新組織設(shè)計(jì)方法論：一個(gè)中心、兩條路徑、三個(gè)引擎、五項(xiàng)機(jī)制-(楊少杰)

新組織設(shè)計(jì)方法論:一個(gè)“中心”、兩條“路徑”、三個(gè)“引擎”、五項(xiàng)“機(jī)制”自2014年《進(jìn)化：組織形態(tài)管理》一書(shū)出版以來(lái)，一直探索理論與實(shí)踐結(jié)合的路徑，經(jīng)過(guò)這幾年的實(shí)踐與摸索，終于形成了一套完整的新組織管理體系設(shè)計(jì)方法與步驟，即一個(gè)“中心”、二條“路徑”、三個(gè)“引擎”、五項(xiàng)“機(jī)制”，在原有“三引擎模型”上進(jìn)行了完善，實(shí)現(xiàn)了從理論到路徑、到方法、到工具，在實(shí)踐中取得了良好的效果。這是中國(guó)第一套，也是目前唯一一條系統(tǒng)化構(gòu)建新組織的方法論?；谶@套方法論，可以設(shè)計(jì)平臺(tái)型組織、生態(tài)型組織、敏捷型組織、創(chuàng)新型組織……1、一個(gè)“中心”：以客戶價(jià)值為中心新組織設(shè)計(jì)的所有思路都來(lái)自于客戶價(jià)值，其中既包括了內(nèi)部客戶價(jià)值，也包括了外部客戶價(jià)值，雖然中國(guó)企業(yè)早已認(rèn)知到廣義客戶的含義，但是傳統(tǒng)管理模式從來(lái)無(wú)法真正做到以客戶價(jià)值為中心，而新組織設(shè)計(jì)方法論卻能夠把這一宗旨貫徹到每一個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)在每一個(gè)具體步驟中。2、兩條“路徑”：兩個(gè)方面同時(shí)展開(kāi)路徑一：職能系統(tǒng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。職能部門(mén)轉(zhuǎn)型升級(jí)劃分為“三種角色”戰(zhàn)略指導(dǎo)中心、共贏合作伙伴、共享服務(wù)平臺(tái)。路徑二：業(yè)務(wù)系統(tǒng)重新整合。業(yè)務(wù)部門(mén)重新整合為“鏈”或“鏈群”，形成能夠進(jìn)行集成化、系統(tǒng)化管理的業(yè)務(wù)單元。這兩條路徑為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。3、三個(gè)“引擎”:構(gòu)建新組織基本框架這是2015年提出的，專門(mén)針對(duì)中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織過(guò)程中，管理模式轉(zhuǎn)變的方法，矩陣型結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)與項(xiàng)目管理機(jī)制，目標(biāo)是解決新管理模式基礎(chǔ)框架構(gòu)建問(wèn)題，只有形成“三引擎模型”，中國(guó)企業(yè)才能順利進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段。(1)矩陣型結(jié)構(gòu)——所有新組織的結(jié)構(gòu)形式(2)項(xiàng)目管理機(jī)制——覆蓋全流程、覆蓋所有管理活動(dòng)(3)二元管理機(jī)制——管理機(jī)制的構(gòu)建基礎(chǔ)4、五項(xiàng)“機(jī)制”：五項(xiàng)重要管理機(jī)制五項(xiàng)“機(jī)制”分別包括，《績(jī)效管理制度》《薪酬管理制度》《人才培養(yǎng)制度》《合伙人制度》《股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)》，這五項(xiàng)管理制度涵蓋了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)過(guò)程，回答了“人才”如何與公司共同成長(zhǎng)、共同取得成功？“人才”如何在公司創(chuàng)造價(jià)值？“人才”如何在公司分享價(jià)值？“人才”如何在公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值？“人才”如何在公司盡快取得成功？等五個(gè)重要的人與組織價(jià)值關(guān)系的命題。（1）人才管理制度解決——“人才”如何與公司共同成長(zhǎng)、共同取得成功？（2）績(jī)效管理制度解決——“人才”如何在公司中創(chuàng)造價(jià)值？（3）薪酬管理制度解決——“人才”如何在公司分享價(jià)值？（4）長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制解決——“人才”如何在公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值？（5）合伙人制度解決——“人才”如何在公司盡快取得成功？5、咨詢新模式推薦——COE平臺(tái)傳統(tǒng)咨詢模式的弊病越來(lái)越明顯，但還沒(méi)有到了完全退出的階段，畢竟中國(guó)企業(yè)發(fā)展并不均衡，但西方興起的教練式咨詢形式又解決不了現(xiàn)階段企業(yè)問(wèn)題，因此在實(shí)踐中摸索這樣一種新型服務(wù)方式——“新組織設(shè)計(jì)+COE平臺(tái)”。COE是英文CenterofExpertise的縮寫(xiě)，意為“專家中心”，這是與新組織變革配套的服務(wù)方式，使企業(yè)可以更有效地使用外部管理專家，更有效地利用外部力量，順利完成新組織變革過(guò)程。COE平臺(tái)模式，也解決了長(zhǎng)期以來(lái)管理咨詢公司與企業(yè)“結(jié)合”上的種種問(wèn)題，以及管理專家群體的培養(yǎng)與有效使用問(wèn)題。我們幫助客戶建立一個(gè)虛擬的管理專家中心，并根據(jù)任務(wù)需要向中心派駐管理專家，該派駐人員也被稱為COE。派駐時(shí)間根據(jù)任務(wù)協(xié)商確定，可以是3個(gè)月，也可以是6個(gè)月，但最長(zhǎng)不超過(guò)1年；每位派駐專家的任務(wù)完成和派駐期結(jié)束后，重新回歸到公司的COE平臺(tái)。如無(wú)特別任務(wù)，則企業(yè)的專家中心暫時(shí)空置。管理專家是流動(dòng)的，與企業(yè)實(shí)踐既融為一體又相對(duì)分離，在公司的知識(shí)氛圍和企業(yè)的實(shí)踐氛圍中不斷循環(huán)。對(duì)企業(yè)而言，COE是一種將外部專家內(nèi)部化使用、按需使用和高效使用的模式。COE平臺(tái)負(fù)責(zé)整個(gè)模式的運(yùn)行管理。平臺(tái)有兩大基本功能：其一，管理專家培訓(xùn)，培養(yǎng)兼具科學(xué)素質(zhì)和實(shí)踐能力的高級(jí)管理工程師；其二，對(duì)派駐到企業(yè)的COE進(jìn)行管理，并提供后臺(tái)支持——派駐到企業(yè)的管理專家，不是一個(gè)“孤島”，而是在COE平臺(tái)強(qiáng)大的技術(shù)和專家資源的支持下展開(kāi)工作的，是在COE體系構(gòu)成的專業(yè)氛圍里展開(kāi)工作的。被派駐到企業(yè)的COE，是新組織變革團(tuán)隊(duì)的專家類核心成員，與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及其他參與人員組成完整的任務(wù)團(tuán)隊(duì)。COE是企業(yè)家的管理顧問(wèn)和特別助理，承擔(dān)新組織變革具體設(shè)計(jì)與實(shí)施