如何給品牌定位

如何給品牌定位前不久我給東莞一個民營企業(yè)家講過這個品牌管理的課程，在北京一個班也講了這個課程，當時我提了這樣一個問題，提到奧迪大家會想到什么？這兩個班在很多方面是共同的，比如說提到奧迪，就會想到德國制造的汽車，質量不錯，性能不錯，價格比較貴。但是在東莞這個班，和北京這個班有一個很重要的區(qū)別，北京班很多人認為奧迪是和政府用車，和官員用車，和公務車聯系在一起，這一點在東莞的班不太明顯，這反應在不同的地域里面，我們對品牌的認識，對品牌的認知存在著一種差異。這種差異對于我們營銷有特別重要的意義，假如你是奧迪的營銷老總，你要負責把這個品牌推廣到普通的老百姓家里，就存在著障礙。很多的年輕人認為這是一個政府的用車，不適合家庭來使用，這就是一個障礙。所以我們說什么是品牌，品牌不是一種簡單的標記，不是簡單的一個符號，不是簡單的把你的產品，和我們別的產品區(qū)別開來，更重要的是什么呢？品牌是存在在消費者的心目當中，存在在他的頭腦里面，消費者關于這個品牌的所有的認識，構成了這個品牌。我們剛才提到奧迪，如果說你要他描繪，要消費者描繪，是一個什么樣的形象，可能就涉及到我們剛才講的很多很多的聯想。而且也涉及到什么呢？甚至它是一個男性，是一個女性，是一個中年人還是一個年輕人，這個都涉及到消費者關于品牌的一些認識，一些知識。這些知識對于我們的企業(yè)有特別重要的意義。消費者關于品牌的這些聯想，有的可能是正面的，有的是中性的，有的是負面的。比如說奧迪和德國的這種聯想，對于有些消費者可能是正面的，對于另外的消費者可能是一種中性的，或者是負面的。我們做品牌，做品牌的定位，就需要把這一些跟消費者能夠帶來利益的，能夠滿足他心理上的，或者說是功能上需求的利益，我們要強化它。所以正是從這樣的角度，消費者關于品牌的這些知識，對企業(yè)就有價值。這是我個人對于品牌的一個理解。因此從這個角度來講，品牌它可以提供很多很多相關的含義，比如說我們提到一個品牌，奧迪就聯想到是汽車這樣一種產品，這是一種產品的類別。然后我們覺得它的質量不錯，性能不錯，這就是它屬性方面的一些立意。我們甚至還想到他是一個男性的用車，像POLO，就是女性用車，在性別方面可能就產生了差別。品牌不管從哪個方面認識，有的是從標志這一塊兒來認識，有的是從消費者的角度來認識，更重要的是從消費者的角度，消費者怎么來看待你的品牌。就涉及到對這個品牌的分類，有很多的分類，但是兩個分類是有意義的，一個是所謂的生產者品牌，和中間商品牌，我要提醒大家在座的營銷的，銷售的這些老總要注意，隨著時代的發(fā)展，中間商的品牌，在我們國家，可能會崛起，逐步的崛起。因為從七十年代開始，在西方，在歐洲，在美國，中間商品牌的話，一直是處于一種上升的態(tài)勢。中間商品牌有很多很多的優(yōu)勢。什么樣的優(yōu)勢呢？第一個優(yōu)勢，就是中間商品牌一般來講，不要進行廣告宣傳，因為要講一些大的中間商，沃爾瑪這樣一些連鎖的商店，它有幾百家，甚至是上千家，所以他不需要向生產企業(yè)進行大量的廣告宣傳，這可以給他節(jié)約很大的費用。因為我們知道消費品企業(yè)在西方來講的話，它的廣告費一般是在6—8％之間。中間商的話，因為它有這么多分號，每天有大量的客流量，消費者成千上萬，幾百萬，上千萬的客流量，所以它基本上不要做宣傳。所以帶來的成本就節(jié)約。第二個方面，就是中間商的品牌，它的包裝成本，包裝很簡單，不像制造企業(yè)，制造企業(yè)的話，你的產品放到這個超級市場，你要引起消費者的注目，所以你的包裝必須非常的醒目，所以這又帶來了成本的節(jié)約。第三個方面，也許是非常重要的方面，就是現在我們的制造企業(yè)，你的產品，要進入零售的通道的話，特別是一些有影響力的通道，你必須對中間商進行促銷，這個促銷費用遠遠高于這個廣告的費用。所以在這種情況下，整個中間商品牌，它還有別的優(yōu)勢，比如說中間商最知道這個產品擺在哪個位置適合銷售，銷售量可能會達到一種最佳的狀態(tài)。而制造企業(yè)，你要把你的牙膏放到最佳的位置，你要對中間商進行促銷。正因為這樣，在八十年代末期，英國的一些學者做了一個調查，就表明了中間商品牌，它平均的銷售價格，比制造商的品牌大概便宜15—30％，這對于消費者是有非常大的吸引力，因為這些中間商品牌下面的產品，哪怕制造商的質量不相上下，很多大的制造企業(yè)，包括像寶潔，可口可樂，都為中間商貼牌生產提供產品。這反應了一種什么關系呢？就是反應了制造企業(yè)，傳統(tǒng)上制造企業(yè)的那種壟斷的地位，支配的地位已經發(fā)生變化了。你拿英國的（英文）是一個食品店，英國人每消費一百塊錢的食品，就有15塊錢，就是在這家商店里面銷售的，如果你是一個英國的食品的企業(yè)，就必須進入他的通道，你進入他的通道，同類產品里面，你的銷售量只占（英文）的5—8％。但是對于你這個企業(yè)，你可能是60—80％的產品，都是通過這個渠道銷售出去的，所以兩者之間的談判是顯而易見的。在這種情況下，食品制造企業(yè)，包括像可口可樂這樣的制造企業(yè)，如果（英文）提出來，需要你貼牌生產，使用他的零售商的品牌，不能用你可口可樂的品牌，在這種情況下，你陷入了一種選擇的困境，因為它的力量越來越大。所以我這里講的是什么意思呢？在座有很多是制造業(yè)的，快速消費品的，你必須意識到我們中國的零售市場，現在零售市場的力量不是很大，但是我們有些企業(yè)已經感受到了，國美這樣一些大的零售企業(yè)，已經對我們制造企業(yè)開始造成沖擊，但是他們還沒有有影響力的自有品牌。今后隨著零售商的擴大，有可能對于制造企業(yè)施加更大的影響。因為零售企業(yè)有很多很多的優(yōu)勢，剛才我們講了一些，還有一個非常重要的優(yōu)勢，就是它貼近消費者?，F在他的零售系統(tǒng)，即時就可以知道，他銷售了什么產品，銷售給誰了，銷售量有多大，他都非常的清楚。這對于我們知道品牌的管理，提出來一個很重要的管理。你今后怎么和零售商打交道。關于這一塊兒的話，中間商的品牌和制造商的品牌，從七十年代，在西方國家，就開始有了這樣一種競爭，在八十年代的時候，很多制造企業(yè)都感到很悲觀，但是現在看來的話，在西方的情況是基本上趨于一種穩(wěn)定。就是中間商品牌，基本上趨于一種穩(wěn)定的狀態(tài)。制造商企業(yè)，我們看到中間商，零售商看到他的優(yōu)勢的同時，也要注意到自己的優(yōu)勢。因為零售商要發(fā)展自己的品牌，產品太多，很難樹立一種獨特的形象。另外就是在創(chuàng)新特別快的產品，零售商顯然競爭不過制造企業(yè)，不可能有自己的研發(fā)能力，不斷的推出這個新的產品。所以現在在西方國家，零售商占支配地位的這些產品領域，基本上是屬于比較穩(wěn)定的，比較成熟的這樣一些產品。如果需要技術創(chuàng)新的這樣的產品的話，它顯然是處于一種劣勢。制造企業(yè)必須看到這個優(yōu)勢。還有一種分類方法是很重要的，就是把這個品牌分為功能性的品牌，形象性的品牌，和體驗性的品牌。功能性的品牌，大家比較熟悉的，寶潔公司的汰漬，戴爾也是功能性的品牌，它是強調卓越的性能和定價經濟。戴爾是通過在這個分銷的領域，提高效率，降低這個產品的成本，最終的銷售成本，銷售價格。這樣的話，使它就創(chuàng)造一種差異。營銷組合的重點，帶有這種功能性的品牌，就是產品、價格和通路，只要通過這樣幾個方面，才能夠把價格降低，提高產品的價值。功能性品牌應該是滿足消費者功能方面的，比如說生理方面的這樣一些需要，如果你是經營這樣的品牌，你可以對你的產品進行分類，是不是屬于這樣的功能性的品牌。它最大的挑戰(zhàn)，就是如何維持這種差異。比如說戴爾，戴爾的話，它怎么能夠把這個成本再進一步降低下去，因為別的生產計算機的企業(yè)，它也可以同樣采取戴爾的做法，你也可以努力的降低這個成本，你怎么保持這種差異呢，就是一個最大的挑戰(zhàn)。第二種是所謂形象性的品牌，比如說耐克，很典型的就是一種形象性的品牌，不停的有新的產品出來，而且是塑造前衛(wèi)的形象，年輕人喜歡的形象。對于這樣一種形象品牌，它的重點，就是溝通，和年輕人溝通，和目標群體，消費者進行溝通。他滿足的已經不是功能方面的這種利益需求，不是說我這個鞋子耐穿，我這個鞋子能夠一般的生理方面的要求，不是滿足這個，而是滿足你更高層次的心理的需求。我買了最新的耐克的鞋，我在同齡人當中與眾不同，獲得了一種別人的欣賞，所以這是屬于滿足心理方面的需求。對于這樣一種品牌，它的管理的主要挑戰(zhàn)來自于哪里呢？就是消費者的這些需求它是不斷變化的，你的營銷的做法，怎么和它保持協調。我舉一個典型的例子，就是百事可樂，最初和可口可樂競爭的時候，是通過低價競爭，我的百事可樂的瓶子是你可口可樂的兩倍，容量是你的兩倍，價格和你的一樣。通過這個來和可口可樂競爭。但是結果不太理想，為什么呢？從我作為顧客的角度，我來買飲料的時候，我就會考慮，首先你的價格更低，就意味著你的品質方面，可能比可口可樂要差，在這種情況下，你不能給我一個充足的理由來購買百事可樂，所以這就是一種障礙，他的產品最初的時候，怎么也是打不過可口可樂。而且他大量瓶子的消費者，一次飲很多飲料的消費者，都是年輕人。因為年輕人喝飲料比較多一點，老年人大瓶的他不需要。后來的話，他就是通過形象方面的改進，因為這些美國的年輕人，二戰(zhàn)以后出生的，新生一代的，他有一種潛在的需求，他需要與他的父母輩不同，他的父母一直是喝可口可樂長大的，他現在需要一種新的飲料來替代它。說明他是一種與父輩存在差別的這樣一種產品，百事可樂正好就是抓住了這一點，把他百事可樂塑造成了新生代的選擇，他是通過這種傳媒里面請一些明星，這些明星都具有反叛的形象，也就是說他是比較放蕩不羈的，比較前衛(wèi)的，老年人，或者是父母輩的人都是規(guī)規(guī)矩矩的。比如說他穿的褲子上面要有一個洞的，男子的頭發(fā)是波浪型的，通過這樣的形象的塑造，使得年輕人認同，就使得百事可樂成為年輕人的飲料。每年都會出生年輕人，這是一個很大的市場，反過來想可口可樂在年輕人心目當中，就是一種保守的形象。因此在這個形象方面，創(chuàng)造了這種差異。但是這樣一種做法，這樣一種品牌管理，它的管理的挑戰(zhàn)是在哪里呢？就是怎么保持這種品牌形象，百事可樂的這種品牌形象，與消費者的需要協調一致，你怎么做到這一點？因為二戰(zhàn)以后出生的年輕人，現在已經開始步入了五十、六十的年齡，原來他喜歡喝百事可樂，它的配方和可口可樂相比的話，它的含糖量稍稍比可口可樂高，年輕人喜歡喝甜一點的東西，量大一點的東西，但是原來的這些百事可樂的消費者，現在已經開始步入中年或者是老年，他不需要那么甜的東西，這樣就對百事可樂提出了一個很大的挑戰(zhàn)，如果還是繼續(xù)塑造你這是一種年輕人的選擇。這樣的人，這個東西就不是我的了。那一批顧客，恰恰是你原來很大的群體，忠誠的顧客，你怎么在這個領域做出一個平衡，所以他就面臨著一種困難的選擇。第三種品牌是屬于體驗性的品牌，像迪斯尼就是很典型的。它不提供你有形的東西，讓你在整個參與的過程當中，有一種情緒上面的體驗。我舉一個更加突出一點的例子，這種體驗性品牌，不見得就是一定是提供娛樂的，這些娛樂產品，或者是服務的這些企業(yè)，能夠塑造這種體驗性品牌。像這些傳統(tǒng)的產品，同樣可以制造體驗性的品牌。美國有一個叫（英文），這樣一個企業(yè)，它是提供電力的，就是我們的燈，我們的房子里要用電，他就提供這個的。產品本身實際上同質化的程度是非常非常高，沒有什么差別，你提供的電，和我提供的電，同樣能夠驅動計算機，或者是驅動冰箱，這個產品沒有什么差別，絲毫沒有差別。但是正是這樣一個企業(yè)，特創(chuàng)造了現在一種體驗性的品牌。他是怎么來創(chuàng)造的呢？它就是強調它的電力都是用無污染的電源，而不是用火電，而是用水電，風力，或者是其他的沒有環(huán)境污染的，不用再生能源的這樣一些產品，來制造他的電力。而且，來宣傳一種環(huán)境保護的理念，這樣一種理念，因為在歐洲也好，在美國也好，現在越來越多的人認同這種理念，環(huán)境保護的理念。就是人和生態(tài)，要保持一種協調的關系。它有很多很多的活動來突出它的這樣一種理念，什么活動呢？首先它是請一些音樂明星或者是電影明星，在全國范圍里面，巡回的來宣傳環(huán)境保護的理念，而這些電影明星，歌星或者是影星，他們實際上都是環(huán)境保護的忠誠的擁護者，別的人他不請。如果他在平時的活動當中，不認同環(huán)境保護的觀點的，這些人都不能請來，這是一項很重要的舉措，還有一項很重要的舉措，就是在一個社區(qū)里面，一個居民區(qū)，這個居民區(qū)里面有兩千戶居民，這兩千戶居民的話，就給你們規(guī)定一個，去年你有一個電力的消費，你是銷售了一萬度電，今年的話，你如果消費降低了，消費到了九千度電，這個時候我給你鼓勵，在社區(qū)里面做一個公益社會，蓋一個籃球場，娛樂中心等等這樣的一些做法。通過大量的這種類似的活動，就使得美國民眾當中，對于它這種環(huán)境保護的理念越來越認同。所以現在這個公司做的非常好，因為這些消費者，他不是從購買電力產品當中來獲得利益，而是更多的通過參與這樣的一種活動，感受到一種體驗。所以我們說它是一個體驗性的品牌。當然任何的品牌，都含有這三種成分，都有功能性的，形象性的，體驗性的成分，但是一個品牌，你要有所強調，有所突出，這是我想給大家傳遞的一個信息。品牌是存在在消費者的心目當中，不完全是你企業(yè)創(chuàng)造的一種結果。另外比如說我作為一個消費者，我接觸你這個產品，很多很多的介紹，通過你的價格，你的包裝，你的人員，還有你的廣告，接受得很多很多，這樣形成關于這個品牌的知識，這些知識，對于企業(yè)為什么有價值。我們看看可口可樂跟百事可樂，就會非常的清楚。在盲測的情況下，這里有三種飲料，喜歡可口可樂的是44％，喜歡百事可樂的51％，如果把牌子加上去，你知道這是百事可樂，這個時候結果出現了一種逆轉，喜歡可口可樂的是65％，喜歡百事可樂的只有23％，這個調查是在歐洲做的，在中國，在美國這個結果有出入。也明顯地反應了一點，品牌所蘊含的那些意義，對于我們消費者的產品選擇，具有非常大的影響。因為正是從這個意義上來講，我們說這個品牌具有價值。第二部分，品牌定位，我們說品牌定位就是把你的產品和別人的產品區(qū)別開來，把你的品牌和我的生活聯系起來，這就是你要做的事情。品牌的定位在營銷戰(zhàn)略當中具有非常重要的意義，我們講了，營銷戰(zhàn)略是什么，我們在座的都是做營銷的，做銷售的，我不知道你是怎么理解營銷戰(zhàn)略的，營銷戰(zhàn)略我的理解，就是這樣子的。營銷戰(zhàn)略的話，就是進行環(huán)境的分析，競爭的分析，消費者的分析，在這個基礎上，我們來確定我們的目標顧客，整個市場進行細分，選定哪些市場我們要進入。在這樣一種情況下，比如說我們要進入中間的這樣一個市場，這個市場的話，不僅僅是我們提供這種產品，比如說你提供手機的，我提供這個手機是面向高校學生，在這樣一個市場，我作為他的目標市場，也有別的企業(yè)，也提供同樣或者是類似的產品。所以你的產品怎么和別的企業(yè)區(qū)分開來，實際上就是一個定位的問題，這就是定位。而前面的細分市場，選擇目標市場，定位，這就是市場營銷戰(zhàn)略。下面的廣告，服務，價格，包裝的設計，這是策略性的管理。首先我們要明確戰(zhàn)略性的問題，然后再去開展戰(zhàn)術性的問題，才可以達到事半功倍的。我現在接觸很多我們MBA的學生，他到企業(yè)里面去以后，首先就是怎么做廣告，把這個廣告怎么改進，我們促銷要怎么做？這些都是戰(zhàn)術性的問題，一旦戰(zhàn)略性的問題明確了以后，比如說目標市場明確了，定位明確了，這些戰(zhàn)術性的問題迎刃而解，我不是說不重要，很重要。但是更重要的是戰(zhàn)略性的問題。我舉一個很簡單的例子，我用例子來說明我的觀點，派克公司，我們在座的都知道的一個企業(yè)，八十年代中期的時候，換了一個老總，這個新的老總上臺以后，就開了第一次董事會，在這個董事會上，他拿出他最好的派克鋼筆問在座的，說誰是我們最大的競爭者？因為市場營銷戰(zhàn)略里面，最重要的幾個問題，就是消費者，競爭者，如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這就是定位的問題。但是對于到底誰是我們競爭者這個問題，越來越不清楚了，現在越來越模糊了。最后這個老總做一個總結發(fā)言，他提出來我們最大競爭者是一個高級打火機，你問問我們的顧客，70－80％的顧客在宣傳派克筆的時候他的另外的選擇就是高級打火機，這就明確了我們的打火機，實際上整個營銷策略，輪廓就已經出來了，我們是在高級禮品上經營，所以我們的產品是一種高級禮品。產品價格不能定得很低，包裝必須非常的精美，我們的產品必須是在很高的渠道來銷售，絕對不能放到地攤上面去，這些營銷策略方面的問題，迎刃而解，而最關鍵的問題，就是明確我們的競爭者，我們在哪個市場競爭，我們的定位應該是什么樣的？所以我為什么強調這個定位，對于我們的營銷戰(zhàn)略具有非常重要的意義，實際上也就是在這里。我們進行了這個產品定位的時候，我們需要什么，我們需要對這個有一個定位的聲明。我們很多部門涉及到傳遞信息，我們有廣告部門，產品部門，服務部門等等，很多很多，這樣的結構，我們發(fā)出的聲音是不一致的，需要有這個定位的聲明來協調，來告訴大家，我們這個品牌是要做什么的，他的顧客是誰，我們是怎樣和競爭者區(qū)分的。我們給顧客提供什么樣的價值。所以這個定位聲明在定位當中是非常重要的，包括和外部機構，比如說廣告公司的協調，現在有很多定位，這些方面是廣告公司來做的，我覺得這個企業(yè)應當思考，因為定位是屬于戰(zhàn)略性的問題，企業(yè)在這里面，一定要有發(fā)言權。所以說定位這一塊兒的話，實際上也涉及到外部的關系。我定位應該明確下來，比如說我剛才講了派克公司的定位是高級禮品上的經營，是一種禮品。這個時候，廣告公司就比較安全定位來做，你不能反過來把包裝設得很平庸，這是不行的，所有的外部活動，都要圍繞著這個，這個是戰(zhàn)略，你的是戰(zhàn)術。定位聲明包括三個非常重要的組成部分，目標市場，我的顧客是誰，第二我設一個參照系，我和哪個比較。最后，我的價值建議，我給顧客提供什么樣的價值。我這里有一些定位聲明的舉例，山露牌一種飲料，他針對的消費者是年輕的消費者，而且這些人，是熬夜的，有很活躍的，經常要參加PARTY，睡眠不足，第二天要學習，對于這樣一些人提供飲料，它可以使你很短的時間內激憤起來，就是我的咖啡因的含量，比別的飲料高。如果我們把它濃縮一下，實際上這個品牌，就是提供一種活力，給年輕人提供一種活力，使它充滿活力，這個就是它一種核心的利益。最后我講怎么來定位，這個定位的話，有很多的方式，其中最重要的有兩種，一種是競爭定位，一種是目標定位。所謂的競爭定位，你這種產品，必須和同類的產品，有共同的地方，如果你的產品，一種新的產品出來了以后，你和原來的產品搭不上界的話，消費者是不認可的。即使你這個產品提供非常好的利益，消費者也不會認可你這種產品。因為消費者有一種惰性，對于新的東西，即使是很好的東西，它也不會那么輕易來接受。像摩托羅拉最先開發(fā)出PDA，他的這種產品比現在的PDA的功能還要強大，但是這個產品失敗了。失敗的原因在哪里呢，就是他沒有和現有的這些產品，建立一種聯系。消費者不知道這種產品到底屬于哪一類產品。但是所謂的一般的管理器又比一般的功能強大，它可以直接插到計算機上，把內容輸到計算機里面來保存。它的這種產品，和現有的產品都搭不上界，雖然是很好的產品，但是最終退出市場。兩年，三年以后，有一個公司推出了PDA，它的功能遠比摩托羅拉的要小很多，這個產品出來了以后，是電子產品里面最受歡迎的產品，很快風靡了美國和澳洲的市場。我想傳遞的是一個什么信息呢？就是說，一種新的東西出來了以后，你定位的時候，必須和原來的東西建立聯系，你有什么和原來的東西是一樣的，只要是一樣的東西，消費者就很熟悉，如果消費者根本就不熟悉這個東西，你要讓他接受的話，要進行大量的教育，這個投入太高了，而且失敗的可能性也很高。光是一致的方面，還是不夠的，還必須要有差異，這個差異也是很重要的。但是兩者我們要保持一種均衡，你不要過分的強調差異，和原有產品的聯系如果沒有的話，那也是定位是不會明晰的。第二種定位方式，目標定位，目標定位呢，不是和競爭者來進行比較。更多的強調我們和消費者的價值觀，和消費者的這種人生目標，品牌和它聯系起來，一步一步的，首先提供一些屬性，再有一些立意。比如說這個手機，剛出來的時候，我們宣傳你在家里就可以接聽電話，不用等辦公室的電話，這是一個立意，這個立意消費者很快可以接受。接受了以后，你可以再傳遞，你可以自由，跑到任何的地方，都可以接到這些朋友的信息，這就給你從辦公室里，別的地方解放出來，給你一種自由。最終很多的消費者是追求自由這樣一種比較抽象的立意的，所以說你這個產品，就是一種自由的代表。這個時候，別的競爭者沒有辦法模仿，這就是所謂的定位。目標定位現在遇到了很多很多的問題，這些問題我就不一個個討論了。但是我覺得有一點，強有力的品牌，有時候他也會限制這個戰(zhàn)略的選擇，我舉一個例子來說明，像寶潔公司，他專門為前面，前面開門的那種洗衣機生產一種洗衣粉，叫做DASH，寶潔總共在全國有11個品牌的洗衣粉，它是其中的一個。這個產品做的非常的成功，通過廣告，通過宣傳，給顧客提供利益，就使得這樣的洗衣粉和前面開門的洗衣機聯起來。但是這個品牌后來遇到了什么問題呢？就是在當很多的消費者不再喜歡前面開門的洗衣機的時候，寶潔公司花很大的力氣，也不能矯正消費者心目當中的感受了。因為消費者就是把這個東西和特定的洗衣機聯系起來，現在市面上已經不流行這種洗衣機了，消費者也不就買你的產品了。所以這個定位當中，面臨很多很多的挑戰(zhàn)。我就講這么多，謝謝大家！HYPERLINK（返回目錄）劉毅：商機行銷是中國最大市場劉毅：我今天給大家做的演講主題叫商機行銷是中國最大市場。這個話題本來我們應該演講是兩個小時，但是今天只有一個小時，所以我可能是做一個快速演講，這里我可能講20個案例。第一，我給大家解釋一下什么叫商機行銷，大家可能還不理解，商機行銷一共包括四大部分，第一大部分，比如說像柯達彩擴店，它在全球做單店連鎖，這是一種幫著做招商的模式。再有一種，就是專門做上午陸興東講的，玩具我們做上海代理，做產品分銷的模式，也是第二個模式，第三個模式，我們北京開了一個全國最大的，比如說是家電批發(fā)市場，我們把全國的經銷商都招過來，在現場做生意，這是第三種模式。第四種模式，就是說我們可能在這兒做一個大的博覽會，我們也是現場招商，招廠家在這兒現場解釋，一共是四個模式。招商經過十年的發(fā)展，已經成為主流的經營模式了。92年，最早登招商廣告的時候，還是一個小的信息，現在經營上面有很多的上市公司，都采取了這種模式了。第一個問題，招商已經進入了全面產業(yè)化階段，什么意思呢？就是說，如果一個企業(yè)，想迅速建立全球的銷售網絡，招商從我目前的了解，應該是一個最快的方式，如果它原來沒有固定網絡的話，為什么呢？如果你自己在各地投資開分公司也好，開辦事處也好，很有可能管理失控，如果失控的話，廣告費你投，鋪貨也要你來，一旦出問題，各地所有的款項都會凍結，一旦凍結了以后，肥了個人，往往整個公司，就會出現很大的問題。現在很多的企業(yè)都是采用招商，打上海的市場，就用招商，他完全有關系，有倉庫，從這兒提貨都是現款，如果你自己操作的話，進度會慢很多，所以我們認為招商已經進入了全面產業(yè)化階段。第二，我認為整個招商，應該是企業(yè)的第一次營銷，我碰到了很多企業(yè)，包括昨天晚上演講的橄欖油的項目，是我們全案企劃做招商。什么意思呢，他們沒有固定網絡，但是又想迅速占領市場，有各自獨特的資源，如果不迅速建立起全國的經銷體系的話，后期的，無論是人力資源，渠道建設，市場主導，促銷，品牌快速建立，都是后一步的，核心它先得建立全國性的銷售網絡，而且我認為，招商是一個整個快速成長型企業(yè)的一個重要發(fā)展模式，因為我碰了很多的企業(yè)，招商都是說，開始用幾十萬，招商完了以后有幾百萬，再次滾動，找一些樣板市場做深度開發(fā)，它是迅速做起來，所以招商我認為，因為我們接觸招商企業(yè)比較多，三年接觸了幾百家，都是我們服務的。我們看到這里面產生的奇跡太多了，最后一條呢，我認為現在整個全國各地，投資者現在都缺乏招商項目，大家一翻中國經營報，商界，銷售與市場，包括大眾投資指南，現代營銷，這一系列都是招商廣告。很多的投資者已經喪失了判斷力了，這里面可能一些信息是虛假的，或者是它可能是真實的，但是可能不適合你操作。如果不找到自己匹配的找上信息，很可能這個投資就要失敗。但是現在的投資者的投資渠道非常少，股票市場現在不行了，所以它搞項目投資，是它一個很重要的選擇。我們最近搞了一個調查，上海現在五十萬在職職工從事第二職業(yè)，第三職業(yè)，要不就是去炒股，更重要的是開一個店，所以我們認為，整個全國市場，如果是供需雙方的話，需方的需求絕對是非常大的。下面我給大家講了，為什么叫商機行銷，傳統(tǒng)的叫招商。我們發(fā)現整個國內外營銷理論，沒有對于招商的環(huán)節(jié)做一個重要的闡述，因為國外很多不用招商，在歐洲銷售，只需要進入家樂福，或者是沃爾瑪的渠道，直接就快速分銷了，不需要一個城市一個城市的招商。但是中國招商是一個非常重要的市場行銷環(huán)節(jié)，我們傳統(tǒng)的招商行為，還是把原來面對消費者的一套營銷理論給照搬到招商的環(huán)節(jié)，其中我發(fā)現有根本失誤。因為我們認為，我們現在是銷售的一種商業(yè)機會，而不是一個產品，你像一些干洗店，絕對不是銷售單一產品，或者是單一設備，它是銷售一個商業(yè)機會和一個創(chuàng)業(yè)夢想，這個環(huán)節(jié)一旦改變了，對你整個一套營銷理論包裝，是會有一個根本性的調整。你不是面對消費者，而是面對投資者，這樣的話，無論你做產品定位，還是做各種環(huán)節(jié)定位，都是要考慮到投資者的心態(tài)做規(guī)劃的。而不能傳統(tǒng)照搬科特勒的這些理論，要為整個商業(yè)機會，和整個投資者，量身定造一個新的營銷方法。我們認為商機行銷是整個把這種商業(yè)機會面對投資者，進行一個特色的整合營銷傳播，這中間也包括了產品核心，包裝什么這一系列的。具體怎么操作，我下面會說。這里面當然也包括了什么目標客戶是誰，發(fā)布什么樣的信息，選擇什么樣的場所各方面的。最后我想說一條是這樣的，商業(yè)機會這一類型的產品，存在三大環(huán)節(jié)，第一大環(huán)節(jié)叫價值定位。你看你的這種產品，是不是商業(yè)機會。我接觸很多的產品，有60％都不能包裝成商業(yè)機會。只能走其他的各種營銷方法。不是說所有的項目，都可以包裝成商業(yè)機會的。完成定位了以后，第二個就是價值傳遞，我們認為了，是把這種商業(yè)機會，做一個快速放大，比如說大家通過發(fā)布出去，通過廣泛告知，很多人認為這是好的機會，很多人會參與這個游戲規(guī)則。一旦把全國一百個城市經銷商一招上來的話，你完成了一個價值傳遞。如果你這一套行銷模式，如果讓投資者不能快速啟動市場，就會有一個價值回歸過程，這個過程是曲線的，如果啟動市場不好，衰減得非常快，如果啟動好了，還會連續(xù)增長。所以我們認為，真正對投資者，能產生賺錢機會的商業(yè)機會，才是真正適合進行商機行銷的。最后我整個總結一句話，商機行銷最重要的一個觀點，就是要用虛擬的資源賺實際的錢。我給大家舉一個案例，前幾天，中國經營報發(fā)表了一個整版，講的環(huán)球嘉年華，這個公司，是一個歐洲老牌娛樂公司，它不像迪斯尼，它是一個固定的營業(yè)場所，他不是它是花九千萬人民幣，從全球租用最好玩的，最新的娛樂設備，進行大棚車式的，馬戲團式的，在全球巡演，第一站去的香港，兩個月創(chuàng)造銷售額是兩個億，在上海做了營銷，也是將近一個多億，上海的營銷特別經典。浦東區(qū)政府，非常低的地價給他提供場地，海關給他提供特殊方便，作為綠色通道，讓他保稅進來。同時向當地的一個王牌公司跨國買斷，買斷這一期的冠名權，這里面還有若干的商業(yè)機會，一共這個公司的運作就是二十個人，就是負責設備操作的。在當地需要兩千個人作為服務，他在上海一次性招募完畢，培訓完畢，作為服務。而且同時呢，它這個項目，全是門檻很低，你進門口了，只需要幾十塊錢就能進去，他的宣傳口號是一生只有一次歡樂機會。而且它全是用換幣，所以他的游樂圓里面都是換幣處。只要一換幣，很多人都會玩瘋狂，他玩完這個，覺得好，都看好，玩完以后，人均消費是三百塊錢以上。剩下的一切，都是按照高效的社會資源整合做的一套模式。下面我給大家專門講二十個案例。第一個是現在已經完成的，第一部分是已經完成的五個案例。第一個就是福奈特干洗，大家都知道，這是法國高質干洗，當時它是一個法國機構，專門在中國推出來的同時推出來的，中國是三類，一個是像上海的正章，北京的普蘭德，我們把它叫老牌干洗店，第二個模式，就是像特立潔，朗潔，一兩萬塊錢，迅速賣設備，只是賣一些簡單的設備。大概每家都是用兩年時間，加盟一千家以上，他們都是靠這個項目，完成了千萬富翁的積累。還有第三種模式，就是現在的福奈特做的模式，當時是加盟費五萬塊錢，所有設備投資是五十萬，兩年收回投資。如果沒有長期投資信心的，一律不考慮。結果福奈特這么選擇完了以后，我可以告訴大家一個數據。截止到上個禮拜，他在中山群島開了一個加盟商大會以后，全國是258家，收回投資的成功率是95％，而且基本上都能實現兩年收回投資，穩(wěn)定賺十年，二十年的錢。因為它的這種模式非常好，基本上他的會員，全是開轎車來的，現在的福奈特已經進行二次調整了，因為它已經成為中國干洗行業(yè)的第一品牌。現在全國很多的地產商都認為把福奈特引進底商，作為配套服務的標志性項目，如同引進麥當勞，肯德基的標準模式?，F在他做二期調整，他針對整個全國性會員，出一本雜志叫感受“純境”，全是面對整個全國的所有會員，他的會員全是有錢人，分布在110各城市，這里面會連續(xù)給人提供各種投資項目，這是它的第一個動作。第二個動作，現在福奈特迅速把設備國產化，專門做各種后期的耗材的供應。第三，專門成立了投資顧問公司，圍繞著這258家店的店主提供后期的經營模式。第二個我給大家講的是我給大家策劃的一個項目，是鹵味燒臘坊，我們幫著策劃這個項目，是兩年前，是中國第一家，叫一品鮮，做這個項目的原因，是因為很多人做什么爆烤鴨，靠單項賺錢了，后來我們發(fā)現這個市場非常大，整個人的生活節(jié)奏一加快了以后，快餐形式會非常的獨特，所以我們把全國南北風味的，所有涉及到熟食制品的，都研究，解密，標準化，總結了12大系列，這么著供應。我們一個項目，連設備到技術，一萬三千。我們第一個品牌叫一品鮮，這個項目我們做了八百家，當時很多人就看這個賺錢，連續(xù)跟進，結果我們采取了幾個方式，一是一品鮮走低價策略，直接降到一萬二，剩下我們又起了一個高檔品牌，叫一品世家，一萬五千八以上，這個市場現在做的非常好。我去南昌看過，有一個老太太，做皇上皇熟食的，最早這個老太太，專門最早做土特產品的，他發(fā)現熟食店比較賺錢?，F在全江西他一年的銷售額是1.2個億，成為江西的一個農業(yè)龍頭企業(yè)，整個江西省的一個菜籃子工程的支持企業(yè)。所以我認為了，小產品能做大市場，我們這么做一做，我們給人培訓七天，很多的大的，中國礦產協會，一看就蒙了，他們給人教兩個月，收兩千塊錢，教各大菜系，學不會再重學。我們只教七天，就收一萬三千八，人家認為我們是搶錢，但是我們教的是老板，你教的是廚師。我告訴你，這個店面如何進行營銷，因為很多人不懂這種營銷，尤其是這種小老板，下崗職工，我們告訴他，你買肉菜，我可以送你素菜，晚上六點是九折，晚上八點是七折，連續(xù)打折，走一個滾動促銷，很多人根本不動。我們發(fā)現了，我們出售的是一個創(chuàng)業(yè)夢想，而不是一個簡單的技術，這是第二個案例。第三個案例是我們前年做的，叫首都兒科研究所，這是亞洲最大的兒科研究所，他整個附屬醫(yī)院一年門診是四個億。他有藥品，制劑，我們給它包裝了一個兒科門診的營運模式，我們做這個的時候，跟衛(wèi)生部的婦幼司合作，我們截止到上個月，大概是做了93家，而且現在它做的效果非常的好，所以呢，馬上下一步，現在很多的產業(yè)基金開始準備進入，專門準備在全國連續(xù)托管醫(yī)院改為兒科醫(yī)院?，F在除了五個大城市的兒科治療水平比較高，其余一律都是不行的，所以各省的衛(wèi)生廳都比較支持扶貧。小孩兒看病是不用報銷的，所以它是一個非常好的模式，凡是這次跟他合作兒科門診的這幫人，現在在各地都非常有面子，他給小孩兒做免費體檢，建立一個小孩兒的數據庫，他給人家提供連續(xù)的健康咨詢，服務各方面，把一些王牌專家作為巡講，這個模式是一個新的模式。第四個就是席殊書屋，最好席殊是靠賣席字，簽名，或者是專門賣家教軟件做起來的，賺了很多錢。后來席殊做網絡行業(yè)，做的并不是很理想，后來他專門做席殊書屋，截止到去年年底已經是560家連鎖店，這里面有相當一批是不賺錢的，但是為什么這么多人都要加盟呢？因為每個人都有文化情節(jié)，這里面有很多是房地產商，或者是別的人投資這個，他不是靠一點書賺錢的，而是很多人認為我這樣做有面子，很多的地產商都是暴發(fā)戶，沒什么社會地位，也沒什么社會知名度的。但是他通過開席殊書屋，進行好書俱樂部的推廣，他一躍成為當地的文化明人了，有助于他做別的生意，所以他的這種模式，是一種文化營銷的非常經典的案例。席殊已經成為全國除了新華書店以外的第二大發(fā)行系統(tǒng)，他現在可以自己發(fā)行，策劃書。第二可以包銷書，第三他可以專門掃庫存，第四，它可以在全國的各主要的城市，把書店改為批發(fā)中心。今年是WTO了，對于外商開放圖書的零售業(yè)，明年開放批發(fā)商，很多的外資都要跟席殊并購，這樣的話，它至少會增值五倍到六倍。我今天講的全是模式，這一次因為我們配合王主任辦的這個會，我認為大家既然交了錢了，哪怕大家感悟一種賺錢模式，對于大家都是一種收獲。最后一個是亞太節(jié)電網，這個公司是在1994年，在新西蘭成立的，1995年進軍中國，到了2001年才做到二百萬，這個公司就十幾個人。有很多很多的問題，最后沒法做了，后來找我們給他做方案，我們給他做了一個方案，直接做全國招商，不走工業(yè)品營銷的方式。我們出售的營銷理念，就是節(jié)電就是賺錢的理念。我們招商第一年，他完成了五千萬的銷售額，在全國200個城市，建立了營銷中心，成立了九大技術支持中心。去年他實現了兩個億，今年他提出了電效管理概念，很多的人跟風，說節(jié)電產品，他現在已經提出了新的模式了。今年趕上了好的機會，美國加拿大大停電，包括整個今年暑假是全國持續(xù)高溫，華東電網全面高急，不斷拉閘，所以節(jié)電設備作為中國今后推的重要的設備，明年估計就能上市。為什么能做起這個呢，因為我們研究了全國的投資者的心理。不用把這套模式賣給懂技術的，它不會買，賣給他們家有關系的，他們家是稅務局局長，工商局的局長，廠子的經理，或者是政府的頭，他可以實現關系營銷。這個大家都是不容置疑的。因為凡是上節(jié)電設備，有幾大優(yōu)勢，第一，它可以享受減免稅政策，第二可以享受紀改的貸款。誰找到了這個關系，我們給他提供整體解決方案，所以我講的是五個已經過去的案例?，F在我們講的是我們現在正在操盤的幾個案例，因為我們今年也倒霉，今年本來招商的行業(yè)分成兩個旺季，一個是3月15號到6月15號，這個非典，我們沒辦法，就在家編書，下半年，是8月15號，到10月15號，我們其中選出幾個項目，跟大家分享，為什么這么投入。第一個項目，就是今天陸興東講的唐龍國際的項目，這個公司是中國兩大民營傳媒機構，一大就是唐龍國際，專門以代理外版節(jié)目為主，一個是光線傳播，專門推廣中國娛樂報道，這是兩大民營傳媒?，F在唐龍一年有價值四十個億的電視廣告時間，但是不好消化，這就要求他有龐大的廣告推廣系統(tǒng)，但是很困難能建立。他的節(jié)目是分布在各個形式，各個電視臺，全國二百個電視臺直接播，適合各種產品，最后他采取了一種方式，叫媒體風險投資。這種方式，還是不能滿足變現的模式，今年唐龍完成了一個轉形，專門做產業(yè)延伸。第一個項目轉形了，就是把英國BBC電視臺，比如說七星大擂臺，直接可以播五年，這個欄目每年在英國市場創(chuàng)造五十個億的人民幣的衍生產品的收入，童裝，體育用品的方面，我們現在想把這個模式直接搬到中國來，美國和歐洲的最大的玩具廠商的背后，都是站著一個強大的媒體集團。大家都知道，藍貓都是做得很快的。我們這次包裝的是機器人的玩具，我們做了三個月的策劃，這個項目有可能成為今年最好的項目，為什么這么說呢？我們央視和省級臺免費覆蓋，他兩天一集，你要做經銷商呢，如果你要做整個比如說像重慶代理，我就在重慶電視臺一個月幫你落地，本身這個節(jié)目，二三十分鐘就是最好的廣告，全是機器人互相打的，還有兩分鐘的貼片廣告，我送給你。而且你在當地有自己的，你可以用我強大的優(yōu)勢，進入全市所有的大賣場的玩具終端，而且是最好的位置，而且我們通過這種方式，現在把這個名字改了，我們突然發(fā)現了，我們最近搞了三個月的市場調查，發(fā)現中國的玩具產業(yè)急需整合，全國一百個城市，不會超過五十個玩具品牌，這些牌子占據了終端以后，剩下的批發(fā)市場里面的都是低檔玩具。我前幾天剛從澄?；貋?，他有一萬兩千家玩具廠，他們很多的產品非常不錯，但是在國內沒有銷售通路，我們調查了，全國有一百個億的玩具的銷售潛力沒有被挖掘，很多的有錢的小孩兒買不到玩具。所以這一次，我們整合了所有大賣場的玩具終端，我們整個把全國的，凡是這種酷的，新奇的，益智的所有玩具通吃，做一個銷售渠道包括這次唐龍在北京電視周上，跟（英文）簽了十年的戰(zhàn)略協議，明年把芝麻街引進過來。所以我們希望呢，這個項目能成為一個今年的經典項目，所以這個項目反而十月八號就操刀，大家會拭目以待。第二是昨天的橄欖油的項目，因為整個華源這個公司，有一百多個億，算是中國五百強里面排第41位，五大上市公司，正在并購東北藥。它一直想壟斷資源，華源做事全是壟斷資源，不是壟斷產業(yè)他不做的。這次做橄欖油這個事，我們發(fā)現這個市場需要教育，所以我們這次做了三步策劃，第一步是整個把包裝的這本書，十月份準備引進到中國，準備跟宏少光在央視對話欄目直接對話，就是地中海飲食文化，對陣中國飲食文化，這個人氣肯定會急劇上漲。第二我們跟希臘政府合作，準備炒作明年奧運會的門票，只要銷售他的全國的經銷商，都有抽獎，或者是累計銷售獎勵的權力銷售這個名額，中國2008是北京奧運會，我相信如果利用這一種方式，加上我們進入福奈特的優(yōu)勢資源的方式，這個進展會很快的。第三個項目，我們跟美國合作，準備做一家互動英語教育產品總匯。我們發(fā)現外文書店的銷售很困難，同質化太厲害了。我們策劃一個新的模式，專門把非考試類的英語產品，做一個全線的集成，大概有二、三十種，全是人機互動的，完全實現人機互動這種英語教學，都是在臺灣，日本，韓國賣得最好的，我們給弄過來。準備在全國招商啟動，可能會走《洋話連篇》的方式，各地的教育市場，尤其是英語教育市場速度極快。各地全需要英語培訓，所以這個增長速度極快。第四個項目，是這兩天正在談的，準備推的，專門是仿效雙匯，我們準備做生鮮超市，在全國做連鎖。我們發(fā)現生鮮超市是全國的最大的賣點，你所有買生鮮產品，不是進家樂福，沃爾瑪，或者是華聯這種大超市，要不就是進農貿市場，基本上沒有渠道。現在社區(qū)的小型超市，中型超市都不敢經營生鮮，生鮮存在著很大的保存的問題。這一塊兒我們準備十月份在全國迅速推進，可能采取承包制，或者是各方面，因為我們現在在全國，我們的客戶已經整合了將近四十家供應商，在全國各地，供應牛羊肉的，豬肉的，各種雞鴨魚肉的，包括蔬菜的，包括做熟食的，做一個全項整合，直接實現全國各地的扁平化供應，這是我們的第四個。第五個項目，就是昨天晚上跟李覺偉先生，包括跟中關村科技張國慶他們聊，我們可能針對營銷應用軟件，在全國做一個招商，我們會策劃一個平臺，這是第五個。最近我們十月份正在操盤一個項目叫汽車團購，現在的汽車的市場很大，投資一個4S店，有三十萬就可以了?，F在有一個新的方式，在武漢運作了半年，運作得很好，就叫汽車團購，拋去非典三個月，還做了三千輛車，你個人跟風神藍鳥砍價，砍完了最低價，找我的團購公司，我比你的最低價還會優(yōu)惠三千到五千塊錢，交了錢現場提車，第二塊，保險公司可以收傭金，我汽車保險，第三，我跟銀行捆綁，銀行給我利率降低10％，但是銀行不能給我傭金，銀行可以給我提供營業(yè)大廳讓我經營。來我這兒買車的，可以先去銀行辦理信用貸款，再去經銷商那兒提車，第四塊，我專門跟擔保公司合作，又有一部分的傭金。第五部分，推出了GPS服務系統(tǒng)，凡是安裝的，汽車的盜搶險原來賠80％，我們這個是100％賠付。我們現在還做了一個汽車俱樂部，專門搞汽車救援各方面?，F在我們在全國進行招商，我們拿了車的價格，已經超過了很多地方的經銷商了，因為為什么呢，據我們預測，明年下半年，后年，全國一批車型，就會直銷。如果出現這種情況，我們的這種渠道，第一個暢銷車，我可以快速提車，不用等十個月，第二是庫存車型，一下子便宜甩貨，因為我的銷售量大，這是一個方式。我們這次在武漢的國際汽車博覽會第一次操盤，整個現場訂車已經超過了五百輛。還有一個項目就是亞非齒科，要不就是一投資幾百萬塊錢，要不就是開一個小門臉，一個小診所，不是這樣的，我們這兒推的是國際標準的。大家都知道，中國的口腔治療發(fā)源地來自于華西醫(yī)科大學的口腔科，現在我們開的這個，已經在成都排名第一了，六層樓，四十把牙椅，它的價格比華西便宜10％，更重要的一條，一進去了以后，醫(yī)生先給你鞠一躬，請你坐。我相信國內醫(yī)院一輩子不可能達到這個服務，這個老板本身是天主教徒，全是仁愛，所以人們相信這個醫(yī)院不會騙錢的，所以他做的模式，我們已經把它全面標準化了。你自己開牙科，十把牙椅要花六十萬買設備，來我這兒，我走集成采購，只需要花五十萬的牙科采購設備，剩下的十萬塊錢給我，我給你培養(yǎng)技術，品牌輸出這方面，這種方式非常不錯，而且它最大的一個模式，它已經把整個牙科治療全部標準化了。到了什么程度呢？他們在深圳搞了一個測試，深圳有一家國營醫(yī)院全是教授，給人看牙病。另一家醫(yī)院全是中專生，結果中專生經過三個月到半年的培訓，普遍看牙水平要高于這個教授，為什么？這一個人，三個月什么都不干，天天給你牙那兒做手術，老是練，也算是熟練工種了，很快培訓出一幫專業(yè)的牙科工匠，所以這一套模式一推廣的話，我估計可能會在，大概也是十月份操作，會在兩三年做到一百家，而且牙科很穩(wěn)定。我算了一下，種一棵牙七千，一算下來，要好幾萬塊錢，用他的系統(tǒng)好在哪兒呢，他的消毒系統(tǒng)是全世界最嚴格的，艾滋病最長的潛伏期二十五年，如果你要是運氣好的話，沒準種頭彩。他的模式是迅速推進，所以這是我們現在整個操作的一些項目。另外我給大家簡單介紹一下，可能我認為代表一些未來方向的項目。第一個就是公用事業(yè)民營化。公用事業(yè)包括像綠化，環(huán)衛(wèi)很多都是會承包出去，很多人認為這是大項目，怎么操作。我給大家講一個案例，這是一個天津的智能水表公司，專門做智能水表，一個水表二百塊錢，這個水表能干什么用。這個抄表員只需要在你們家樓下，拿表一掃你們家的窗戶，就知道你們家走了多少的字。但是這種功能，去哪兒都賣不動，最后我們一個老先生，從日本回來，專門研究公用事業(yè)民營化的，他提出了一套方案，他掌握國家計委的一套文件，如果出于節(jié)水原因和出于提高水務，可以考慮適當增加幾分錢到一毛錢，現在突破了，更貴了。他找著這個理由了，他現在策劃了一個模式，找到了天津自來水公司，選了十萬戶居民，他算了一下，一戶居民安一個表，二百塊錢，再算一下，這戶居民一天需要消耗多少水，他們在兩年里面，由自來水公司給市里打一個報告，批準了，允許加價，是由這個水表公司，專門跟自來水公司的抄表的公司，重新組合了一個水務服務公司，很洋氣。原來幾十萬也能成立一個水務服務公司，專門給人搞相當于抄表和維修各方面深度服務的，他把這幫人原來的抄表員按星級服務水平培養(yǎng)好了，參股，他們占51％，自來水公司的占49％，這種模式一實現，由自來水公司向銀行擔保，銀行一次性把十萬戶，兩千萬撥付到位，這種模式，實現了轉移支付成功。他今年在全國，我估計是做到三千萬，今后幾年會做得更快。我今天給大家講的，全是那種以小搏大的，就是屬于這樣的，我希望給大家有所啟發(fā)。下面的一個項目是專門走國際認證，大家可能都知道，包括今天在座的，國際認證原來是搞項目管理認證的，現在的卓越公司，他靠這個賺了一筆錢，他突然發(fā)現這個項目不好做，為什么？項目管理認證，全國各個公司，都可以咨詢，培訓，他沒有獨家權力，二是考試權握在國家威盛局手里，真正出卷的權力，握在整個美國PNP協會的手里，他不握主動，只剩下給人做前期宣傳的事了，他雖然享受最大的份額，但是沒有享受到壟斷的地位。他專門成立了一個機構，把皇家物流認證拿到手里了，在全國，他這個項目包裝用了幾百萬，在全國采取包裝，現在已經基本上回款了。中國缺乏五百萬人的物流專業(yè)人才，他的認證分四級，小到庫管員，大到營運副總，他的模式，明年就會給它創(chuàng)造最少不少于一千萬的認證，因為這是連續(xù)認證的。他給人提供后期的物流培訓，物流咨詢，會有整個一個新的事業(yè)群作為展開。第三個就是娛樂營銷，什么叫娛樂營銷，我給大家講一個簡單的例子。我去廣東，看到了很多的發(fā)卡全是出口的，非常便宜，賣不出去，全在地攤上擺著。我們一個朋友專門是把韓國一個模式引用過來，弄一個房子，三十平米，四面全是鏡子，中間是表演臺，你每個人進來就給你表演，每個人就是演員，他的發(fā)型師現場根據你的頭型，用發(fā)卡給你做發(fā)型，做完發(fā)型拍個一次成像送給你，問你要不要這些東西，不要沒關系，一個一個摘，摘一個，這個女孩兒痛苦一次，一般最后都買了，所以這種模式，我們是把它叫體驗營銷的模式。第四個就是教育推廣平臺。各地都推廣一種記憶方法，叫朗諾記憶，這個是我們一個客戶做的，在重慶做的。原來這個人是重慶奧尼的大區(qū)經理，他全國有十萬人次培養(yǎng)朗諾，一年流水五千萬，但是他不投一千萬的廣告，他跟全國的報紙搞工作，由報告出版面，他出師資，出教材培訓，這種模式非常好?，F在他已經成為一個集成提供商了，最近研究各種方法。雖然他的這種記憶方法，有的人質疑，把英語單詞全部漢語化，很多的英語專家說，這是反動的。但是呢，家長認可了，他學一次了，就確實記住一次，有效果，家長看結果的，不看過程，所以他的模式推廣比較好。第五個就是今天的主持人，曹章武先生，他做了一個五洲在線公司，我是兩年前，變成一個公司叫宏都廣告，他是中國經營報最大的廣告代理公司，招商廣告代理公司，他一年完成的中國經營報三分之一的廣告任務。當時他已經具備獨家壟斷權了，分類廣告都是他獨家壟斷，當時我給他建議，兩大方向，一個方向是往橫向發(fā)展，看他的模式，馬上在全國，比如說像二十一世紀經濟報道，做整個全國銷售媒體的獨家代理，他做了，做的不好，退回來了，獨守中國經營報。第二個，我說迅速把你的成功模式平移，他做的很快，他用十萬塊錢起家，2000年就做到了中國經營報第一大廣告公司了，他發(fā)展非?？?，首創(chuàng)招商廣告概念，我說你能不能用這種模式，把全國所有財經媒體的教育推廣平臺全部壟斷。他一去就是巨無霸，結果他又收縮了，第三個我給他建議了，他有淡旺季，我說你與其打折銷售，不如包裝項目，用項目做投資。但是曹先生用了兩年的時間，現在已經完成了二十一世紀經濟報道，南方周末，財經時報，所有教育培訓類的招生廣告的整合平臺?，F在他開始展示這個產業(yè)了，專門給人提供這種書，培訓，會議。所以我覺得了，這個領先者大家可能今天我們說的方案，不是在此時此刻，可能是適合，但是轉化一下就是新的了。很多人認為，是不是你推的項目都是成功項目，我告訴你，我推的失敗的項目居多，但是我認為失敗有它內在原因。中國的市場，你北京上海的市場，和貴州的市場，相當于一個美國，一個非洲，營銷水平是參差不齊的，需要提供招商模式，是需要提供對號入座的。所以我認為整個商機行銷要因人而宜，因地而宜，因事而宜，是要隨機變化的，沒有定勢。還有一個是文化營銷，湯小明是15歲考進川大數學系，是數學神童，19歲留校任教，他本身又是詩人，左右腦都很發(fā)達，做過教育貸款項目的官員，炒過股票，但是2000年的時候，他去法蘭克福書展，就是《窮爸爸，富爸爸》不錯，北京公司幫著引進的，他做了，包銷了一個財商概念，我告訴他一個信息，他是連續(xù)的產品，大概一共做了將近四百萬冊正版書，這是他的第一次成功，第二次成功是《誰動了我的奶酪》，那個年度世界上只有兩本書最暢銷，一個是《哈利波特》，一個就是《誰動了我的奶酪》，這是真正的暢銷書，很多的大的出版社都競爭。最后他勝出了。當時他有兩套方案，一塊方案是先出9.8元的簡裝版，再出16.8元的精裝版，最后他否定了，他先出了精裝版。那一年中國入世，他在央視對話欄目上連續(xù)炒作，第二他抓住機會，是網絡低潮，所有的網絡公司都是裁員，他人手一本，讓你心里有個底。國外暢銷書找別的書，可能是10％，找他的話，就是7％，因為相信他的發(fā)行量能上去。最后一個，大家都知道，明后兩年，是WTO以后國外公司正式開放了，我這次去上海，上海有一個新的現象，英國有一個公司生產智買道，上海有交通卡把整個公