供應(yīng)鏈運營 教案項目三 采購與供應(yīng)商管理

供應(yīng)鏈運營教案設(shè)計項目課題采購與供應(yīng)商管理授課時間授課對象大學(xué)生學(xué)習(xí)目標(biāo)1.理解采購計劃的概念和編制目的。2.掌握物料需求計劃的概念與編制內(nèi)容。1.能夠確定、收集物料需求計劃的主要輸入信息。2.能夠繪制物料清單、制作物料需求計劃。3.能夠根據(jù)物料需求計劃來確定物料采購計劃。4.能夠掌握采購計劃的編制過程。1.培養(yǎng)成本意識。2.提高資料整理、邏輯分析等綜合應(yīng)用能力。學(xué)習(xí)重點根據(jù)物料清單制作物料需求計劃,并根據(jù)物料需求計劃制作采購計劃。學(xué)習(xí)難點物料需求計劃的編制。教學(xué)方法講授法、課堂演示法教學(xué)用具多媒體課件教學(xué)流程教學(xué)環(huán)節(jié)教學(xué)內(nèi)容教學(xué)過程任務(wù)一采購計劃管理一、采購計劃的概念和編制目的(一)采購計劃的概念采購計劃(ProcurementPlan)是指企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認(rèn)識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及掌握物品消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上,對計劃期內(nèi)物料采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署。采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)部門或其他使用部門的計劃制訂的包括采購物料、采購數(shù)量、需求日期等內(nèi)容的計劃表格。采購計劃通常有廣義與狹義之分。廣義上的采購計劃是指為保證各項生產(chǎn)經(jīng)營活動需要的物料供應(yīng)而編制的各種采購計劃的總稱。狹義上的采購計劃即年度采購計劃,是企業(yè)計劃年度內(nèi)對生產(chǎn)經(jīng)營活動所需采購的各種物料的數(shù)量、時間等做出的安排和部署。采購計劃主要解決采購中存在的六個問題,即采購什么(What),什么時間交貨(When),什么地方交貨(Where),向誰采購(Who),采購多(Quantity),怎樣運輸(How)。采購計劃就是對購入原材料的預(yù)見性安排和部署,對于整個采購運作的成敗有非常重要的作用。(二)編制采購計劃的目的企業(yè)的經(jīng)營開始于購入物料后,經(jīng)加工制作或組合配制成為主推商品,最后通過銷售獲取利潤,其中,如何獲取足夠數(shù)量的物料是采購計劃的重點。因此,采購計劃是為維持正常的產(chǎn)銷活動,在某一特定的期間內(nèi),應(yīng)在任時購入何種物料及訂購的數(shù)量是多少的估計作業(yè)。編制采購計劃應(yīng)達(dá)到以下五個目的。(1)預(yù)計采購物料所需的數(shù)量與時間,以防止供應(yīng)中斷,從而避免影響產(chǎn)銷活動。(2)避免物料儲存過多而積壓資金、占用倉儲空間。(3)配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金的調(diào)度。(4)使采購部門事先準(zhǔn)備,選擇有利時機購入物料。(5)確立物料合理的耗用標(biāo)準(zhǔn),以便管理采購物料的成本。(三)采購計劃的作用采購計劃作為采購管理的第一步,起著了解采購部門的實際工作、保證產(chǎn)銷活動的正常進行和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益等作用。1.能夠有效地規(guī)避風(fēng)險,以減少損失采購計劃是面向未來的,因此企業(yè)在編制采購計劃時,已經(jīng)對未來因素進行了深入的分析和預(yù)測,能夠做到有備無患。這樣既保證了企業(yè)正常經(jīng)營所需的物料,又降低了庫存水平、減少了風(fēng)險。2.為企業(yè)組織采購提供了依據(jù)采購計劃具體安排了采購物料的活動,因此企業(yè)管理者按照這個安排來組織采購就有了依據(jù)。3.有利于資源的合理配置,以取得最佳的經(jīng)濟效益采購計劃選擇經(jīng)營決策的具體化和數(shù)量化,保證了資源分配的高效率,并對未來物料供應(yīng)進行科學(xué)的籌劃,有利于合理利用資金,能最大限度地發(fā)揮各種資源的作用,從而獲得最佳效益。(四)采購計劃的組成采購計劃有多種分類和組成管理方式,一般可以按照計劃期的長短、物料的使用方向、自然屬性等方式進行分類或管理。這里主要介紹資金需求計劃、采購工作計劃和物料采購計劃三種組成管理方式。(1)資金需求計劃是采購人員根據(jù)與供應(yīng)商約定的付款期,統(tǒng)計到期應(yīng)付的款項和采購人員預(yù)計需要的資金計劃(如緊急物料、設(shè)備等),由于要充分考慮生產(chǎn)的實際情況,所以這個數(shù)據(jù)常常會有一定程度的誤差。為了減小這類誤差,可以采用周計劃進行調(diào)控,使物料采購更為合理,但編排計劃的工作量相應(yīng)會增加。(2)采購工作計劃通常稱為年度計劃,即采購人員編排整個年度工作方向的定位及要達(dá)成的成績的展望,還可以細(xì)分為月度計劃、周計劃(甚至可細(xì)分為季計劃、月計劃、周計劃和日計劃)。同時,在各類采購計劃中,要體現(xiàn)出采購人員在工作中做了哪些具體的工作內(nèi)容,如供應(yīng)商開發(fā)、不良物料處理、訂單下達(dá)、付款申請、內(nèi)部培訓(xùn)等。(3)物料采購計劃是采購人員依據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況及生管部下達(dá)的物料需求計劃擬訂的,通常有季度、月度的物料采購計劃。二、物料需求計劃的概述與編制內(nèi)容(一)物料需求計劃的概述與編制1.物料需求計劃的概述物料需求計劃,通常也叫物資需求計劃(MaterialRequirementPlanning,MRP),是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系,以每個物品為計劃對象,以完工時期為時間基準(zhǔn)倒排計劃,按提前期長短區(qū)別各個物品下達(dá)計劃時間的先后順序,是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計劃管理模式。物料需求計劃是先根據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制訂產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃,再基于產(chǎn)品生成進度計劃,以組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況,并通過計算機計算所需物料的需求量和需求時間,從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術(shù)。物料需求計劃是制造企業(yè)內(nèi)的物料計劃管理模式,它是基于非獨立需求進行的。因此,物料需求計劃既是一種管理模式,又是一個基于計算機的信息系統(tǒng),還是一種保障既無物料短缺又無庫存過多的物料管理信息系統(tǒng)。2.物料需求計劃的基本任務(wù)物料需求計劃的基本任務(wù)有以下兩個。(1)從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃(獨立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(包含原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關(guān)需求)。(2)根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)的時間。3.物料需求計劃的基本計算邏輯物料需求計劃的基本計算邏輯(原則)有以下四個。(1)根據(jù)物料的需求時間、加工(訂貨)周期和需求數(shù)量來確定其開始加工(訂貨)的時間和數(shù)量。(2)由最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃和層次結(jié)構(gòu)逐層逐個地求出最終產(chǎn)品所有零部件的需求時間、需求數(shù)量。(3)如果零部件由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)或加工,則需要根據(jù)各自的需求時間、需求數(shù)量及加工周期(制造提前期)來確定其開始加工的時間和數(shù)量,并形成加工計劃。(4)如果零部件需要從企業(yè)外部采購,則要根據(jù)各自的需求時間、需求數(shù)量及訂貨提前期來確定其開始訂貨的時間和數(shù)量,并形成采購計劃。4.物料需求計劃的基本原理物料需求計劃的基本原理是根據(jù)主生產(chǎn)計劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期,以編制所有較低層次零部件的生產(chǎn)進度計劃,對外計劃各種零部件的采購時間與數(shù)量,而對內(nèi)確定生產(chǎn)部門應(yīng)進行加工生產(chǎn)的時間和數(shù)量。物料需求計劃以主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存數(shù)據(jù)及提前期等信息作為輸入,以采購計劃或生產(chǎn)計劃作為輸出。(二)物料需求計劃的編制內(nèi)容1.物料需求計劃的主要輸入信息(1)主生產(chǎn)計劃。主生產(chǎn)計劃也稱產(chǎn)品出產(chǎn)計劃,是制訂物料需求計劃的一個重要數(shù)據(jù)來源。具體來說,它是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。這里的最終產(chǎn)品是指對企業(yè)來說最終完成且要出廠的產(chǎn)品;這里的具體時間段,通常是以周為單位,也可以是日、旬、月。主生產(chǎn)計劃詳細(xì)規(guī)定了生產(chǎn)什么、什么時間段應(yīng)該產(chǎn)出,它是獨立需求計劃。主生產(chǎn)計劃根據(jù)客戶合同和市場預(yù)測,把經(jīng)營計劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化,使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù),起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的作用。(2)物料清單。物料清單也稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件,是描述企業(yè)產(chǎn)品組成的技術(shù)文件。它指明了物料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系,以及每個層級上原材料及零部件等物料的需求數(shù)量。物料清單是物料需求計劃系統(tǒng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),也是對主生產(chǎn)計劃的進一步完善,反映了零部件與原材料之間的關(guān)系。(3)庫存信息。庫存信息反映了每個物料目前現(xiàn)有庫存量和計劃接收量的實際狀態(tài)。物料需求計劃中的庫存信息的數(shù)據(jù)主要有兩部分:一部分是靜態(tài)的數(shù)據(jù),即在運行物料需求計劃之前就確定的數(shù)據(jù),如物料的編號、描述、提前期、安全庫存等;另一部分是動態(tài)的數(shù)據(jù),如總需求量、庫存量、凈需求量、計劃發(fā)出(訂貨)量等。物料需求計劃在運行時,不斷變更的是動態(tài)數(shù)據(jù)。關(guān)于總需求量(GrossRequirements),如果是產(chǎn)品級物料,則總需求由主生產(chǎn)計劃決定;如果是零件級物料,則總需求取決于上層物料(父項)的計劃發(fā)出訂貨量。關(guān)于凈需求量(NetRequirements),當(dāng)現(xiàn)有數(shù)加上預(yù)計到貨數(shù)后仍不能滿足需求時,會產(chǎn)生凈需求,具體有如下兩種情況。①凈需求=總需求-現(xiàn)有數(shù)-預(yù)計到貨數(shù),當(dāng)計算結(jié)果為負(fù)數(shù)時,凈需求量為零。②凈需求=現(xiàn)有數(shù)+預(yù)計到貨數(shù)-總需求量,當(dāng)計算結(jié)果為負(fù)數(shù)時,說明尚有部分需求沒有滿足,這部分就是凈需求量?，F(xiàn)有數(shù)(OnHand)表示上期末結(jié)轉(zhuǎn)到本期初可用的庫存量。安全庫存(SafetyStock,SS)也稱安全存儲量或保險庫存,是指為了防止不確定性因素(如大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期、臨時用量增加、交貨誤期等)而預(yù)計的保險儲備量(用于緩沖庫存)。安全庫存用于滿足提前期需求。在途庫存(In-transitStock)是指尚未到達(dá)目的地、正處于運輸狀態(tài)或等待運輸狀態(tài)而儲備在運輸工具中的庫存。提前期又稱“前置期”,是指某一工作的工作時間周期,即從工作開始到工作結(jié)束的時間。采購提前期即采購訂單下達(dá)到物料采購入庫的全部時間,而加工提前期則是每道工序生產(chǎn)加工投入開始到批量交付給下一工序的全部時間,由準(zhǔn)備時間、加工時間、等待時間和傳送時間構(gòu)成。2.物料需求計劃的編制過程(1)物料需求計劃的一般運算步驟。一般來說,物料需求計劃的制訂是遵照先通過主生產(chǎn)計劃導(dǎo)出有關(guān)物料的需求量與需求時間,然后根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時間的計算思路。①計算物料的毛需求量。毛需求量是先根據(jù)主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖或物料清單得到第一層級物料的毛需求量,再通過第一層級物料計算出下一層級物料的毛需求量,依次一直往下展開計算,直到最低層級原材料或采購件為止。②凈需求量的計算。根據(jù)毛需求量、可用庫存量、預(yù)計到貨量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。③影響因素的計算。要考慮安全庫存量、廢品率和損耗率等條件,以及生產(chǎn)批量、訂貨批量的情況。④下達(dá)計劃訂單。下達(dá)計劃訂單是指根據(jù)提前期計算出計劃產(chǎn)出量和計劃投入量,最后生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單,要通過能力資源平衡確認(rèn)后,才能開始正式下達(dá)計劃訂單。⑤生成物料需求計劃。形成最終的物料需求計劃。(2)物料需求計劃的計算。其具體包括以下五個步驟。①計算物料的毛需求量。毛需求量=物料的獨立需求量+父項產(chǎn)生的相關(guān)需求量②計算凈需求量。凈需求量=毛需求量+安全庫存量-計劃接收量-可用庫存量可用庫存量=現(xiàn)有庫存量-已分配量③計算計劃產(chǎn)出量。當(dāng)凈需求大于零時,滿足計劃產(chǎn)出量大于或等于凈需求。④計算計劃投入量。根據(jù)計劃產(chǎn)出量、物料的提前期及物料的成品率等計算出的投入數(shù)量和投入時間。⑤根據(jù)計劃完工和計劃投入,產(chǎn)生計劃訂單。三、采購計劃的編制過程在采購計劃的編制過程中,要注意以下四個控制點。(一)提出采購需求企業(yè)各部門根據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃和本部門情況,擬訂物料需求計劃,并提出本部門的物料采購需求。(二)編制采購預(yù)算采購部門對各部門的采購需求申請進行匯總,編制采購預(yù)算。(三)編制采購計劃采購部對上述情況進行分析和匯總,制訂年度采購計劃。(四)執(zhí)行采購計劃將年度采購計劃分解月度采購計劃并執(zhí)行。此外,在編制采購計劃的過程中,還應(yīng)該注意以下兩點。(1)盡量具體化、數(shù)量化,說明何時、何人實施,以便于計劃管理、執(zhí)行和控制。(2)適時對計劃進行修改和調(diào)整。計劃一旦制訂,一般應(yīng)該要求嚴(yán)格執(zhí)行并不得修改,但市場是不斷變化的,如果對外部環(huán)境的變化置之不理,機械地按照原計劃實施,那么可能會使企業(yè)面臨極大的風(fēng)險。因此,在計劃的實施過程中,采購人員應(yīng)密切關(guān)注市場的變化,當(dāng)發(fā)生未能預(yù)測到的變化時,應(yīng)對計劃做出相應(yīng)的調(diào)整,但不能調(diào)整過多或太隨意。任務(wù)二供應(yīng)商開發(fā)與選擇一、供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(一)供應(yīng)商開發(fā)的基本流程供應(yīng)商開發(fā)是指企業(yè)為了滿足自身生產(chǎn)運營需求,尋找并與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系的一種管理方法。供應(yīng)商開發(fā)的基本流程可以分為以下五個步驟。1.識別潛在供應(yīng)商企業(yè)可以通過市場調(diào)研、網(wǎng)絡(luò)搜索、參加行業(yè)展會等方式,尋找符合自身需求的多個潛在供應(yīng)商,并進行初步篩選。2.供應(yīng)商評估對于初步篩選出來的潛在供應(yīng)商,企業(yè)需要進行深入評估,其評估內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)、價格、交貨能力、服務(wù)水平、財務(wù)狀況、合規(guī)性等方面。3.篩選供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)商評估結(jié)果,企業(yè)可以對潛在供應(yīng)商進行再次篩選,選出符合自身需求且具備合作潛力的供應(yīng)商。4.開展合作企業(yè)與選定的供應(yīng)商進行合作,并簽訂合作協(xié)議,以明確雙方的權(quán)責(zé)和合作方式。在合作過程中,企業(yè)需要與供應(yīng)商保持及時溝通、建立供應(yīng)商檔案、定期評估供應(yīng)商績效等。5.持續(xù)改進企業(yè)需要對與供應(yīng)商的合作進行持續(xù)改進,不斷優(yōu)化合作方式,提升供應(yīng)鏈效率和質(zhì)量,這些任務(wù)可以通過定期評估供應(yīng)商績效、開展供應(yīng)商培訓(xùn)、引進供應(yīng)鏈管理技術(shù)等方式來完成。(二)供應(yīng)商開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)在供應(yīng)商開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)之前,一般會有項目啟動環(huán)節(jié),項目啟動基于企業(yè)采購戰(zhàn)略與品類供應(yīng)要求,所以應(yīng)結(jié)合市場供應(yīng)狀況成立供應(yīng)商開發(fā)小組。供應(yīng)商開發(fā)小組通常由采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、品質(zhì)部等部門成員組成,有時也會邀請客戶參與供應(yīng)商開發(fā)工作。供應(yīng)商開發(fā)小組的工作主要包含以下七項內(nèi)容。(1)識別企業(yè)采購戰(zhàn)略需求。(2)建立品類供應(yīng)商開發(fā)策略。(3)研究供應(yīng)商市場狀況。(4)完善供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)。(5)進行評估,現(xiàn)場調(diào)查、取樣與確認(rèn)。(6)匯總統(tǒng)計。(7)提交評估報告。合格的供應(yīng)商要在各方面滿足企業(yè)需求,就必須有一套完善的供應(yīng)商開發(fā)標(biāo)準(zhǔn),它是采購戰(zhàn)略、品類分析、供應(yīng)市場分析的綜合結(jié)果的體現(xiàn)。開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)是供應(yīng)商管理的核心要件。一般情況下,企業(yè)對供應(yīng)商進行開發(fā)需要遵守質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)原則(QCDS)。(1)質(zhì)量(Quality)。確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系,供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備。(2)成本(Cost)。運用價值工程方法對涉及的產(chǎn)品進行成本分析,通過價格談判來實現(xiàn)節(jié)約成本的目的。(3)交付(Delivery)。確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力、人力等條件,是否能夠滿足交付。(4)服務(wù)(Service)。服務(wù)即供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)紀(jì)錄。此外,企業(yè)和企業(yè)之間是獨立的個體,所以采購評估標(biāo)準(zhǔn)必須基于本企業(yè)自身的實際情況和環(huán)境,并且不同企業(yè)之間供應(yīng)商的評估標(biāo)準(zhǔn)通常是不能夠直接借用的。(三)供應(yīng)商背景調(diào)查一般說來,供應(yīng)商背景調(diào)查的方式有以下四種,即收集供應(yīng)商資料、發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查表、實地考察供應(yīng)商和向其他相關(guān)人員了解供應(yīng)商信息。1.收集供應(yīng)商資料企業(yè)根據(jù)采購物料的分類,收集生產(chǎn)各類產(chǎn)品的供應(yīng)商資料,每類產(chǎn)品最好有5~10家供應(yīng)商可供選擇,并將這些供應(yīng)商的相關(guān)信息填寫在“供應(yīng)商資料卡”上。企業(yè)采購人員在開發(fā)供應(yīng)商時,需要收集與供應(yīng)商相關(guān)的資料,其中包括公司名稱、企業(yè)法人、聯(lián)系電話、企業(yè)性質(zhì)、公司地址、公司傳真、經(jīng)營范圍、主要設(shè)備等。2.發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查表根據(jù)“供應(yīng)商資料卡”名單,企業(yè)采購部將“供應(yīng)商調(diào)查表”交由供應(yīng)商填寫。(1)研究供應(yīng)商提供的資料。各供應(yīng)商都想盡快找到合作伙伴,因此供應(yīng)商會提供宣傳資料,通常是一些精美的圖表畫冊,并作為企業(yè)宣傳策略的一種。為了獲得更多的訂單,供應(yīng)商會將相關(guān)資料提供給有采購意向的企業(yè)。采購人員則會仔細(xì)研究各供應(yīng)商提供的宣傳資料,大致確定可以進一步接觸的供應(yīng)商。(2)向有合作意向的供應(yīng)商發(fā)放調(diào)查問卷。企業(yè)可根據(jù)自身所處行業(yè)產(chǎn)品的供銷情況,設(shè)計出詳細(xì)的調(diào)查問卷,發(fā)放給有合作意向的供應(yīng)商,并根據(jù)調(diào)查問卷的反饋來確定供應(yīng)商的實力情況。有些供應(yīng)商為了突顯自己或為了獲得訂單,并不會如實填寫問卷,從而使獲得的信息失真。因此,企業(yè)可向與該供應(yīng)商有接觸的其他合作企業(yè)發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查表。設(shè)計并發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查問卷的目的是全面了解供應(yīng)商,以便按照公司供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)進行選擇,并為后續(xù)的評估工作做準(zhǔn)備。一般而言,供應(yīng)商調(diào)查問卷應(yīng)包括供應(yīng)商的基本信息、所必需的供應(yīng)商能力、調(diào)查方式、調(diào)查問卷評估結(jié)果、調(diào)查人員、調(diào)查日期等信息。3.實地考察供應(yīng)商為了更好地了解供應(yīng)商的情況,企業(yè)應(yīng)實地考察供應(yīng)商,這樣既可以防止供應(yīng)鏈增加不必要的中間環(huán)節(jié),又可以更好地調(diào)查供應(yīng)商的資質(zhì)。由于實地考察供應(yīng)商的成本很高,因此,只有在進行重大的資本性設(shè)備采購或選擇戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商時,企業(yè)才會進行實地考察。在實地考察中,團隊可以獲得大量信息,也可以針對供應(yīng)商的問卷回答查看其提供的證據(jù)。因此,參與實地考察的團隊成員必須具備豐富的知識和快速的領(lǐng)悟能力,從而看出任何對團隊考察的“誤導(dǎo)”或“操縱”的企圖。通常情況是,供應(yīng)商管理層試圖控制考察團隊所要了解的內(nèi)容、能夠交談的人員及考察的區(qū)域。實地考察人員則需要透過現(xiàn)象看本質(zhì),判斷供應(yīng)商是否實事求是地提供了相應(yīng)服務(wù)。因此,在考察之前,團隊?wèi)?yīng)該完成全部的準(zhǔn)備工作、接受團隊培訓(xùn)、審查供應(yīng)商參觀前問卷、分析供應(yīng)商績效趨勢、了解該供應(yīng)商所花費的成本、研究其計分卡得分,并提前明確考察該供應(yīng)商的任務(wù)和期望;在實地考察之后,就有了一個對于此前收集到的信息和其他績效印象做出確認(rèn)的機會?？傊?實地考察的目的是建立、鞏固和加深雙方的合作關(guān)系,并就合作對雙方的價值達(dá)成共識。實地考察應(yīng)是一個信息共享、促進理解、解決問題和確認(rèn)持續(xù)改進行動的過程。實地考察期間,采購方代表應(yīng)積極地傾聽,而不是規(guī)定性地、判斷性地或批評性地收集信息。在考察期間,應(yīng)該讓供應(yīng)商感到放松,但不要將采購方的實踐作為例子或者告訴供應(yīng)商“我們就是這樣做的”。通過考察來識別和確認(rèn)改進的機會,這不僅有助于供應(yīng)商找到明確的改進途徑,也可改善供應(yīng)商與企業(yè)之間的合作關(guān)系,并提高供應(yīng)商整個的業(yè)務(wù)績效。4.向其他相關(guān)人員了解供應(yīng)商信息企業(yè)可以充分利用人力資源,向供應(yīng)商的離職員工了解供應(yīng)商的實際情況。這種方法所獲得的信息甚至比實地考察更具有價值,但是這種方法的使用要避免觸犯法律。(四)潛在供應(yīng)商的尋找渠道供應(yīng)商資源尋找環(huán)節(jié)主要在于搜索渠道的拓展,因此狹窄的供應(yīng)商搜索渠道不利于企業(yè)選擇具有競爭力的供應(yīng)商。下面介紹常用的尋找潛在供應(yīng)商的渠道。1.利用現(xiàn)有資料一般而言,企業(yè)都會建立合格的供應(yīng)商檔案和名冊,可以對現(xiàn)有的供應(yīng)商進行甄選、分析,了解他們是否符合要求。這種方法的優(yōu)點是對供應(yīng)商知根知底,在一定程度上降低了供應(yīng)商開發(fā)的風(fēng)險,但也會失去與新的、有能力的供應(yīng)商合作的機會。2.互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)是最經(jīng)濟、最快捷、最簡單的搜索渠道,也是運用最廣的途徑。3.資源關(guān)系網(wǎng)資源關(guān)系網(wǎng)是常用的搜索渠道,其基于資源的集聚性、企業(yè)主或采購人員自身關(guān)系網(wǎng),以尋找相關(guān)且優(yōu)勢的供應(yīng)商。4.競爭對手供應(yīng)商緊盯行業(yè)競爭對手,并從競爭對手產(chǎn)品中分析物料品牌供應(yīng)商資源也是常用方法。針對各行業(yè)中市場占有率高的較強競爭對手,企業(yè)可以結(jié)合自身實際條件與他們的供應(yīng)商合作,提高競爭力。5.國內(nèi)外產(chǎn)品展示展會是很多知名企業(yè)提升品牌力的一種方式,也是國際采購職業(yè)人尋找開發(fā)供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)模式,如中國進出口商品交易會(廣交會)、中國西部國際投資貿(mào)易洽談會(西洽會)、深圳高交會、香港秋季展、家具展等。采購人員參觀展會,可現(xiàn)場了解并搜索到相關(guān)的供應(yīng)商資源。6.招標(biāo)采購當(dāng)采購物資數(shù)量較大、供應(yīng)市場競爭激烈時,可以通過招標(biāo)的方式尋找最好的供應(yīng)商。7.企業(yè)網(wǎng)站及微信公眾號平臺宣傳企業(yè)將自身的采購需求在企業(yè)網(wǎng)站上進行公布,并授權(quán)相關(guān)方進入采購平臺對接接口時提供相關(guān)企業(yè)資質(zhì),以吸引潛在供應(yīng)商報價,這是常用的一種搜索渠道。8.廠商上門自薦采購人員有時會遇到大量且主動電話聯(lián)系或上門拜訪的銷售人員,這也是常用的開發(fā)供應(yīng)商的渠道之一。9.國內(nèi)外行業(yè)協(xié)會行業(yè)協(xié)會掌握了大量同類企業(yè)的名錄、相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營狀況,這也是企業(yè)可借助協(xié)會找到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的渠道。對于來源稀少或取得不易的物品,如精密的零件,借助行業(yè)協(xié)會可能會使企業(yè)快速獲得該物品。10.競賽在一些細(xì)分領(lǐng)域,采購方會先通過一些競賽的方式來吸引供應(yīng)商參與,再從中選擇自己中意的供應(yīng)商。二、供應(yīng)商的選擇(一)選擇供應(yīng)商的步驟在收集了足夠的供應(yīng)商信息和資料之后,采購部門可以根據(jù)供應(yīng)商選擇的一般流程,如圖3-2-5所示,選擇符合企業(yè)需求的供應(yīng)商。1.分析市場競爭環(huán)境要建立基于信任、合作、開放性交流的伙伴供應(yīng)商長期合作關(guān)系,就必須率先分析市場競爭環(huán)境,而市場分析的目的則是找到哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應(yīng)商合作關(guān)系是有效的;必須明確當(dāng)前的產(chǎn)品需求是什么,確認(rèn)是否有建立供應(yīng)商合作關(guān)系的必要,即根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)商合作關(guān)系是否變化;此外還應(yīng)分析現(xiàn)有供應(yīng)商的現(xiàn)狀,總結(jié)企業(yè)與其合作存在的問題。2.建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)企業(yè)必須確立供應(yīng)商評價流程,明確實施的環(huán)節(jié)、信息流程及各個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人,并建立實質(zhì)性目標(biāo)。3.建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商綜合評價的指標(biāo)體系,是企業(yè)對供應(yīng)商進行綜合評價的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明性、科學(xué)性、穩(wěn)定性、可比性、靈活性、可操作性的原則,建立集成化的供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系,而且不同行業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品需求及不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不一樣的。4.成立評價小組建立一個實施和控制供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)的小組。該小組成員應(yīng)主要來自采購部、品質(zhì)部、生產(chǎn)部、工程部等與供應(yīng)商密切合作的部門,每位成員必須具有團隊合作精神和一定的專業(yè)技能。組建的評價小組必須能夠同時獲得制造商和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。5.供應(yīng)商參與確定實施供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)后,評價小組應(yīng)與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系,確認(rèn)他們與企業(yè)建立合作關(guān)系的意愿。企業(yè)應(yīng)盡早讓供應(yīng)商參與到評價程序的設(shè)計過程中。由于企業(yè)的力量和資源是有限的,所以在實際生產(chǎn)與生活中,企業(yè)往往只能與少數(shù)關(guān)鍵的供應(yīng)商保持緊密的合作關(guān)系,所以參與評價的供應(yīng)商數(shù)量也不宜過多。6.評價供應(yīng)商評價供應(yīng)商的主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運營等方面的信息。在此基礎(chǔ)上,利用一定的工具和技術(shù)方法對供應(yīng)商進行評價,然后根據(jù)一定的技術(shù)方法進行供應(yīng)商選擇決策,從而與合格的供應(yīng)商建立合作關(guān)系。如果沒有合格的供應(yīng)商可選,企業(yè)則需要考慮調(diào)整供應(yīng)商選擇目標(biāo)。7.實施供應(yīng)商合作關(guān)系由于市場需求不斷變化,所以在與供應(yīng)商實施合作的過程中,企業(yè)可以根據(jù)實際需要及時修改供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)或重新開始供應(yīng)商的評價與選擇。在重新選擇供應(yīng)商時,應(yīng)給予供應(yīng)商充足的時間來適應(yīng)這種變化。(二)供應(yīng)商價格的分析1.供應(yīng)商的定價目標(biāo)供應(yīng)商的定價目標(biāo)主要可以歸納為以下五種。(1)獲取足夠的預(yù)期收益,其衡量標(biāo)準(zhǔn)分為長期和短期。(2)在較長的一段時間內(nèi),通過控制總收入和總成本來創(chuàng)造最大的總利潤。(3)自身能力有限而無法獲得預(yù)期收益或最大利潤時,供應(yīng)商的定價目標(biāo)可以參考市場行情制定合理的利潤。(4)先采取低價策略迅速搶占市場,提高市場占有率,再逐步提高產(chǎn)品價格。(5)研究競爭對手的策略,確立更具競爭性的價格來抗衡,從而占領(lǐng)市場或保護既得市場。在了解供應(yīng)商的定價目標(biāo)之后,企業(yè)才能深入地明確其定價邏輯。2.影響定價的因素影響定價的因素主要有以下六個。(1)市場情況。(2)生產(chǎn)成本。(3)所需產(chǎn)品的確定程度。(4)客戶所感知的價值。(5)客戶業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的吸引程度。(6)競爭程度。3.供應(yīng)商的定價方式與價格組成(1)供應(yīng)商定價的方式。下面主要簡單介紹成本加成法(“成本+利潤=價格”法)。此方法常見于壟斷市場或新產(chǎn)品剛推出的市場。在賣方市場下,供應(yīng)商具有更高的話語權(quán),以“成本+利潤”定價的方法也更加常見,這種定價方法基本不考慮外部市場的情況,在估算出產(chǎn)品的平均成本之后,增加一定比例并作為利潤,再將二者求和得出最終價格。(2)供應(yīng)商價格組成。供應(yīng)商的價格一般由其成本和利潤組成,這與成本加成相一致。供應(yīng)商成本是指提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本,包括原材料、勞動力和一般管理費用分?jǐn)偟瘸杀?。簡單理解為如下公式價格=供應(yīng)商的原材料成本+供應(yīng)商的勞動力成本+供應(yīng)商的管理成本分?jǐn)?供應(yīng)商的利潤4.選擇供應(yīng)商的價格分析與成本分析(1)價格分析。它主要考慮以下四個方面。①與其他的價格相比。②與目前采用的價格相比。③與歷史支付的價格相比。④與替代品的價格相比。在選擇供應(yīng)商的過程中,當(dāng)收到不同供應(yīng)商的報價時,會發(fā)現(xiàn)不同的供應(yīng)商報價往往有高于或低于平均價格的情況。對于任何低于標(biāo)準(zhǔn)的價格都應(yīng)該秉持謹(jǐn)慎態(tài)度進行仔細(xì)核查,但較低的價格也可能是由于某些特殊情況。(2)成本分析。成本分析是指采購的商品在市場上缺乏有效競爭時所采用的一種方法,能夠使價格更切合實際情況。它強調(diào)的是在采購工作完成之前,對需要采購的商品進行分析,判斷應(yīng)該產(chǎn)生什么樣的成本及成本是多少,這樣有利于與供應(yīng)商談判。成本分析需要進行成本項目分析和大量的成本計算,所以采購部門需要有相應(yīng)的評估人員或成本分析師從事這項工作。猶如供應(yīng)商評估自己的銷售價格,能夠?qū)Ξa(chǎn)品的所有成本進行分析,判斷成本的合理性并制成采購成本分析表。(三)選擇供應(yīng)商的數(shù)量對于供應(yīng)商的選擇,一般有選擇一家或多家的情況。1.選擇一家供應(yīng)商(1)建立良好關(guān)系。向唯一的供應(yīng)商采購,可以使企業(yè)和供應(yīng)商建立良好的、相互信任的、互惠互利的關(guān)系,尤其當(dāng)企業(yè)可以從供應(yīng)商的技術(shù)和生產(chǎn)能力中受益時,有利于建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。(2)較少的質(zhì)量變動。一家供應(yīng)商會使用相同的技術(shù)和工藝進行生產(chǎn),所以企業(yè)從一家供應(yīng)商采購的產(chǎn)品與從多家供應(yīng)商采購的產(chǎn)品相比質(zhì)量變化性小,不用承擔(dān)因不同產(chǎn)品質(zhì)量而帶來的生產(chǎn)風(fēng)險。(3)較低的成本。向一家供應(yīng)商集中大批量購買產(chǎn)品,可以壓低采購單價。單一采購還避免了固定成本的重復(fù)投入,特別是當(dāng)采購的部件需要特殊工具和昂貴的裝置時。(4)運輸更經(jīng)濟。單一企業(yè)采購產(chǎn)品批量集中,可以從滿載運輸中受益,這比零擔(dān)運輸具備更低的單位運輸成本。(5)獨有產(chǎn)品和工藝。如果產(chǎn)品和工藝屬于私人所有或供應(yīng)商專利,那么企業(yè)只能從這家供應(yīng)商采購。(6)數(shù)量太小無法拆分。若采購數(shù)量或采購金額較小,就無須將訂單拆分給不同的供應(yīng)商,此時單一采購是獲取非重要物資和服務(wù)的一個不錯的方法。2.選擇多家供應(yīng)商(1)需要較大產(chǎn)量。當(dāng)需求超過了一家供應(yīng)商的生產(chǎn)能力時,企業(yè)就只能選擇多家供應(yīng)商。(2)分散供應(yīng)中斷的風(fēng)險。選擇多家供應(yīng)商可以分散供應(yīng)中斷的風(fēng)險,這些風(fēng)險可能來自不可抗力(自然或氣象災(zāi)害、疾病爆發(fā)等)、質(zhì)量問題、供應(yīng)商的經(jīng)營風(fēng)險或供應(yīng)商的其他問題。(3)制造供應(yīng)商之間的競爭關(guān)系。刺激供應(yīng)商之間在價格和質(zhì)量方面形成競爭關(guān)系。當(dāng)今社會不提倡為制造競爭而使用多家供應(yīng)商,但將一些不重要的、不影響企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的部件外包,仍然是許多企業(yè)樂于接受的方式。(4)獲取更多信息資源。多家供應(yīng)商一般會使企業(yè)獲得更多信息資源,如市場狀況、新產(chǎn)品開發(fā)和新工藝技術(shù)等。如果產(chǎn)品的生命周期比較短,那么這些信息尤為重要。(5)處理特殊業(yè)務(wù)。出于自愿或法律規(guī)定,企業(yè)會將一定比例的采購訂單交給當(dāng)?shù)氐摹⑿∫?guī)模的婦女或少數(shù)民族或指定鄉(xiāng)鎮(zhèn)的企業(yè)等。3.合理確定供應(yīng)商的數(shù)量如今企業(yè)可以從傳統(tǒng)上的多家發(fā)展為幾家甚至唯一一家可靠的供應(yīng)商。以往買家和供應(yīng)商之間是短期的、對立的、基于價格的合作關(guān)系,最終會導(dǎo)致雙方互不信任。如今在整合的供應(yīng)鏈中,買家和供應(yīng)商之間的關(guān)系是信任、合作、互惠互利的長期關(guān)系?？傊?企業(yè)應(yīng)適當(dāng)減少供應(yīng)商的數(shù)量,留下最好的供應(yīng)商,同時進一步開發(fā)新供應(yīng)商,讓這些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、運送、服務(wù)、價格和信息方面做到持續(xù)改進。(四)供應(yīng)商的最終選擇1.對供應(yīng)商進行分析時應(yīng)考慮的因素(1)價格。連同供應(yīng)商提供的各種折扣一起考慮。(2)品質(zhì)。公司可能愿意為較高品質(zhì)提供較多的資金。(3)服務(wù)。選擇供應(yīng)商時,應(yīng)考慮其能提供的服務(wù)。(4)位置。位置影響供應(yīng)商的送貨時間、運輸成本等。(5)供應(yīng)商存貨政策。如果供應(yīng)商隨時持有備件存貨,便能夠應(yīng)對突發(fā)狀況。(6)柔性。供應(yīng)商能否接受需求或設(shè)計的改變,并快速做出反應(yīng)和調(diào)整。2.最終選擇供應(yīng)商(1)優(yōu)先選擇本地供應(yīng)商。如果本地供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)沒問題,則企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇本地供應(yīng)商。(2)準(zhǔn)備供應(yīng)商備選。要考慮不可預(yù)見的因素會影響供應(yīng)商無法如期交貨,如果沒有備選方案,就會導(dǎo)致生產(chǎn)受到嚴(yán)重的影響。(3)考慮供應(yīng)商的信譽度。對于那些信譽度不佳的供應(yīng)商,即使其價格低廉,也不予選擇。(4)遵循互惠互利原則。買賣雙方要互惠互利,以實現(xiàn)買賣共贏。(5)指定品牌選擇。設(shè)計部門容易按照供應(yīng)商提供的產(chǎn)品樣本進行設(shè)計,從而導(dǎo)致采購受到限制。因此,采購部門要在對限制性采購的合理性、標(biāo)準(zhǔn)性和通用性進行調(diào)查后,決定是否要采取指定品牌采購。(6)綜合利益權(quán)衡。現(xiàn)代企業(yè)競爭相當(dāng)激烈,如果供應(yīng)商屬于本企業(yè)的競爭廠商,在選擇供應(yīng)商時,就要綜合考慮后再定奪。任務(wù)三供應(yīng)商績效評估一、供應(yīng)商績效考核的基礎(chǔ)知識(一)供應(yīng)商績效考核的目的與原則1.供應(yīng)商績效考核的目的供應(yīng)商績效考核是對供應(yīng)商各種應(yīng)要求達(dá)到目標(biāo)的水平進行計量與評估,同時也綜合考核供應(yīng)商的品質(zhì)與能力。企業(yè)對供應(yīng)商進行績效考核主要有以下三個目的。(1)建立供應(yīng)商進入和退出企業(yè)供應(yīng)鏈的有效機制。(2)作為供應(yīng)商獎懲和淘汰的依據(jù)。(3)及時反饋和交流考核結(jié)果,為供應(yīng)商改善供應(yīng)能力提供依據(jù),使其更好地完成對企業(yè)的供應(yīng)活動?？傊?供應(yīng)商績效考核不僅是企業(yè)找到合適供應(yīng)商的良好保證,還可以加強企業(yè)與供應(yīng)商發(fā)展的合作基礎(chǔ),同時通過整合需求來改善企業(yè)的采購地位。2.供應(yīng)商績效考核的原則對于供應(yīng)商的績效考核,企業(yè)不能單方面設(shè)定指標(biāo)去衡量其績效,而是要在保證整體運行效益的基礎(chǔ)上,設(shè)立企業(yè)和供應(yīng)商共同認(rèn)可的原則,其具體內(nèi)容有以下五個方面。(1)績效考核的持續(xù)性。定期對供應(yīng)商進行考核,有助于供應(yīng)商改進質(zhì)量和服務(wù)。(2)充分考慮環(huán)境影響因素。供應(yīng)商的績效會受到供應(yīng)鏈上與之相關(guān)的節(jié)點企業(yè),以及供應(yīng)鏈以外的因素影響,因此,在對供應(yīng)商的績效進行評估時,應(yīng)充分考慮外在因素帶來的影響。此外,還應(yīng)按照實際需要,靈活調(diào)整供應(yīng)商績效考核的原則。(3)績效指標(biāo)與企業(yè)總體采購水平相適應(yīng)。隨著供應(yīng)商考核評估程序的健全、采購管理制度的完善、采購人員水平的日趨專業(yè)化、供應(yīng)商管理水平的不斷提高,供應(yīng)商績效指標(biāo)也應(yīng)不斷系統(tǒng)化、整體化。(4)績效考核應(yīng)重點突出。對于涉及供應(yīng)商績效的關(guān)鍵指標(biāo)重點分析,做到明確和細(xì)化,盡可能地采用實時分析與考核的方法。既要考慮客戶的需求,也要注重企業(yè)內(nèi)部部門的需要。(5)從供應(yīng)鏈視角出發(fā)。從供應(yīng)鏈整體運營效率出發(fā),確立雙方共同認(rèn)可的評價指標(biāo)。企業(yè)采購部門應(yīng)當(dāng)明確供應(yīng)商績效管理的本質(zhì)在于推動供應(yīng)商的發(fā)展與成長。(二)供應(yīng)商績效考核體系構(gòu)建的原則供應(yīng)商績效考核體系始終應(yīng)以企業(yè)采購戰(zhàn)略為起點與終點。在選擇好適合的績效方案之后,企業(yè)需要一套詳細(xì)的績效管理指標(biāo)。其績效指標(biāo)設(shè)計在某種程度上也需要符合SMART原則,該原則具體內(nèi)容如下。(1)具體(Specific)。具體是指績效考核要包含特定且具體的工作指標(biāo),不能含糊或籠統(tǒng)。(2)可度量(Measurable)?？啥攘渴侵缚冃е笜?biāo)是數(shù)量化或者行為化的,無論主觀量化還是客觀量化,都可以驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息。(3)可實現(xiàn)(Attainable)。可實現(xiàn)是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。(4)相關(guān)性(Relevant)。相關(guān)性是指績效指標(biāo)與供應(yīng)商工作的其他目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的。(5)有時限(Time-bound)。有時限是指要注重完成績效指標(biāo)的特定期限。除SMART原則之外,還應(yīng)該兼顧以下四個原則。(1)定量為主,定性為輔原則。(2)主次鮮明,兼顧全面原則。(3)相互獨立原則。(4)目標(biāo)統(tǒng)一原則。(三)供應(yīng)商績效評估的部門及其人員一般來說,主要涉及以下三個部門及其人員。1.采購部采購部是供應(yīng)商評估的主體部門,其主要評價內(nèi)容有以下三項。(1)文件控制。其包括管理制度、辦法;文件的保管及發(fā)放;文件更改的控制;現(xiàn)場使用的文件情況;等等。(2)包裝、儲存及交貨。其包括在庫品的管理;倉庫條件;包裝及防護;交貨的及時性及服務(wù)質(zhì)量;等等。(3)供應(yīng)商信譽及產(chǎn)品信譽。其主要包括質(zhì)量歷史及產(chǎn)品信譽;企業(yè)對于重大問題(如質(zhì)量事故)的分析、控制采購部對于采購物料的管理、物料質(zhì)量控制等。2.倉儲部倉儲部是直接接收供應(yīng)商采購物資的,其職責(zé)有以下三種。(1)供應(yīng)商交付的單據(jù)、包裝是否合規(guī)。(2)供應(yīng)商交付批次及交付數(shù)量的系統(tǒng)錄入是否及時完整。(3)供應(yīng)商交付服務(wù)質(zhì)量的評估。3.品質(zhì)部品質(zhì)部也稱品管部,主要負(fù)責(zé)保證產(chǎn)品的質(zhì)量,其主要評價內(nèi)容有以下四項。(1)質(zhì)量保證體系。其包括體系結(jié)構(gòu)的完善性;體系文件、記錄的完整性和可靠性;全員質(zhì)量意識和質(zhì)量教育開展情況;體系運作的有效性;等等。(2)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力與管理。(3)過程控制。其包括工序控制辦法、工藝文件;關(guān)鍵工序和特殊工序的控制;產(chǎn)品批次控制;生產(chǎn)人員素質(zhì);生產(chǎn)環(huán)境;不合格品的控制;生產(chǎn)設(shè)備的維護和保養(yǎng)。(4)檢驗。其主要包括檢驗機構(gòu)、人員;檢驗依據(jù)文件;檢驗設(shè)備;檢驗過程控制;檢驗環(huán)境;檢驗設(shè)備的校準(zhǔn)情況;檢驗記錄;成品檢驗。(四)供應(yīng)商績效考核指標(biāo)通用的供應(yīng)商績效考核指標(biāo)包括成本、質(zhì)量、交付、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)管理、員工管理流程。行業(yè)不同,其側(cè)重點也可能不同。1.成本指標(biāo)成本直接關(guān)系企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)。成本過高,則杠桿過高,企業(yè)資金鏈會高位運轉(zhuǎn)。只有成本保持在合理區(qū)間,才能保證最終市場定價具有競爭力,從而實現(xiàn)資金鏈的正常運轉(zhuǎn)。成本指標(biāo)的分解,可以從以下三種方法入手。(1)實際價格與計劃價格的比較。通常來說,企業(yè)在與供應(yīng)商進行正式談判前,會根據(jù)市場進行調(diào)研,并制定計劃價格。計劃價格與供應(yīng)商的實際報價往往有一定差距,因此企業(yè)必須對供應(yīng)商進行績效考核,以分析其中的差額是否處于合理范圍內(nèi)。進行成本價格績效管理時,企業(yè)應(yīng)當(dāng)參考以下三個價格相關(guān)因素進行評價。①采購價格變化=實際價格-計劃價格③采購價格總變化=(實際價格-計劃價格)×采購數(shù)量通過評價,企業(yè)能夠清楚地看到,實際價格與計劃價格是否存在明顯的差異,每一批次的生產(chǎn)價格是否與上一次的生產(chǎn)價格相差過大。如果出現(xiàn)較大的數(shù)據(jù)波動,那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)要求供應(yīng)商出示詳細(xì)說明;若數(shù)據(jù)波動超出合理范圍,則企業(yè)應(yīng)第一時間提出改善意見。(2)不同運營單位的采購價格比較。即使企業(yè)與某供應(yīng)商建立了長期合作的關(guān)系,也同樣需要不斷與其他供應(yīng)商進行合作,不斷對采購價格進行咨詢,這樣才能真正獲得行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)價格,以此增加與長期合作供應(yīng)商的談判自信。(3)達(dá)成期望目標(biāo)價格情況。期望目標(biāo)價格是企業(yè)通過與供應(yīng)商的一輪輪談判后,最終確認(rèn)的、雙方能夠接受的價格。期望目標(biāo)價格=目標(biāo)利潤+允許成本一旦與供應(yīng)商確定了價格,就意味著企業(yè)的成本得到了明確,企業(yè)也能夠以此快速分析出未來的市場利潤范圍。2.質(zhì)量指標(biāo)品質(zhì)是產(chǎn)品立足的根本,故質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商考核的基本指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)主動發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的質(zhì)量問題,不斷加強供應(yīng)鏈的專業(yè)化管理,從而獲得明顯的競爭優(yōu)勢。3.交付指標(biāo)交付指標(biāo)是供應(yīng)鏈管理的重要指標(biāo)之一,其不僅能夠?qū)?yīng)商的執(zhí)行成果進行有效評估,還可以反映出供應(yīng)商的其他問題。4.服務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)在某種程度上對產(chǎn)品并不會產(chǎn)生直接作用,但它能夠體現(xiàn)出供應(yīng)商的專業(yè)能力和服務(wù)態(tài)度。5.技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)供應(yīng)商能否不斷提供新技術(shù),能否向企業(yè)定期發(fā)布各類新技術(shù)與新產(chǎn)品的說明書,這直接體現(xiàn)了供應(yīng)商的技術(shù)核心能力。對于新技術(shù)開發(fā)欲望強烈的供應(yīng)商,通常其技術(shù)能力過硬,內(nèi)部管理完善,是值得信任的供應(yīng)商。6.資產(chǎn)管理指標(biāo)對于供應(yīng)商的資產(chǎn)績效考核,企業(yè)同樣應(yīng)當(dāng)將其納入考核體系之中。一旦供應(yīng)商的資金鏈出現(xiàn)明顯漏洞,就會引發(fā)無法開工、品質(zhì)難以保障、交貨期延長等問題,從而影響企業(yè)自身的生產(chǎn)進度。7.員工管理流程指標(biāo)員工素質(zhì)決定了企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)的效率,所以企業(yè)需要對員工進行績效考核。同時,供應(yīng)商的人才儲備數(shù)量、一線工人的專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷等會直接影響生產(chǎn)品質(zhì)和生產(chǎn)效率等方面。8.績效考核的分值和計算方法該部分因各個企業(yè)的情況不同而有不同形式、不同計算方法。二、供應(yīng)商考核的實施(一)供應(yīng)商的分類在考核實施之前,企業(yè)還需對供應(yīng)商進行分類。這樣既可以幫助企業(yè)了解采購部門資金和開銷去向,又可以幫助企業(yè)對不同供應(yīng)商進行分類管理,同時整合資源,以確保自身始終保持最優(yōu)供應(yīng)商采購策略。通常情況下,供應(yīng)商的分類主要是指分類與分級兩個部分內(nèi)容。(1)供應(yīng)商分類是指按照既定準(zhǔn)則,對供應(yīng)商進行分門別類,有針對性地管理和整合。這就是所謂的“品類管理”,即把有共性的采購對象歸并到一起,設(shè)置專門的采購、技術(shù)和質(zhì)量團隊來管理。(2)供應(yīng)商分級是指在同一品類內(nèi),把供應(yīng)商分成不同的級別,以便實現(xiàn)分別管理,提高企業(yè)成本效益。值得注意的是,不同品類的供應(yīng)商是沒有可比性的。在統(tǒng)一的指標(biāo)核算下,企業(yè)可以對每個供應(yīng)商的供應(yīng)能力進行評估打分,從而確定供應(yīng)商的分類,對其進行有效管理。通常采用ABC分類法進行分級管理,可以將供應(yīng)商分成如下五類。1.戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商是指采購金額很大、供應(yīng)風(fēng)險很高的供應(yīng)商。戰(zhàn)略供應(yīng)商是決定公司生死存亡的供應(yīng)商,他們有獨特的技術(shù)、產(chǎn)品或工藝,通常提供戰(zhàn)略性的物資,對于產(chǎn)品的質(zhì)量、成本及交貨保障至關(guān)重要。其可能是唯一供應(yīng)商,也可能有替代者,但替換成本高、風(fēng)險大、周期長。對于企業(yè)和戰(zhàn)略供應(yīng)商,合則雙贏,分則雙輸,所以他們應(yīng)著眼長遠(yuǎn),培養(yǎng)長期關(guān)系。2.優(yōu)選供應(yīng)商優(yōu)選供應(yīng)商是指績效好、優(yōu)先合作的一類供應(yīng)商,但是可被替代。公司之所以愿意優(yōu)先與其合作,是因為其整體情況較好。優(yōu)選供應(yīng)商與戰(zhàn)略供應(yīng)商的根本區(qū)別在于戰(zhàn)略供應(yīng)商的身份更多是“天生的”,他們有難以替代的技術(shù)、產(chǎn)品或工藝,而優(yōu)選供應(yīng)商的身份則是“后天的”,他們必須在價格、質(zhì)量、交貨、服務(wù)等方面都出類拔萃。3.資格未定供應(yīng)商資格未定供應(yīng)商一般是第一次為公司提供產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商,所以公司對其表現(xiàn)還不夠了解,需要考察一段時間。在考察完畢之后,要么將其升級為優(yōu)選供應(yīng)商,要么降為淘汰供應(yīng)商。對于優(yōu)選或戰(zhàn)略供應(yīng)商,如果其績效在某段時間下降,那么可以先調(diào)為資格未定供應(yīng)商,然后對其考察一段時間,最后決定是否將其升級或降級。4.消極淘汰供應(yīng)商消極淘汰供應(yīng)商不會再得到新生意,但公司也不主動把現(xiàn)有生意移走。隨著老產(chǎn)品下市,這些供應(yīng)商會自然而然被淘汰出局。5.積極淘汰供應(yīng)商積極淘汰供應(yīng)商不但得不到新生意,而且連現(xiàn)有生意都會轉(zhuǎn)移。這是供應(yīng)商管理中最極端的情況。(二)供應(yīng)商績效考核實施步驟1.劃分考核層次對重要的供應(yīng)商進行關(guān)鍵指標(biāo)的考核評估,以保證能盡早發(fā)現(xiàn)合作過程中的問題,一般從以下三個層次進行考核。(1)月度考核針對核心供應(yīng)商及重要供應(yīng)商,其考核以質(zhì)量和交貨期為主。(2)季度考核針對大部分供應(yīng)商,主要是考核質(zhì)量、交貨期和成本。(3)年度考核(或半年考核)針對所有供應(yīng)商,考核內(nèi)容包括質(zhì)量、交貨期、成本、服務(wù)和技術(shù)合作等。2.建立考核準(zhǔn)則根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品對供應(yīng)商進行分類,對于不同類別的供應(yīng)商建立不同的考核細(xì)則,包括各種不同的考核指標(biāo)和每個指標(biāo)所對應(yīng)的權(quán)重。3.劃分績效等級并分析將供應(yīng)商分成五個等級(詳見上一小節(jié)中供應(yīng)商的分類),并且依據(jù)等級劃分能清楚地衡量每家供應(yīng)商的表現(xiàn)。掌握了每家供應(yīng)商的表現(xiàn)之后,對考核結(jié)果有針對性地分類并進行績效分析?？冃Х治隹蓮囊韵氯齻€角度進行。(1)根據(jù)本次考核期的評分和總體排名進行績效分析。(2)根據(jù)類似供應(yīng)商在本次考核期的表現(xiàn)進行績效分析。(3)根據(jù)該供應(yīng)商的歷史績效進行績效分析。4.分類并調(diào)整采購策略企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)商的績效表現(xiàn),對供應(yīng)商重新進行分類,有針對性地調(diào)整采購策略。具體方法是,以供應(yīng)商績效和考核期所采購金額為軸,繪制二維分析圖,其中x軸表示供應(yīng)商績效,y軸表示本期采購金額。圖中的每一個圓代表一家供應(yīng)商,圓的半徑則表示企業(yè)同該供應(yīng)商的采購數(shù)量。三、供應(yīng)商績效考核結(jié)果及應(yīng)用(一)供應(yīng)商績效考核結(jié)果分析對供應(yīng)商進行考核后,應(yīng)及時將考核結(jié)果反饋給供應(yīng)商,確保供應(yīng)商了解自身哪里做得好,哪些地方表現(xiàn)不佳。對于那些希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商,應(yīng)盡快設(shè)定供應(yīng)商改善目標(biāo)。1.橫向分析橫向分析法是指對同一時期數(shù)據(jù)資料進行橫剖研究,探討社會經(jīng)濟現(xiàn)象與自然狀況在特定時期的相關(guān)程度、關(guān)系和變化的方法。供應(yīng)商績效考核橫向分析一般是指在同一個時期內(nèi),針對不同供應(yīng)商的有關(guān)績效指標(biāo)考核評分的不同,尋求差異發(fā)生的原因。(1)籌劃階段。(2)執(zhí)行階段。(3)總結(jié)經(jīng)驗階段。2.縱向分析縱向分析法又稱垂直分析法,縱向分析法是在某一時間段內(nèi)分析同一個指標(biāo)值發(fā)生變化的情況,從而掌握考核對象的變化情況。該方法經(jīng)常用于財務(wù)資料的分析。供應(yīng)商績效縱向分析是對于同一供應(yīng)商不同時期(一般3—5年)的分析。因此,縱向分析通過對某些事物在不同歷史階段的比較,了解事物自身運動的規(guī)律,從而看出事物發(fā)展的階段和趨勢。3.專項分析專項分析就是針對企業(yè)關(guān)注的維度進行專項分析,如企業(yè)關(guān)注考核期內(nèi)的交付,就把各個供應(yīng)商的交付數(shù)據(jù)放在一起進行對比分析,或者對不同時期的供應(yīng)商的交付數(shù)據(jù)進行對比分析,以找到各個企業(yè)交付的特點、規(guī)律和交付可能遇到的問題等信息。(二)供應(yīng)商激勵措施企業(yè)對供應(yīng)商實施有效的激勵措施,以增加供應(yīng)商之間的適度競爭。企業(yè)可以維持對供應(yīng)商的動態(tài)管理,提高供應(yīng)商的服務(wù)水平,從而降低企業(yè)采購的風(fēng)險。1.激勵標(biāo)準(zhǔn)激勵標(biāo)準(zhǔn)是對供應(yīng)商實施激勵的依據(jù),采購人員在制定供應(yīng)商激勵標(biāo)準(zhǔn)時需要考慮以下六項因素。(1)企業(yè)目前采購物資的種類、數(shù)量、采購頻率、采購政策等。(2)供應(yīng)商的供貨能力,可以提供的物品種類、數(shù)量。(3)供應(yīng)商所屬行業(yè)的準(zhǔn)入條件。(4)供應(yīng)商的需求,重點是現(xiàn)階段供應(yīng)商最迫切的需求。(5)競爭對手的采購政策、采購規(guī)模。(6)是否有替代品。2.激勵措施按照實施激勵的手段不同,激勵可以分為正激勵與負(fù)激勵。(1)正激勵。正激勵是指根據(jù)供應(yīng)商的績效考核結(jié)果,向供應(yīng)商采取獎勵性措施,其目的是使供應(yīng)商獲得這樣的激勵后能“百尺竿頭,更進一步”。正激勵的方法有以下五種。①延長合作期。其適用于合作期限較短的供應(yīng)商。②增加合作份額。其適用于具備更大數(shù)量的物品供應(yīng)能力、急于擴大營業(yè)額的供應(yīng)商。③增加物品類別。其適用于能夠提供更多物品種類的供應(yīng)商。④供應(yīng)商級別提升。其適用于尚未達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴級別的供應(yīng)商。⑤頒發(fā)證書或錦旗。其適用于對榮譽較為看重的供應(yīng)商。(2)負(fù)激勵。負(fù)激勵是對績效考核結(jié)果較差的供應(yīng)商采取的懲罰性措施,其目的是使供應(yīng)商“痛定思痛”或取消與該供應(yīng)商的合作。負(fù)激勵的方法有以下六種。①縮短合作期限。單方面強行縮短合作期限,或者終止本次合作,且不予考慮下次合作機會。②減少合作份額。減少對該供應(yīng)商的物資采購數(shù)量、采購頻率等。③減少采購的物品種類。減少向該供應(yīng)商物資采購的品種種類。④業(yè)務(wù)扣款。對于供應(yīng)商的違約情況,按照合同采取懲罰性的扣款等措施。⑤降低供應(yīng)商級別。一方面減少本企業(yè)與該供應(yīng)商在后續(xù)的合作機會,另一方面在一定程度上降低該供應(yīng)商的信譽。⑥淘汰供應(yīng)商。該供應(yīng)商不會在企業(yè)的合作考慮范圍內(nèi),以該供應(yīng)商目前的狀態(tài),不會再與企業(yè)有任何合作機會。3.激勵措施的實施企業(yè)對供應(yīng)商的激勵一般在對供應(yīng)商績效考核之后進行,并以考核結(jié)果為實施依據(jù)。此外,出現(xiàn)下列情況之一時,企業(yè)也可實施激勵措施。(1)市場上同類型供應(yīng)商的競爭較激烈,但現(xiàn)有供應(yīng)商的績效不見提升時。(2)供應(yīng)商之間缺乏競爭且物資供應(yīng)相對穩(wěn)定時。(3)供應(yīng)商缺乏危機感時。(4)供應(yīng)商對企業(yè)利益缺乏高度關(guān)注時。(5)供應(yīng)商業(yè)績有明顯提高,對企業(yè)效益增長貢獻(xiàn)顯著時。(6)供應(yīng)商的行為對企業(yè)利益有損害時。(7)按照合同規(guī)定,企業(yè)利益受到影響時。(8)供應(yīng)商與企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛時。(9)企業(yè)需要提升供應(yīng)商級別時。(10)其他需要對供應(yīng)商實施激勵的情況。作業(yè)布置任務(wù)一一、單選題1.在途庫存是指尚未到達(dá)目的地、正處于運輸狀態(tài)或等待運輸狀態(tài)而儲備在()中的庫存。A.運輸工具B.中轉(zhuǎn)倉庫C.銷售商倉庫D.供應(yīng)商倉庫2.一般來說,()會通過最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導(dǎo)出相關(guān)物料的需求量與需求時間。A.主生產(chǎn)計劃B.細(xì)生產(chǎn)計劃C.物料需求計劃D.粗生產(chǎn)計劃3.假設(shè)產(chǎn)品P由2個物料A和4個物料B構(gòu)成,如果產(chǎn)品P的毛需求量是40個,現(xiàn)有庫存量為5個;物料B的現(xiàn)有庫存量為10個,且安全庫存量為20個,那么物料B的凈需求量為()個。A.170B.150C.160D.604.如果考慮損耗率,則()為每周計劃生產(chǎn)數(shù)量乘以(1+損耗率)。A.凈需求量B.毛需求量C.安全庫存量D.廢品率5.()體現(xiàn)了采購人員在工作中計劃要做哪些事,如供應(yīng)商開發(fā)、不良物料處理、訂單下達(dá)、付款申請、品質(zhì)改良計劃等。A.物料采購計劃B.物料需求計劃C.采購工作計劃D.能力需求計劃6.()是主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成采購物料計劃、物料生產(chǎn)計劃的橋梁。A.BOMB.MPSC.MRPD.ERP7.()是依據(jù)主生產(chǎn)計劃制訂的。A.能力需求計劃B.物料需求計劃C.綜合計劃D.經(jīng)營計劃8.企業(yè)在編制()時,需要結(jié)合主生產(chǎn)計劃,對物料的庫存、提前期等信息進行深入分析,這樣既可以保證企業(yè)正常經(jīng)營所需要的物料,做到有備無患,又能一定程度上降低庫存水平。A.物料需求計劃B.采購計劃C.儲運計劃D.主生產(chǎn)計劃9.物料清單的英文簡稱是()。A.BOMB.MPSC.MRPD.ERP10.()是結(jié)合主生產(chǎn)計劃的需求,先按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進一步展開,再根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系確定各物料的需求情況。A.能力需求計劃B.物料需求計劃C.綜合計劃D.粗能力計劃11.物料需求計劃是依據(jù)()信息給出的下達(dá)訂單的開始時間。A.物料清單B.主生產(chǎn)計劃C.安全庫存D.提前期12.采購部門對各部門的采購需求申請進行匯總,編制()。A.采購訂單B.部門采購需求C.采購預(yù)算D.采購計劃13.在物料需求計劃的編制過程中,凈需求量=()。A.總需求量+已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存+計劃到貨量B.總需求量-已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存-計劃到貨量C.總需求量-已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存+計劃到貨量D.總需求量+已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存-計劃到貨量14.在物料需求計劃的運算步驟中,有一步為下達(dá)計劃訂單,它是指根據(jù)()計算出計劃產(chǎn)出量和計劃投入量,最后生成計劃訂單。A.主生產(chǎn)計劃B.物料清單C.庫存數(shù)據(jù)D.提前期二、多選題1.采購計劃編制過程的四個控制點,包括()。A.各部門提出采購需求B.匯總采購需求C.編制采購預(yù)算D.編制采購計劃E.執(zhí)行采購計劃2.物料需求計劃的主要輸入信息有()。A.綜合計劃B.主生產(chǎn)計劃C.物料清單D.庫存記錄3.物料需求計劃中的庫存動態(tài)數(shù)據(jù)有()。A.總需求量B.庫存量C.提前期D.凈需求量E.安全庫存4.物料需求計劃的編制過程包括()。A.編制采購預(yù)算B.計算物料的毛需求量C.凈需求量的計算D.安全庫存量、廢品率和損耗率等數(shù)據(jù)的計算E.下達(dá)計劃訂單F.生成物料需求計劃5.計算物料需求計劃時,一般會出現(xiàn)()的情況。A.無期初庫存B.有期初庫存C.有在途物資、安全庫存D.有生產(chǎn)批量E.有最小訂貨量三、判斷題()1.物料需求計劃的制訂是遵照先通過物料清單導(dǎo)出有關(guān)物料的需求量與需求時間,然后根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時間的計算思路。()2.庫存信息是由物料需求計劃系統(tǒng)產(chǎn)生的。()3.提出采購需求是采購計劃的編制過程中的控制點之一,主要是指企業(yè)各部門根據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃擬訂物料需求計劃,并提出本部門的物料采購需求。()4.物料需求計劃的輸出是采購計劃或生產(chǎn)計劃。()5.物料清單上的每一個物料的編碼都是唯一的。()6.物料需求計劃最終會把主生產(chǎn)計劃分解成企業(yè)對各原材料和零部件的需求計劃,進而形成生產(chǎn)計劃或采購計劃。()7.物料清單也稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件。()8.何時、何處取得合適數(shù)量的原材料是采購計劃的重點。任務(wù)二一、單選題1.()是指借助同行采購人員的購買渠道主動尋源,甚至還可以聯(lián)合采購。A.利用現(xiàn)有資料B.采取公開招標(biāo)的方式C.利用搜索引擎D.同行介紹2.企業(yè)對供應(yīng)商的現(xiàn)場考察中,一般不包括對供應(yīng)商的()考核。A.加工制程B.文檔管理C.質(zhì)量體系D.企業(yè)機構(gòu)設(shè)置3.供應(yīng)商開發(fā)的目的是()。A.選擇合適的合作伙伴B.對供應(yīng)商滿足企業(yè)要求的結(jié)果進行評定C.鼓勵優(yōu)秀供應(yīng)商,淘汰不合格供應(yīng)商D.鼓勵供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量4.在對供應(yīng)商進行背景調(diào)查時,涉及的基礎(chǔ)信息一般不包括()。A.公司名稱B.公司地址C.供應(yīng)商的能力D.企業(yè)法人信息5.下列屬于質(zhì)量體系認(rèn)證的是()。A.3C認(rèn)證B.UL認(rèn)證C.CE認(rèn)證D.ISO9000認(rèn)證6.在對供應(yīng)商進行實地考察時,下列選項中不屬于對其管理能力考察的是()。A.供應(yīng)商的管理者如何B.是否知道問題出在哪里C.工作是否有效D.對企業(yè)的合同是否感興趣7.供應(yīng)商選擇的一般流程不會涉及()。A.分析市場競爭環(huán)境B.對供應(yīng)商的評價C.實施供應(yīng)商合作關(guān)系D.發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查表8.設(shè)計并發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查問卷的直接目的是()。A.與供應(yīng)商保持聯(lián)系B.確定供應(yīng)商的誠信等級C.進行供應(yīng)商評價D.在最短時間內(nèi)獲取客戶的詳細(xì)信息9.選擇供應(yīng)商的原則是()。A.質(zhì)量、成本、數(shù)量與服務(wù)并重B.質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重C.數(shù)量、成本、利潤與服務(wù)并重D.數(shù)量、資源、交付與服務(wù)并重10.在供應(yīng)商的工廠中,查看產(chǎn)品不符合要求的程度如何,這屬于考察供應(yīng)商的()。A.設(shè)備能力B.過程策劃能力C.產(chǎn)品衡量和控制能力D.員工技術(shù)能力11.政府機關(guān)、國企偏好()來尋找供應(yīng)商,讓符合資格的廠商均有參與投標(biāo)的機會。A.利用現(xiàn)有資料B.采取公開招標(biāo)的方式C.閱讀專業(yè)刊物D.使用搜索引擎12.利用互聯(lián)網(wǎng)尋找供應(yīng)商的優(yōu)點不包括()。A.經(jīng)濟B.快捷C.廣泛D.信息可信度高13.戰(zhàn)略采購將采購策略和公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合,與關(guān)鍵供應(yīng)商建立()。A.戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系B.正常業(yè)務(wù)關(guān)系C.優(yōu)勢互補關(guān)系D.競爭關(guān)系14.在最終選擇供應(yīng)商時,需要考慮的因素不包括()。A.忠誠度B.互利互惠C.綜合利益權(quán)衡D.供應(yīng)商與上級的關(guān)系程度二、多選題1.對于供應(yīng)商設(shè)備能力的考察,有()。A.日常操作情況如何B.對濕度、溫度的控制能力如何C.日常的設(shè)備檢查與維護情況如何D.供應(yīng)商態(tài)度如何E.管理者經(jīng)驗如何2.企業(yè)考察供應(yīng)商員工的技術(shù)能力的方法有()。A.要求供應(yīng)商指定一些技術(shù)人員代表,并與這些人員進行交流,以了解他們的工作B.要求供應(yīng)商指定一些管理人員代表,并與這些人員進行交流,以了解他們的工作C.留意辦公環(huán)境D.觀察供應(yīng)商員工怎樣操作工具,以及怎樣對待工作環(huán)境3.只選擇一家供應(yīng)商的優(yōu)點包括()。A.建立良好關(guān)系B.較少的質(zhì)量變動C.較低的成本D.運輸更經(jīng)濟4.下列屬于供應(yīng)商管理目標(biāo)的是()。A.獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)B.以最高的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)C.確保供應(yīng)商能夠提供最優(yōu)的服務(wù)并及時送貨D.開發(fā)潛在的供應(yīng)商5.企業(yè)對供應(yīng)商的基礎(chǔ)調(diào)查,主要包括()。A.明確供應(yīng)商的能力框架B.設(shè)計供應(yīng)商調(diào)查問卷C.尋找潛在的供應(yīng)商D.向供應(yīng)商發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查問卷6.企業(yè)在考察供應(yīng)商的設(shè)備能力時,需要調(diào)查()等信息。A.機器或工藝程序是否已具備B.設(shè)備產(chǎn)能如何C.日常的設(shè)備檢查、維護情況D.設(shè)備使用年限7.在尋找潛在供應(yīng)商時,需要查找的信息有()。A.主要產(chǎn)品B.主要客戶C.生產(chǎn)能力D.注冊地8.下列選項中,()屬于分析供應(yīng)商時應(yīng)當(dāng)考慮的因素。A.價格B.品質(zhì)C.服務(wù)D.位置E.柔性9.在最終選擇供應(yīng)商時,應(yīng)考慮的因素是()。A.優(yōu)先選擇本地供應(yīng)商B.互利互惠C.忠誠度D.綜合利益權(quán)衡10.在實地考察供應(yīng)商時,應(yīng)該形成一份供應(yīng)商綜合評價表,對供應(yīng)商進行評估,此綜合評價表包含()項目。A.品質(zhì)B.交期C.價格D.服務(wù)三、判斷題()1.對于不同類型的供應(yīng)商,企業(yè)的考核項目也會有所不同。()2.供應(yīng)商管理制度適用于對供應(yīng)商的資格預(yù)審、選用、需用等過程的管理。()3.只要供應(yīng)商具有滿足企業(yè)需求的基本能力,就有