàng)目經(jīng)理）111··￥團(tuán)隊(duì):長(zhǎng)期的任務(wù)組，經(jīng)常和專(zhuān)職整合員一起使用112··￥各種橫向聯(lián)系機(jī)制的比較較高級(jí)別的策略可以提供更多的橫向信息容量,但會(huì)產(chǎn)生較高的組織成本；而橫向溝通失效將會(huì)導(dǎo)致部門(mén)間無(wú)法實(shí)現(xiàn)同步,進(jìn)而影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)113··￥

三、組織結(jié)構(gòu)的整體設(shè)計(jì)￥必要的工作活動(dòng):設(shè)立一個(gè)專(zhuān)門(mén)部門(mén)是完成某些任務(wù)的一種辦法，而這些任務(wù)被認(rèn)為對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是由價(jià)值的￥報(bào)告關(guān)系（命令鏈）:表明誰(shuí)應(yīng)該向誰(shuí)負(fù)責(zé)。組織圖中的豎線(xiàn)表示。￥部門(mén)組合:￥職能組合￥事業(yè)部組合￥區(qū)域組合￥多重組合￥橫向組合￥虛擬網(wǎng)絡(luò)組合114··￥職能組合:執(zhí)行相似的職能或工作過(guò)程，或提供相似的知識(shí)和技能￥事業(yè)部組合:圍繞公司的產(chǎn)品組合115··￥區(qū)域組合:將資源組合起來(lái)以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)￥多重組合（矩陣式結(jié)構(gòu)）:擁有兩種結(jié)構(gòu)組合方式116··￥橫向組合:員工圍繞直接為顧客提供價(jià)值的核心工作流程、首尾貫通的工作、信息和物質(zhì)流來(lái)組織。￥

虛擬網(wǎng)絡(luò)性結(jié)構(gòu)高層管理團(tuán)隊(duì)流程一流程二顧客顧客117··￥

四、職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式的設(shè)計(jì)￥1.職能式結(jié)構(gòu)：組織從上到下按相同的職能將各種活動(dòng)組織起來(lái)118··￥優(yōu)勢(shì):￥

促進(jìn)深層次技能提高￥

一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)￥

促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)￥

促進(jìn)部門(mén)內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)119··￥劣勢(shì):￥

對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢￥

可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷￥

導(dǎo)致部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào)￥

導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新￥

對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限120··￥2.事業(yè)部式結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。它針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、商務(wù)或利潤(rùn)中心等來(lái)組織事業(yè)部，其顯著特點(diǎn)是基于組織產(chǎn)出來(lái)進(jìn)行組合。121··￥

事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)￥適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化￥由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意￥跨職能的高度協(xié)調(diào)￥使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客￥在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好￥決策分權(quán)￥劣勢(shì):￥失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)￥導(dǎo)致產(chǎn)品線(xiàn)之間缺乏協(xié)調(diào)￥失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化￥產(chǎn)品線(xiàn)間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難122··￥3.區(qū)域式結(jié)構(gòu)：進(jìn)行結(jié)構(gòu)整合的另一個(gè)基礎(chǔ)是組織的用戶(hù)或顧客。這種情況下最常見(jiàn)的結(jié)構(gòu)是區(qū)域式的。國(guó)家的不同地區(qū)可能會(huì)有不同的口味和需求。每個(gè)地理單位包括所有的職能，以便在該地區(qū)生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品?？鐕?guó)公司在世界不同的國(guó)家或地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營(yíng)的分部。123··￥區(qū)域分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)相似。￥這種組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊需求,雇員按照區(qū)域性目標(biāo)而非國(guó)內(nèi)目標(biāo)來(lái)分派。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào),而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國(guó)總部的關(guān)系。124··￥4.矩陣式結(jié)構(gòu)：當(dāng)一個(gè)組織專(zhuān)注于產(chǎn)品和職能，或強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和區(qū)域時(shí)，這時(shí)比較適用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。125··￥適用條件:￥產(chǎn)品線(xiàn)之間存在共享稀缺資源的壓力:例:組織中等規(guī)模，中等生產(chǎn)線(xiàn)，工程師被要求兼任數(shù)個(gè)產(chǎn)品與項(xiàng)目。￥存在對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)出的環(huán)境壓力:技術(shù)質(zhì)量（功能結(jié)構(gòu)）與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品（事業(yè)部結(jié)構(gòu)），雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)必須取得均衡。￥組織的環(huán)境條件是復(fù)雜的并且不確定的:經(jīng)常性的外部變動(dòng)與部門(mén)間高程度的交互影響時(shí)126··￥

矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)127··￥

獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作￥

產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享￥

適應(yīng)不確定環(huán)境中復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革￥

為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)￥

在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳￥劣勢(shì):￥導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，使之沮喪而困惑￥意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)￥耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決￥除非員工理解這種模式，并采用一種團(tuán)體組織式的而非縱向的關(guān)系￥來(lái)自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡￥職能矩陣和產(chǎn)品矩陣:矩陣式結(jié)構(gòu)的權(quán)力結(jié)構(gòu)的某一方經(jīng)常會(huì)處于主導(dǎo)地位128··￥ 橫向型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):￥

促進(jìn)組織對(duì)顧客需要的變化做出靈活而快速的反應(yīng)￥

將員工的注意力引向?yàn)轭櫩蜕a(chǎn)和提供價(jià)值￥

每個(gè)員工都對(duì)組織目標(biāo)有寬廣的認(rèn)識(shí)￥

促進(jìn)員工注重團(tuán)隊(duì)工作和合作￥

通過(guò)提供分享責(zé)任、制定決策及對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的機(jī)會(huì)提高員工的生活質(zhì)量高層管理團(tuán)隊(duì)流程一流程二顧客顧客129··￥ 缺點(diǎn):￥ 確定核心流程較為困難,而且耗費(fèi)時(shí)間￥ 要求對(duì)組織文化、工作設(shè)計(jì)、管理哲學(xué)、信息和獎(jiǎng)酬系統(tǒng)作出變革￥ 傳統(tǒng)的管理者可能有阻力,因?yàn)樗麄円艞墮?quán)力和職權(quán)￥ 需要極大地加強(qiáng)員工培訓(xùn),使他們能在橫向型團(tuán)隊(duì)環(huán)境中有效地工作￥ 可能會(huì)制約技能的縱深發(fā)展130··￥ 虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):￥ 使小型組織能在全球范圍內(nèi)獲取人才與資源￥ 公司無(wú)須在工廠、設(shè)備或分銷(xiāo)設(shè)施上大量投資便可即使擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍￥ 組織高度靈活,迅速應(yīng)對(duì)需求的變化￥ 減少了行政費(fèi)用131··￥ 缺點(diǎn):￥ 管理人員無(wú)法對(duì)眾多的活動(dòng)與員工進(jìn)行直接控制￥ 需要花費(fèi)大量時(shí)間來(lái)管理與簽約伙伴的關(guān)系和沖突￥ 一旦合作組織經(jīng)營(yíng)失敗或退出該行業(yè),則組織存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)￥ 由于員工感到自己隨時(shí)會(huì)被外部簽約服務(wù)所取代,員工忠誠(chéng)度和公司文化可能會(huì)很弱132··￥

五、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的應(yīng)用￥結(jié)構(gòu)的連續(xù)流:從根本上說(shuō)，管理者有關(guān)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最重要的決策是找到縱向控制與橫向協(xié)調(diào)之間合適的平衡點(diǎn)，這取決于組織的需要。￥縱向控制與效率和穩(wěn)定性目標(biāo)有關(guān)￥橫向協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和適應(yīng)性相關(guān)橫向型:協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新性、靈活主導(dǎo)結(jié)構(gòu) 性模式 縱向型:控制、效率、穩(wěn)定性、可靠性設(shè)有跨職能團(tuán)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)矩陣型 橫向型虛擬網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu) 型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)

隊(duì)或整合人員構(gòu)

的職能型133··￥

組織結(jié)構(gòu)受到戰(zhàn)略和目標(biāo)、環(huán)境、文化、技術(shù)和規(guī)模影響。￥

結(jié)構(gòu)無(wú)效的特征￥

決策遲緩或質(zhì)量不高￥

組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)￥

明顯過(guò)多的沖突134··￥

第四章開(kāi)放系統(tǒng)設(shè)計(jì)要素——外部環(huán)境￥

環(huán)境領(lǐng)域￥

環(huán)境的不確定性￥

適應(yīng)環(huán)境的不確定性￥

資源的依賴(lài)性￥

控制環(huán)境資源135··￥一、環(huán)境:￥廣義:組織外的任何事物￥狹義:存在于組織邊界之外的并對(duì)組織整體或者某一部分具有潛在影響的因素￥組織的環(huán)境領(lǐng)域:組織所選擇的活動(dòng)的環(huán)境區(qū)域，是組織為了自身的產(chǎn)品、服務(wù)及其面向的市場(chǎng)而選定的領(lǐng)域。136··￥環(huán)境的組成:包括10個(gè)部分，即產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會(huì)文化和國(guó)際等。137··￥二、環(huán)境的組成部分:￥一般環(huán)境:對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)沒(méi)有直接影響但有間接作用的子環(huán)境￥政府:法律、稅收、政治程序等。￥經(jīng)濟(jì)環(huán)境:衰退、失業(yè)率、通貨膨脹、投資與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率等。￥社會(huì)文化:年齡、價(jià)值觀、教育程度、信仰、地區(qū)、消費(fèi)者等￥技術(shù):生產(chǎn)技術(shù)、科學(xué)、計(jì)算機(jī)、信息技術(shù)、電子商務(wù)。￥財(cái)務(wù)資源:股票市場(chǎng)、銀行、儲(chǔ)蓄和貸款、私人投資。138··￥環(huán)境的組成部分:￥任務(wù)環(huán)境:與組織相互作用以及對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力有直接影響的環(huán)境組成部分￥產(chǎn)業(yè):競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)業(yè)規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)程度￥原材料:供應(yīng)商、制造商、房地產(chǎn)商、服務(wù)￥市場(chǎng):消費(fèi)者、客戶(hù)、產(chǎn)品和服務(wù)的潛在使用者￥人力資源:勞動(dòng)力市場(chǎng)、就業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、大學(xué)、其他組織員工￥國(guó)際因素:外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與收購(gòu)，進(jìn)入海外市場(chǎng)，外國(guó)的風(fēng)土人情，匯率139··￥

三、環(huán)境的不確定性￥環(huán)境的特點(diǎn):￥復(fù)雜性￥動(dòng)態(tài)性￥不確定性￥環(huán)境研究目的:了解變化，提高決策的正確性、及時(shí)性與穩(wěn)定性，制定相應(yīng)對(duì)策來(lái)處理環(huán)境的影響140··￥環(huán)境對(duì)組織的影響:￥對(duì)環(huán)境信息的需求￥對(duì)環(huán)境資源的需求￥環(huán)境的不確定性意味著決策者沒(méi)有關(guān)于環(huán)境因素的足夠信息,并且難以預(yù)測(cè)外部環(huán)境的變化、增加了組織對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)時(shí)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。141··￥環(huán)境不確定性的特征:￥簡(jiǎn)單-復(fù)雜維度:與組織經(jīng)營(yíng)相關(guān)的外部因素的異質(zhì)性和不相似性。在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境中，許多不同的外部因素相互作用并影響組織。在一個(gè)簡(jiǎn)單的環(huán)境中，只有少數(shù)幾個(gè)相似的因素影響組織。￥穩(wěn)定-不穩(wěn)定維度:環(huán)境因素是否具有動(dòng)態(tài)性。一個(gè)環(huán)境領(lǐng)域如果經(jīng)過(guò)幾個(gè)月乃至幾年仍然保持不變就是穩(wěn)定的。在不穩(wěn)定的條件下，環(huán)境因素會(huì)突然變化。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言環(huán)境正變得更加不穩(wěn)定。142··￥綜合分析框架將簡(jiǎn)單—復(fù)雜維度和穩(wěn)定—不穩(wěn)定維度結(jié)合起來(lái),就可以形成一個(gè)二維架構(gòu)的環(huán)境不確定性分析框架。143··144··￥

四、適應(yīng)環(huán)境的不確定性￥1.設(shè)立職位和部門(mén)：當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性增加時(shí)，組織中的職位和部門(mén)也會(huì)增加。但這樣反過(guò)來(lái)又增加了組織內(nèi)部復(fù)雜性。145··￥2.緩沖和邊界跨越：￥緩沖:從環(huán)境中吸收不確定性￥邊界跨越:使組織與外部環(huán)境的關(guān)鍵因素結(jié)合并協(xié)調(diào)起來(lái)，主要涉及信息交換￥探測(cè)并將環(huán)境變化的信息導(dǎo)入組織￥競(jìng)爭(zhēng)性情報(bào)￥向外部環(huán)境傳遞目前組織處于良好運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的信息146··￥3.差別和整合（Lawrence和Lorsch）￥差別:在不同功能部門(mén)的管理者之間的認(rèn)知和情緒導(dǎo)向的不同，以及這些部門(mén)的正式結(jié)構(gòu)的不同147··￥

勞倫斯和洛斯奇的研究（10家公司的3個(gè)部門(mén)——制造、研究和銷(xiāo)售）148··￥每一個(gè)部門(mén)的導(dǎo)向和結(jié)構(gòu)都不同,以便于應(yīng)對(duì)外部環(huán)境中的不同的細(xì)分子環(huán)境組織部門(mén)目標(biāo)和方向差別149··￥整合:部門(mén)之間合作的質(zhì)量￥結(jié)論:當(dāng)組織的差別和整合水平與環(huán)境的不確定性相匹配時(shí)，組織的運(yùn)作效果最佳150··￥4.有機(jī)的和機(jī)械的管理過(guò)程：對(duì)環(huán)境不確定性的另一個(gè)反應(yīng)是正式結(jié)構(gòu)的數(shù)量和對(duì)雇員施加控制。（Burns和Stalker）￥機(jī)械型組織:當(dāng)外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，內(nèi)部組織具有規(guī)章、程序和明確的權(quán)利層級(jí)特點(diǎn)，組織被規(guī)范化，也被集權(quán)化，大多數(shù)的決策由高層管理者作出。￥有機(jī)性組織:在迅速變化的環(huán)境中，內(nèi)部組織是相當(dāng)松散、自由流動(dòng)和具有適應(yīng)性的。規(guī)章和規(guī)則通常是非書(shū)面的，即沒(méi)有書(shū)面記錄，也往往被忽視，人們不得不通過(guò)系統(tǒng)找出自己的方法確定如何去做。權(quán)力的層級(jí)是不明確的，決策權(quán)力分散化。151··機(jī)械性和有機(jī)性的組織形式152··￥5.計(jì)劃和預(yù)測(cè)：組織對(duì)不確定性的最終反應(yīng)是加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)。隨著環(huán)境的不確定性的增加，計(jì)劃和預(yù)測(cè)變得必要。計(jì)劃能夠減少外部變化的負(fù)面影響，具有不穩(wěn)定環(huán)境的組織通常建立一個(gè)獨(dú)立的計(jì)劃部門(mén)。153··￥五、資源的依賴(lài)性:意味著組織依賴(lài)于環(huán)境但努力獲得對(duì)資源的控制以使依賴(lài)最小化。￥如果重要資源被其他組織控制,那么組織將變得脆弱￥當(dāng)成本和風(fēng)險(xiǎn)很高時(shí),公司之間會(huì)進(jìn)行合作以減少對(duì)資源的依賴(lài)性和破產(chǎn)的可能性￥對(duì)共享資源的依賴(lài)會(huì)賦予其他組織以權(quán)利。一旦某一組織依賴(lài)于其他組織獲取富有價(jià)值的資源時(shí),這些組織會(huì)對(duì)該組織的管理決策產(chǎn)生影響154··￥六、控制環(huán)境資源:為了對(duì)資源需求作出反應(yīng)，組織試圖在與其他組織的聯(lián)系和自身的獨(dú)立性之間保持平衡。￥

管理外部環(huán)境資源的戰(zhàn)略￥與環(huán)境中的重要因素建立有利的聯(lián)系￥改變環(huán)境的領(lǐng)域155··￥

建立組織間的聯(lián)系￥所有權(quán):￥購(gòu)買(mǎi)部分股份獲控股權(quán):使公司獲得現(xiàn)在沒(méi)有的技術(shù)、產(chǎn)品等資源￥收購(gòu)和合并:￥收購(gòu):一個(gè)組織被另一個(gè)組織購(gòu)買(mǎi)并由購(gòu)買(mǎi)者控制￥合并:兩個(gè)或者更多的組織聯(lián)合成一個(gè)單位156··￥正式戰(zhàn)略聯(lián)盟:兩家公司在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、地理位置或者技能等方面存在較高的互補(bǔ)性時(shí)，通過(guò)合同或者合資企業(yè)的方式形成￥合同:特許條約，在特定時(shí)日資產(chǎn)使用權(quán)的購(gòu)買(mǎi)或者是供貨協(xié)議￥合資:建立一個(gè)新的具有正式獨(dú)立性的組織，母公司對(duì)其在某種程度上有控制權(quán)157··￥接收、兼任董事制:￥接收:當(dāng)環(huán)境中的重要組成部分的領(lǐng)導(dǎo)者成為組織的組成成員時(shí)就形成了接收狀態(tài)。￥兼任董事制:當(dāng)一個(gè)公司的董事會(huì)成員參與另一個(gè)公司董事會(huì)時(shí)所形成的一種正式聯(lián)系。￥直接兼任董事:一個(gè)人同時(shí)出任兩家公司的董事￥間接兼任董事:當(dāng)公司A的某位董事和公司B的某位董事同時(shí)都是公司C的董事時(shí)形成的狀態(tài)158··￥經(jīng)理聘用:經(jīng)理的聘用也為組織與外部建立合適的聯(lián)系提供了一種方法。組織之間的交流和影響渠道可以為組織減少財(cái)務(wù)上的依賴(lài)性和不確定性。如聘請(qǐng)離退休高官和高管。￥廣告和公共關(guān)系:建立滿(mǎn)意關(guān)系的傳統(tǒng)方式是通過(guò)廣告。組織花費(fèi)大量的資金去影響消費(fèi)者的偏好。公共關(guān)系的意圖在于塑造組織在顧客、供應(yīng)商、政府官員心目中的形象，主要由公共關(guān)系人士通過(guò)演講、媒體報(bào)道和電視等方式努力宣傳組織。159··￥

控制環(huán)境的領(lǐng)域￥領(lǐng)域的改變:組織能夠?qū)で笮碌沫h(huán)境關(guān)系而結(jié)束舊的關(guān)系，組織可能努力需求一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)、沒(méi)有政府管制、供應(yīng)豐富、顧客眾多以及排斥競(jìng)爭(zhēng)者的領(lǐng)域。收購(gòu)和剝離是改變組織領(lǐng)域的兩項(xiàng)技術(shù)。￥政治活動(dòng)、管制:影響政府立法和規(guī)定等活動(dòng)160··￥貿(mào)易協(xié)會(huì):影響外部環(huán)境的大量工作是由具有相同利益的組織聯(lián)合完成的￥違法活動(dòng):控制環(huán)境領(lǐng)域的最后途徑。在某些條件下，如低利潤(rùn)、來(lái)自高層管理者的壓力或缺乏環(huán)境性資源，可能導(dǎo)致管理人員不考慮合法性而采取行動(dòng)。161··￥

組織和環(huán)境的整合性架構(gòu)162··￥

內(nèi)部設(shè)計(jì)要素163··￥

組織規(guī)模、生命周期與控制￥

組織文化與倫理價(jià)值觀￥

第六章組織規(guī)模、生命周期與控制164··￥

組織規(guī)模￥

組織生命周期￥

組織官僚制與控制￥

一、組織規(guī)模組織規(guī)模是否越大越好？￥ 組織規(guī)模大與小的問(wèn)題源于成長(zhǎng)的概念，以及許多組織感到需要成長(zhǎng)的原因。￥ 組織為什么成長(zhǎng)?為什么它們應(yīng)該成長(zhǎng)?165··￥

成長(zhǎng)的壓力￥組織目標(biāo):為了獲取更多資源并成為全球性的領(lǐng)導(dǎo)者￥經(jīng)濟(jì)健康:企業(yè)必須成長(zhǎng)才能保證經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展￥管理人員提高:通過(guò)成長(zhǎng)吸引優(yōu)秀的管理人員166··￥

二、規(guī)模的兩難選擇￥大規(guī)模:通過(guò)組織內(nèi)部的復(fù)雜化換取經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性；￥小規(guī)模:小規(guī)模的組織具有靈活性和應(yīng)變性；￥混合型:將兩者混合起來(lái)，既具有大規(guī)模的穩(wěn)定性又具有小規(guī)模的靈活性。167··￥

大規(guī)模與小規(guī)模168··￥

三、組織生命周期￥生命周期的發(fā)展階段學(xué)者研究表明，組織生命周期通常包括四個(gè)階段；創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細(xì)階段。組織每次進(jìn)入生命周期的一個(gè)新階段，也就進(jìn)入了與一套新的規(guī)章相適應(yīng)的全新階段。四個(gè)階段之間轉(zhuǎn)換的相關(guān)問(wèn)題如圖:169··170··￥

生命周期的特點(diǎn)￥創(chuàng)業(yè)階段:重點(diǎn)是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場(chǎng)中求得生存；組織是非規(guī)范化的和非官僚制的；工作時(shí)間也較長(zhǎng)，控制也是由企業(yè)主個(gè)人監(jiān)督。￥危機(jī):領(lǐng)導(dǎo)需求。組織成長(zhǎng)，雇員數(shù)量增加會(huì)帶來(lái)問(wèn)題；企業(yè)主將精力集中于制造和銷(xiāo)售產(chǎn)品，創(chuàng)造性和技術(shù)導(dǎo)向的所有者面臨著管理問(wèn)題；業(yè)主須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)不斷的成長(zhǎng)或產(chǎn)生更能干的管理者。171··￥集體化階段:權(quán)力層級(jí)、工作分派及勞動(dòng)分工建立，部門(mén)增加；規(guī)范的制度已開(kāi)始出現(xiàn)；溝通與控制基本上是非規(guī)范的。￥危機(jī):委派需求。低層級(jí)的管理者開(kāi)始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)；高層管理者希望部門(mén)之間協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，組織需要一種機(jī)制去控制和協(xié)調(diào)各部門(mén)而不直接受高層的監(jiān)督。172··￥精細(xì)階段:管理者工作的技能需要提高；官僚制達(dá)到極限，管理者學(xué)會(huì)了在官僚制中工作而不助長(zhǎng)它；規(guī)范制度被管理者團(tuán)隊(duì)和工作人員簡(jiǎn)化和替代。￥危機(jī):更新需求。組織達(dá)到成熟后可能進(jìn)入暫時(shí)的衰退期；組織脫離與環(huán)境的結(jié)合或可能發(fā)展緩慢、過(guò)度官僚制或必須經(jīng)歷提高效率和創(chuàng)新階段，高層管理者在該階段也常被更換。173··￥規(guī)范化階段:規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的安裝與運(yùn)用；工程師、人力資源專(zhuān)家或其他人員相對(duì)缺乏；高層管理關(guān)心戰(zhàn)略和計(jì)劃等問(wèn)題，中層管理掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)；分權(quán)化單位開(kāi)始的形成；以利潤(rùn)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度引導(dǎo)公司向最好的發(fā)展方向去努力。￥特點(diǎn):過(guò)重的官僚習(xí)氣。（發(fā)展團(tuán)隊(duì)工作）制度和規(guī)程的繁衍開(kāi)始束縛中層管理者，組織被官僚化；中層管理者創(chuàng)新受到限制；組織似乎太大太復(fù)雜以至于不能通過(guò)規(guī)范的程序來(lái)管理。174··能夠度過(guò)第一年的企業(yè)中有84%在5年之內(nèi)仍將失敗,因?yàn)樗鼈儾荒軌驈膭?chuàng)業(yè)階段實(shí)行轉(zhuǎn)變。并且當(dāng)組織跨入生命周期的未來(lái)階段時(shí),這種轉(zhuǎn)變將更為困難。不能成功解決有關(guān)轉(zhuǎn)變問(wèn)題的組織,其成長(zhǎng)會(huì)受到限制甚至導(dǎo)致失敗。175··￥

生命周期中的組織特點(diǎn)176··￥創(chuàng)業(yè):組織規(guī)模小、非官僚制、個(gè)人主導(dǎo)型的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)。￥集體化:組織的成長(zhǎng)迅速，雇員受到激勵(lì)并服從組織的使命，規(guī)范化程序正在出現(xiàn)，但結(jié)構(gòu)是非規(guī)范的；強(qiáng)有力的魅力型領(lǐng)導(dǎo)為組織提供了目標(biāo)和方向；繼續(xù)成長(zhǎng)是組織的主要目標(biāo)。177··￥規(guī)范化:組織增加了集團(tuán)人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級(jí)制和勞動(dòng)分工；創(chuàng)新通過(guò)研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)；主要目標(biāo)是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)；高層管理者實(shí)行委派；開(kāi)發(fā)輔助性產(chǎn)品以提供一個(gè)完全的產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)。￥精細(xì)化:成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序；組織管理者在官僚制中發(fā)展團(tuán)隊(duì)以阻止進(jìn)一步官僚化；高層管理者忙于建立一個(gè)完全的組織；組織的形象和名譽(yù)是重要的；創(chuàng)新通過(guò)使研究與開(kāi)發(fā)部門(mén)機(jī)構(gòu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)。管理層可能批評(píng)官僚制和提高其效率。178··組織的成長(zhǎng)要經(jīng)過(guò)生命周期的各階段,每個(gè)階段都與組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、目標(biāo)和創(chuàng)新的具體特點(diǎn)相聯(lián)系。生命周期現(xiàn)象是理解組織所面臨的問(wèn)題的非常有用的概念,以及管理者如何以積極的方式對(duì)組織向下一階段過(guò)渡作出反應(yīng)。179··￥

四、組織的官僚制與控制180··￥官僚制特點(diǎn):￥規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)程序能夠使組織活動(dòng)成為可預(yù)測(cè)的例行行為￥專(zhuān)門(mén)化的工作意味著每個(gè)雇員都具有明確的工作可做￥權(quán)利的層級(jí)制為監(jiān)督與控制提供了一個(gè)靈敏的機(jī)制￥雇傭的基礎(chǔ)是技術(shù)能力而不是那些大幅度降低工作業(yè)績(jī)的朋友、家庭及徇私等關(guān)系￥職位與聘任的分離意味著個(gè)人不具有與生俱來(lái)的工作權(quán)利,這樣就提高了效率￥書(shū)面記載則為組織提供了永久的記錄181··￥

五、規(guī)模和結(jié)構(gòu)的控制￥在組織理論的領(lǐng)域中，組織規(guī)模被視為影響結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)重要變量。￥大型組織與小型組織的官僚結(jié)構(gòu)有以下幾方面不同:￥規(guī)范化￥集權(quán)化￥復(fù)雜性￥人員比率182··￥規(guī)范化和集中化:指規(guī)章、程序和書(shū)面文件，如政策手冊(cè)和工作描述等，這些規(guī)定了雇員的權(quán)利與義務(wù)。￥

大型組織具有更高的規(guī)范化程度。大型組織更依靠規(guī)章、程序和書(shū)面工作去實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)大量的雇員與部門(mén)進(jìn)行控制。規(guī)范化也可能提高大型官僚制組織中更加規(guī)范的和非人格化的行為和作用方式。￥

小型組織則可以通過(guò)管理者的個(gè)人觀察進(jìn)行控制。在小型松散的組織中則多是自發(fā)的偶然性行為和社會(huì)性作用方式。183··￥集中化:擁有決策權(quán)力的層級(jí)制。集權(quán)、分權(quán)￥隨著組織的成長(zhǎng)壯大會(huì)有越來(lái)越多的部門(mén)和人員,決策難以通過(guò)最高層做出或者高層管理者不堪重負(fù)。￥組織規(guī)模的研究表明,組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化。184··￥復(fù)雜性:指層級(jí)制的層數(shù)(縱向復(fù)雜性)及部門(mén)和工種的數(shù)量(橫向復(fù)雜性)。￥在大型組織中對(duì)傳統(tǒng)的專(zhuān)門(mén)化的需要更加普遍。￥隨著組織中部門(mén)規(guī)模的增大,產(chǎn)生了細(xì)分的壓力,子公司試圖會(huì)被再細(xì)分為獨(dú)立的部門(mén)。￥傳統(tǒng)的縱向的復(fù)雜性需要保持對(duì)大量人員的控制。隨著雇員數(shù)量的增加,為保持管理跨度所增加的層級(jí)會(huì)更多。185··￥人員比率:官僚制的另一個(gè)特點(diǎn)是管理人員、辦事人員和專(zhuān)業(yè)人員等構(gòu)成的比率。常用的比率是管理人員比率。186··￥第一種模式是高層管理人員對(duì)雇員總數(shù)比率在大型組織中實(shí)際上較小。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,組織可獲得行政管理工作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。￥

第二種模式是辦事人員和專(zhuān)業(yè)人員的比率。這些人員在組織規(guī)模中的比例趨于增加。￥辦事人員比率的增加是由于在大型組織中溝通的增加(備忘錄及信件等)和書(shū)面工作的需要(政策手冊(cè)和工作描述)。￥專(zhuān)業(yè)人員的比率提高是由于在復(fù)雜組織中對(duì)專(zhuān)業(yè)化技能的巨大需要。187··隨著組織規(guī)模的增大,管理人員比率下降而其他人員比率上升。對(duì)直接工人的凈影響是他們隨著人員總數(shù)的百分比而下降。188··￥

變化中的官僚制￥削減層級(jí)、壓縮總部職員,授予低層人員更大的決策自主權(quán)￥摒棄還源自員工職業(yè)化程度的提高￥職業(yè)合伙人制189··￥

六、控制戰(zhàn)略（威廉.大內(nèi)）￥

官僚制控制￥

市場(chǎng)控制￥

團(tuán)體控制類(lèi)型需求官僚制規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、科層制、法定權(quán)威市場(chǎng)價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)、交換關(guān)系小團(tuán)體傳統(tǒng)、共享價(jià)值觀和信念、信任190··￥官僚制控制:利用規(guī)則、政策職權(quán)層級(jí)鏈、書(shū)面文件、標(biāo)準(zhǔn)化及其他行政式機(jī)構(gòu)手段來(lái)使員工的行為得到規(guī)范并據(jù)以評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)的一種控制方法。￥官僚制控制的重要組成部分:管理控制系統(tǒng)子系統(tǒng)內(nèi)容和頻率預(yù)算財(cái)務(wù)、資源成本、每月統(tǒng)計(jì)報(bào)告非財(cái)務(wù)產(chǎn)出、每周或每月，通?；谟?jì)算機(jī)薪酬系統(tǒng)基于部門(mén)目標(biāo)和業(yè)績(jī)，對(duì)管理者的例行評(píng)估經(jīng)營(yíng)過(guò)程規(guī)則和規(guī)章，描述正確行為的政策，經(jīng)常性、191··￥市場(chǎng)控制:通過(guò)引入價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)和交易關(guān)系等市場(chǎng)手段來(lái)控制組織。比如:政府部門(mén)和非營(yíng)利組織與私人公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；在企業(yè)內(nèi)部上道工序和下道工序之間半成品轉(zhuǎn)移通過(guò)競(jìng)價(jià)交易方式進(jìn)行；不同事業(yè)部成為單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心192··￥團(tuán)體控制:通過(guò)組織文化、共享價(jià)值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念等社會(huì)化力量來(lái)控制員工的行為。￥當(dāng)組織具有較高的模糊性和不確定性時(shí),小團(tuán)體控制較為重要。￥經(jīng)常應(yīng)用于小型、非正式組織或具有強(qiáng)勢(shì)文化的組織,強(qiáng)調(diào)個(gè)人的參與和對(duì)組織目標(biāo)的責(zé)任￥學(xué)習(xí)型組織的公司經(jīng)常運(yùn)用小團(tuán)體控制或自我控制。193··￥

組織文化￥

組織設(shè)計(jì)與文化￥

組織中的倫理價(jià)值觀￥

通過(guò)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)塑造文化和倫理價(jià)值觀194··￥一、文化:￥西方的“文化”一詞從拉丁文Culture演化而來(lái)的,含有耕種、居住、練習(xí)、留心或注意、敬神等多種涵義。源于農(nóng)作物的種植,具有物質(zhì)功利色彩￥中國(guó)的“文化”一詞,更傾向于人以及人的精神的發(fā)展。195··￥“人類(lèi)學(xué)之父”泰勒（E.B.Taylor）:一個(gè)復(fù)雜的總體，包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗以及人類(lèi)在社會(huì)里所有一切的能力與習(xí)慣。196··￥組織文化:組織所有成員所共享，并作為公理傳授給組織新成員的一套價(jià)值觀、指導(dǎo)信念、理解能力和思維方式。197··￥

文化的冰山比喻￥顯性部分:浮在水上的可視部分￥隱性部分:藏在水下的不可視部分可觀測(cè)的表征、儀式、故事、口號(hào)、行為、穿著、客觀形態(tài)深層次價(jià)值觀、假定、信念、態(tài)度、感覺(jué)198··￥

文化的洋蔥比喻199··￥表層:物質(zhì)層，是組織創(chuàng)造的物質(zhì)文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。￥組織名稱(chēng)、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色。￥組織外貌,如自然環(huán)境、建筑風(fēng)格、辦公室等場(chǎng)所的設(shè)計(jì)和布置方式、綠化美化情況、環(huán)境的治理等工作的性質(zhì)、特點(diǎn)等(安全帽)￥特質(zhì)性、創(chuàng)造性的內(nèi)容￥徽、旗、歌、服200··￥組織的文化體育生活設(shè)施￥組織造型和紀(jì)念性建筑￥組織紀(jì)念品（紀(jì)念郵票,龍卡）￥組織的文化傳播網(wǎng)絡(luò),如自辦的報(bào)刊、有線(xiàn)廣播、閉路電視、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、宣傳欄（宣傳冊(cè)）、廣告牌、招貼畫(huà)等201··￥中層:制度層，主要是指對(duì)組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性，約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對(duì)成員和組織行為的要求。￥一般制度:組織中存在的一些帶普遍意義的工作制度和管理制度，以及各種責(zé)任制度。￥特殊制度:組織的非程序化制度。與一般制度相比，特殊制度更能反映一個(gè)組織的管理特點(diǎn)和文化特點(diǎn)。￥組織風(fēng)俗:組織長(zhǎng)期相沿、約定俗成的典禮、儀式、行為、習(xí)慣、節(jié)日、活動(dòng)等。202··￥核心層:精神層，主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和成員共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德和精神風(fēng)貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。￥

組織最高目標(biāo)￥

組織哲學(xué)￥

組織精神￥

組織風(fēng)氣￥

組織道德￥

組織宗旨203··組織文化的三個(gè)層次是緊密聯(lián)系的,物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)和載體,是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)；制度層則約束和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè),沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度,組織文化建設(shè)無(wú)從談起；精神層是形成物質(zhì)層和制度層的思想基礎(chǔ),也是組織文化的核心和靈魂。204··￥

企業(yè)CI和企業(yè)CIS￥CI:企業(yè)識(shí)別（CorporationIdentity）￥MI（MindIdentity），BI（BehaviorIdentity）,VI（visionIden即理念識(shí)別、行為識(shí)別、視覺(jué)識(shí)別，這三個(gè)部分與企業(yè)文化的精神層、制度層、物質(zhì)層一一對(duì)應(yīng)￥CIS:企業(yè)視覺(jué)形象識(shí)別系統(tǒng)（CorporationIdentitySyst）￥簡(jiǎn)單描述、企業(yè)名稱(chēng)、企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字體、標(biāo)準(zhǔn)色彩、象征圖案、企業(yè)標(biāo)語(yǔ)、企業(yè)吉祥物、專(zhuān)用字體￥CI是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神文化運(yùn)用統(tǒng)一的傳達(dá)系統(tǒng)，特別是視覺(jué)傳達(dá)設(shè)計(jì)傳達(dá)給企業(yè)周邊的關(guān)系或者團(tuán)體（包括企業(yè)內(nèi)部和社會(huì)大眾），并使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一致的認(rèn)同感與價(jià)值觀。￥企業(yè)文化決定企業(yè)形象，企業(yè)形象是企業(yè)文化在傳播媒介上的映像。205··￥

文化出現(xiàn)及其目的￥文化的形成:組織的創(chuàng)始人或者早期領(lǐng)導(dǎo)人￥過(guò)程:當(dāng)這些理念和價(jià)值觀使組織獲得成功后，就得到制度化，這樣組織的文化就會(huì)出現(xiàn)。￥鞏固:經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年累月的實(shí)踐，文化中的某些因素會(huì)由于不適應(yīng)環(huán)境的變化而淘汰，一些新的因素會(huì)加入到原有文化中。206··￥文化在組織中的作用:￥內(nèi)部整合:組織成員在認(rèn)同組織文化的基礎(chǔ)上產(chǎn)生規(guī)范化，增強(qiáng)團(tuán)體的凝