中建EPC項目作業(yè)指南

EPC（2021年修訂版） 1 1 1 2 2 2 3 3 7 9 10 13 15 163檢查與改進 18 18 18 181《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》GB/T50430-2007；《質(zhì)量管理體系要求》GB/T19001-2015；《環(huán)境管理體系要求及使用指南》GB/T24001-2015；《職業(yè)健康安全管理體系要求》GB/T128001-2011；《建筑工程綠色施工評價標準》GB/T50640-2010；《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2014；《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50358-2017；《建設(shè)工程項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)導則》RISN-TG012-2011；）；）；21時僅有功能需求或方案設(shè)計，易導致投標不234的風險進行有效的分析和控制尤其重要，采購過程中主要有技術(shù)指標、供貨能力、運輸損失、采購價格以及供貨周期、報關(guān)清關(guān)、稅5量完備性、市場價格波動性、發(fā)包人付款方式、地方稅收政策EPC（EngineeringProcurementConstruction）工程總承3一方面是項目的下一階段按照上一階段的投資或造價限額達到設(shè)計技指業(yè)主在工程量清單中提供的用于支付必然發(fā)生但暫時不能確定的材1234546789123456發(fā)布基礎(chǔ)或初步設(shè)計概算(±10%)基礎(chǔ)或初步設(shè)計概算(±10評審7859123456716234561231728125）組織召開設(shè)計協(xié)調(diào)會，負責與其他設(shè)計分包商的管理10）組織各設(shè)計專業(yè)編制設(shè)計文件、并對設(shè)計文件、資料等進行33）負責圖紙內(nèi)部會審、組織施工組織設(shè)計交底及42）負責管理施工生產(chǎn)、進度計劃、現(xiàn)場總平面協(xié)施工日常工作的落實，組織各分項工程的施工、驗收工作等，及時解決施52）負責對施工管理的重要商務決策進行研究，形成決議后予以落實；96師量計劃和質(zhì)量評定標準、國家規(guī)范進行監(jiān)督、檢查；負責現(xiàn)場文明施工管78項目各部門按照總進度計劃要求，理清設(shè)計、采購邏輯關(guān)系，圍繞各階段設(shè)計出圖、采購前置時間、施行詳細計算，編制各部門管理計劃，繪制設(shè)計、采購過程中項目部各部門按照實施計劃的要求組織四級計劃的編制深度三級節(jié)點及與之相關(guān)聯(lián)的設(shè)計和采購計劃。2）實體工作計劃需體現(xiàn)各分部工程月末計劃實現(xiàn)的形象進度以及與3）驗收工作計劃需體現(xiàn)總進度計劃中各分部工程或分部工程節(jié)點及明各部門按照實施計劃及四級計劃要求，編制相應總/年/月/周工作計劃并實施，工作計劃內(nèi)容應包括準備計劃、驗收計各部門負責人將工作計劃細化到每崗位，實現(xiàn)系統(tǒng)析監(jiān)理例會提出，并向業(yè)主書面發(fā)函說明。當由于以上度滯后于合同工期節(jié)點時，須取得業(yè)主書面形式的工123造價咨詢提前經(jīng)濟指標及價值工程原理，對擬建建筑不同的設(shè)計方案和專項設(shè)4傳統(tǒng)的工程項目承發(fā)包模式容易造成設(shè)計和施工的脫節(jié)，會產(chǎn)生大量的設(shè)計變更，特別是關(guān)鍵部位的設(shè)計變更，對工程項設(shè)計的重要作用，重視設(shè)計管理工作，引導設(shè)計人員在設(shè)計過程充分理解項目的設(shè)計要求和業(yè)主需求，從源頭上消減設(shè)計變更，1施工圖設(shè)計任務書及會簽單、限額2項目建造標34設(shè)計審查技56設(shè)計專業(yè)人員應依據(jù)施工圖設(shè)計審圖要點審查并登記審設(shè)計審圖技設(shè)計審圖要點7可引入專業(yè)優(yōu)化設(shè)計單位提供審圖意見或送審圖公司征8核成本測算成果9施工白圖內(nèi)部聯(lián)審會簽表施工圖審查施工圖審查建筑立面控制手冊評審工程交底記錄圖紙發(fā)放12提出變更需求3提供技術(shù)處組織專業(yè)管理人員、設(shè)計單位、外部專家等研45參與重大設(shè)屬重大設(shè)計變更范疇的應通知公司總部設(shè)計、商務及相關(guān)部門參與決策6審應從技術(shù)可行性、施工進度、成本費用、采7轉(zhuǎn)應清晰表達變更原因、發(fā)生的部位或范圍、變更的內(nèi)容做法以及各單89動態(tài)跟蹤分析設(shè)計部將設(shè)計變更下發(fā)情況和成本動態(tài)情況設(shè)計變更文EPC項目采購管理根據(jù)分包工程和材料設(shè)備的采購特點及招標程序完1劃了解業(yè)主單位對各主材品牌的認可程度，分析設(shè)計任務書中主材品牌及專業(yè)分包定位要求，對主要設(shè)備材料品牌、價格及專業(yè)分包進行選擇性組合策劃（既滿足業(yè)主對材料品牌的認可，又符合），23結(jié)合市場供需，分析單一品牌或圈定品牌范圍的弊端，增加材料品牌數(shù)量，尤其是戰(zhàn)略協(xié)議資源品牌；當品牌受限條件下可注明“等同檔次或同等功能的新產(chǎn)品”1庫結(jié)合工程實際概況綜合分析，針對性的搜集建設(shè)單位（尤其是公司大客戶）各類工程土建、裝飾、機電設(shè)備材料品牌及其長期合2建立包括但不限于各類土建、裝飾、機電設(shè)備材料、基礎(chǔ)設(shè)施類3統(tǒng)一規(guī)格型號，充分利用現(xiàn)有資源；充分研判砂石料、回填材料1234劃56712資源需求計3結(jié)合項目實際情況對項目資源管理中的風險點、盈利點和虧損點進行EPC項目的資源獲取與集成工作由項目商務經(jīng)理和采購經(jīng)理負責協(xié)同1EPC項目所需求的全生命周期資源，可通過公司分供方資源庫與局2資源整合與項目部在工程實施過程中收集涉及項目全生命周期的所有資源，形成責任部門，可根據(jù)業(yè)務需求推薦未合作的、業(yè)主有意向的或知名的資資源要包含：業(yè)主資源、設(shè)計咨詢資源、專業(yè)分包及勞務資源、材料資源推薦方式選擇：員工推薦、內(nèi)部單位推薦、云筑網(wǎng)平臺選擇、外3考察評審及的資質(zhì)、業(yè)績、專業(yè)能力及服務等進行考察，形成考察報告并發(fā)起資41分公司相關(guān)主管部門對資源維護負管理責任，項目部配合公司對分供23項目所有參建分包和分供單位，包含咨詢服務類分供方，不包含業(yè)主4分供方在履約過程中發(fā)生異常、評價成績不合格、發(fā)生重大問題及風1理編制標價分離書：按照標價分離模板，相關(guān)部門根據(jù)標價分離會協(xié)商標準成本降低率：根據(jù)項目綜合情況與項目經(jīng)理協(xié)商確認初2劃梳理成本控制點；及時分析項目實施風險點，織項目全員進行商務策劃交底，做好屬地員工的宣貫工作，加強重點，對項目策劃實施情況，全策劃執(zhí)行中修正情況等定期跟蹤3際形象進度確定付款比例形象，要合理突破合同，核定形象進度以提高工程計量確認率為原則；分單體、分專業(yè)、分部位區(qū)別對待形象進度，提前策劃。沒有合同清單的，應與發(fā)包人溝通編制跟蹤確認：實時跟進發(fā)包人計量進度，積極接洽計量審核人，及時解決工程量確認過程中出現(xiàn)的問題，避免資料審核緩慢、工程4理合同研究：全員定期研究合同，加強索賠與反索賠管理，挖掘合