某市供電公司全面預(yù)算管理研究

摘要隨著改革開(kāi)放的逐漸深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來(lái)。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。本文在認(rèn)真研究全面預(yù)算管理理論的基礎(chǔ)上，介紹了某市供電公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，分析了存在的問(wèn)題及原因，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展，提出了全面預(yù)算管理的對(duì)策和創(chuàng)新設(shè)計(jì)，對(duì)公司即將實(shí)施的ERP財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)具有指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：供電公司；預(yù)算編制；預(yù)審管理目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、某市供電公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀 1（一）全面預(yù)算管理的意義 1（二）某市供電公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀 1二、某市供電公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題 2（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題 2（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題 3三、某市供電公司全面預(yù)算管理的問(wèn)題產(chǎn)生的成因 4（一）缺乏預(yù)算管理的戰(zhàn)略思想 4（二）預(yù)算編制方法比較單一 4（三）缺乏有效的考核與激勵(lì)措施 5四、完善全面預(yù)算管理的對(duì)策分析 5（一）樹(shù)立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念 5（二）積極拓展預(yù)算范圍 6（三）改進(jìn)預(yù)算編制方法 7（四）強(qiáng)化預(yù)算控制力度 7（五）制定明確的預(yù)算考核目標(biāo) 7主要參考文獻(xiàn) 9某市供電公司全面預(yù)算管理研究全面預(yù)算管理工作在公司經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重大的作用，有著公司的“金管家”的美譽(yù)。能使資金高度集中、效益最大化，從而使公司資源配置得到優(yōu)化。促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量的不斷提升。全面預(yù)算管理作為一種較為先進(jìn)的管理模式，在各大電力企業(yè)中廣泛應(yīng)用，但是，由于電力企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，全面預(yù)算管理的實(shí)施存在諸多問(wèn)題，有鑒于此，本文結(jié)合具體案例分析現(xiàn)階段全面預(yù)算管理在企業(yè)的開(kāi)展現(xiàn)狀，對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行系統(tǒng)性研究。一、某市供電公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀（一）全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一,對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。（二）某市供電公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀1.某市供電公司簡(jiǎn)介某市供電公司擔(dān)負(fù)著某市九區(qū)四縣的電網(wǎng)建設(shè)運(yùn)營(yíng)及供電服務(wù)工作，供電區(qū)域面積10108平方公里?，F(xiàn)有員工3962人，農(nóng)電員工2949人。管轄35千伏及以上變電站132座、容量1006萬(wàn)千伏安，線(xiàn)路316條、2958公里，10千伏線(xiàn)路1757條、2349公里、配變10335臺(tái)，用電客戶(hù)138萬(wàn)戶(hù)。2018年，完成售電量216億千瓦時(shí)。2019年迎峰度夏期間，電網(wǎng)最大負(fù)荷541萬(wàn)千瓦、最大日用電量10531萬(wàn)千瓦時(shí)，均創(chuàng)歷史新高，電網(wǎng)保持安全平穩(wěn)運(yùn)行。近年來(lái)，先后榮獲全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國(guó)精神文明建設(shè)工作先進(jìn)單位，榮獲國(guó)網(wǎng)公司抗災(zāi)救災(zāi)恢復(fù)重建功勛集體、審計(jì)工作先進(jìn)單位。多次榮獲陜西省、某市“先進(jìn)基層黨組織”。連續(xù)五年在某市行風(fēng)測(cè)評(píng)中名列公共服務(wù)行業(yè)第一名。全局干部職工發(fā)揚(yáng)“努力超越、追求卓越”的企業(yè)精神，確保安全生產(chǎn)、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，深入推進(jìn)電網(wǎng)發(fā)展方式和企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，全面建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)。2.某市供電公司全面預(yù)算管理的開(kāi)展情況近年來(lái)，隨著國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)績(jī)效考核的不斷深化，國(guó)網(wǎng)公司對(duì)各省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核也不斷深化，逐步實(shí)現(xiàn)了從單一指標(biāo)考核向系列指標(biāo)考核，從結(jié)果考核向結(jié)果與過(guò)程考核相統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變。某市供電公司作為陜西省電力公司的分支機(jī)構(gòu)，實(shí)行企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核，包括安全生產(chǎn)、廉正建設(shè)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面，某市供電公司經(jīng)過(guò)多年的摸索與實(shí)踐，逐步形成了以全面預(yù)算管理為核心，多項(xiàng)管理制度（內(nèi)控制度）相配套的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)框架體系和制度體系。某市供電公司倡導(dǎo)全員、全方位、全過(guò)程的預(yù)算管理理念，把全面預(yù)算管理作為目標(biāo)管理、過(guò)程控制的有效手段，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)的過(guò)程中，發(fā)揮了很大的作用。二、某市供電公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題1.未能解決預(yù)算目標(biāo)與工序預(yù)算之間的差距預(yù)算編制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下結(jié)合三種。理論上講，采用自上而下式，它有利于保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并能提高預(yù)算編制效率；采用自下而上式，它有利于保證預(yù)算的可行性，并且有利于預(yù)算的貫徹、實(shí)施。某市供電公司理論上遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序進(jìn)行。自下而上編制的預(yù)算，由于本位主義的不可避免，預(yù)算變成僅以自我為中心來(lái)考慮的、留有很大余地的局部性規(guī)劃，從而嚴(yán)重妨礙企業(yè)整體利益最大化的實(shí)現(xiàn)，也很難適應(yīng)環(huán)境的劇烈變化，容易出現(xiàn)計(jì)劃趕不上變化。自上而下和自下而上編制的預(yù)算結(jié)果又存在較大的偏差，如何實(shí)現(xiàn)有效的“結(jié)合”，沒(méi)有得到很好的解決方法。通常最后的預(yù)算目標(biāo)仍以自上而下為準(zhǔn)。公司自上而下編制的預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展的需要，但因其缺乏民主性，往往容易脫離生產(chǎn)的實(shí)際，引起會(huì)計(jì)信息失真、利潤(rùn)虛假，造成預(yù)算精度不高、深度不夠，準(zhǔn)確性差甚至是“紙上談兵”。因此預(yù)算雖然有效地將壓力傳遞給基層部門(mén)，但是，這種自上而下的預(yù)算編制方式的管理重點(diǎn)是完成公司下達(dá)的既定任務(wù)，而并不是結(jié)合實(shí)際以?xún)?nèi)部挖潛為中心，不利于發(fā)揮基層的積極性和創(chuàng)造性以使企業(yè)取得超常規(guī)發(fā)展，同時(shí)也不能敏感地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。2.部門(mén)間的協(xié)作有待進(jìn)一步提高目前的預(yù)算編制工作涉及到公司的各個(gè)部門(mén)。在制定預(yù)算具體目標(biāo)過(guò)程中，必然存在部門(mén)之間每個(gè)指標(biāo)達(dá)不到最佳，在實(shí)現(xiàn)“系統(tǒng)價(jià)值最大化”過(guò)程中，由于難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量，該偏向哪個(gè)部門(mén)存在諸多分歧，各個(gè)部門(mén)之間在預(yù)算編制過(guò)程中仍然缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。在這種情況下，在預(yù)算編制工作中需要向誰(shuí)索要哪些數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)向誰(shuí)提交哪些數(shù)據(jù)，以及在什么時(shí)間需要使用相關(guān)數(shù)據(jù)或提交相關(guān)數(shù)據(jù)，成為預(yù)算編制過(guò)程中“令人頭疼”的問(wèn)題。雖然在修訂后的全面預(yù)算管理辦法中對(duì)相關(guān)部門(mén)的職責(zé)及預(yù)算分工及協(xié)作流程做了明確的規(guī)定，但實(shí)際執(zhí)行很不盡如人意，財(cái)務(wù)部很大一部分的精力耗費(fèi)在向其他部門(mén)索要數(shù)據(jù)。3.企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵，了解行業(yè)先進(jìn)水平，并與行業(yè)先進(jìn)對(duì)比，在此基礎(chǔ)上，制定分階段目標(biāo)，逐步趕超，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。由于缺乏有效手段，某市供電公司對(duì)目前行業(yè)先進(jìn)單位的指標(biāo)值，特別是沿海發(fā)達(dá)地區(qū)供電企業(yè)指標(biāo)水平了解太少，在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)缺乏參照標(biāo)準(zhǔn)，由此制定的分步提升競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)，在一定程度上存在盲目性。由于電力企業(yè)管理不夠精細(xì)化，出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。主要表現(xiàn)在：供電基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不可靠，財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)匯總數(shù)據(jù)方法不夠標(biāo)準(zhǔn)，致使標(biāo)準(zhǔn)成本無(wú)法適用。（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題1.只注重小目標(biāo)，忽視總目標(biāo)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，容易出現(xiàn)的目標(biāo)置換的傾向，即責(zé)任部門(mén)將本部門(mén)或本工序預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總?cè)諛?biāo)。在這種情況下，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)往往只注意如何使本部門(mén)的預(yù)算得以完成，而忽視了部門(mén)的首要職責(zé)是確保公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要有兩個(gè)方面：第一，沒(méi)有恰當(dāng)?shù)恼莆疹A(yù)算控制的度，如對(duì)各工序利潤(rùn)增長(zhǎng)有較大的獎(jiǎng)勵(lì)政策，因而上工序不愿意為提供更便利的條件；第二，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)缺乏更直接、更明確的聯(lián)系，使各責(zé)任部門(mén)無(wú)法看到自身行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而過(guò)多的遵循預(yù)算要求，而忽略了企業(yè)的總體目標(biāo)。2.公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤不夠預(yù)算管理辦公室在預(yù)算編制中發(fā)揮較大作用，但在執(zhí)行過(guò)程中作用不大，尤其是預(yù)算的執(zhí)行差異分析與控制往往是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題則很少顧及，執(zhí)行存在相當(dāng)?shù)膹椥院涂刹僮餍?。這種分析最多只能起到事后評(píng)價(jià)的作用，事中控制作用較差。至于對(duì)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)控制無(wú)法真正做到。而且，由于專(zhuān)業(yè)分工的不同，以財(cái)務(wù)部為主體的預(yù)算分析報(bào)告，缺乏相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)積極參與，在很多方面明顯“先天不足”，過(guò)多地重視財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)的對(duì)比分析，對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算尤其是影響指標(biāo)進(jìn)步的更深層次的原因或過(guò)程控制因素缺乏深入分析。因而對(duì)如何選擇應(yīng)對(duì)措施，糾正實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差或者及時(shí)修訂預(yù)算中不合理的部分，顯得力不從心。3.預(yù)算控制的內(nèi)容不完善預(yù)算控制主要指由企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和人員主動(dòng)進(jìn)行的對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的跟蹤反應(yīng)、分析調(diào)控。公司各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中跟蹤分析，解決各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問(wèn)題，適時(shí)采取控制措施進(jìn)行優(yōu)化。公司目前在此管理上比較薄弱，原因之一是公司沒(méi)有給部門(mén)的足夠的決斷權(quán)，其二是由于部門(mén)能力和工作積極主動(dòng)性差。公司預(yù)算管理過(guò)多地依賴(lài)管理控制，即上級(jí)對(duì)下級(jí)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評(píng)價(jià)。致使公司高級(jí)管理人員的精力過(guò)多的花費(fèi)在例外報(bào)告的研究上，對(duì)重大問(wèn)題的注意力被分散，卻花費(fèi)大量的寶貴時(shí)間去處理瑣碎的雜事。這無(wú)疑會(huì)造成管理資源的浪費(fèi)。從預(yù)算控制的內(nèi)容來(lái)看，某市供電公司預(yù)算的預(yù)算控制，往往重視經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算中的利潤(rùn)預(yù)算，輕視資本支出預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算，造成了一些預(yù)算外開(kāi)工項(xiàng)目和超預(yù)算支出項(xiàng)目的發(fā)生。(1)考評(píng)方法過(guò)于簡(jiǎn)單預(yù)算考核是預(yù)算管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，主要是用預(yù)算制定的目標(biāo)來(lái)評(píng)定考核各部門(mén)工作實(shí)際績(jī)效的過(guò)程。具體包括伴隨日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的動(dòng)態(tài)考評(píng)和期末綜合考評(píng)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)考評(píng)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，對(duì)于預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)測(cè)算指標(biāo)之間的差異的即時(shí)確認(rèn)和即時(shí)處理。綜合考評(píng)是預(yù)算期末對(duì)于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況的分析評(píng)價(jià)，其考評(píng)對(duì)象要包括企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任層次，而考評(píng)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。某市供電公司的考評(píng)體系只有年度綜合考評(píng)，沒(méi)有動(dòng)態(tài)考評(píng)，方法過(guò)于簡(jiǎn)單，影響全面預(yù)算管理的實(shí)施效果。(2)考核力度太小，指標(biāo)缺乏剛性預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評(píng)和激勵(lì)是全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)，是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理措施落實(shí)的重要保障。目前某市供電公司績(jī)效評(píng)價(jià)得分70％來(lái)源于全面預(yù)算執(zhí)行情況，但績(jī)效評(píng)價(jià)得分只用于各單位行政一把手的評(píng)價(jià)和企業(yè)先進(jìn)評(píng)比的一個(gè)依據(jù)，各工序的工資、獎(jiǎng)勵(lì)的高低，與預(yù)算管理沒(méi)有聯(lián)系。這大大削弱了職工對(duì)預(yù)算的重視程度。同時(shí)，在對(duì)全面預(yù)算完成結(jié)果評(píng)價(jià)時(shí)，各生產(chǎn)工序和職能部門(mén)有時(shí)強(qiáng)調(diào)客觀(guān)原因，從而剔除考核，指標(biāo)缺乏剛性，也減弱了預(yù)算的作用。(3)對(duì)資本預(yù)算缺乏明確的考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制對(duì)列入預(yù)算的新建項(xiàng)目和技改項(xiàng)目等的考核，某市供電公司主要從工程概算、建設(shè)工期以及工程達(dá)標(biāo)投產(chǎn)三個(gè)方面進(jìn)行總體考核，由公司領(lǐng)導(dǎo)與各項(xiàng)目訂立責(zé)任書(shū)。但實(shí)際上，由于工程概算的準(zhǔn)確性較差，工期的估算又存在很大的領(lǐng)導(dǎo)意志，因此工程項(xiàng)目如果僅僅從項(xiàng)目概算整體上考察工程的費(fèi)用支出則往往無(wú)法區(qū)分工程直接成本和間接費(fèi)用的支出情況，從而可能導(dǎo)致出現(xiàn)費(fèi)用擠占成本的情況。工程延期和達(dá)標(biāo)投產(chǎn)速度慢也由領(lǐng)導(dǎo)最后決斷。所以考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制的責(zé)任書(shū)形同虛設(shè)。三、某市供電公司全面預(yù)算管理的問(wèn)題產(chǎn)生的成因（一）缺乏預(yù)算管理的戰(zhàn)略思想在沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會(huì)重視短期活動(dòng)而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，各期編制的預(yù)算銜接性差，其預(yù)算管理往往會(huì)處于本末倒置的狀態(tài)，甚至有些年度、季度和月份預(yù)算的推行會(huì)損害長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。電網(wǎng)企業(yè)屬于資本密集型、設(shè)備密集型、知識(shí)密集型、管理密集型企業(yè)。而傳統(tǒng)的預(yù)算偏重于損益預(yù)算，對(duì)于資本性預(yù)算又偏重于當(dāng)年的資本性收支安排，沒(méi)有跨年度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效銜接。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，基層電力企業(yè)往往只注重局部利益，而忽略公司整體利益只重視短期活動(dòng)，忽略長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算目標(biāo)與長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。同時(shí)各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無(wú)助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)的國(guó)家電網(wǎng)，要求我們必須加快發(fā)展的步伐，要求預(yù)算管理全力做好資源的平衡，確保國(guó)有資本的保值增值和公司系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的逐年增長(zhǎng)，為電網(wǎng)發(fā)展提供財(cái)務(wù)支持。因此，發(fā)展和效益并重既是國(guó)家電網(wǎng)發(fā)展的客觀(guān)要求，也是“十二五”期間預(yù)算管理的特點(diǎn)和工作中心，是發(fā)展預(yù)算的核心。（二）預(yù)算編制方法比較單一隨著預(yù)算管理水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也在不斷發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個(gè)系列。目前公司多采用的是按年度編制的固定預(yù)算法，這種方法比較簡(jiǎn)單，只能基本滿(mǎn)足企業(yè)的實(shí)際需要，以年度為預(yù)算期，預(yù)算后期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況的概算與實(shí)際可能會(huì)有較大差異，尤其對(duì)于那些成長(zhǎng)型的工序和面臨市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)劇烈的產(chǎn)品，不確定性的事項(xiàng)太多，固定預(yù)算可能會(huì)因與實(shí)際相差太遠(yuǎn)而失去其作為控制和考核業(yè)績(jī)依據(jù)的意義。預(yù)算編制的方法選擇不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理的效能低下問(wèn)題。因?yàn)轭A(yù)算有一種因循守舊的傾向，過(guò)去所花費(fèi)的某些費(fèi)用，可以成為制定今天預(yù)算同一種費(fèi)用的依據(jù)。同樣的，過(guò)去預(yù)算期內(nèi)的費(fèi)用、消耗或理論水平，也常作為當(dāng)期預(yù)算編制的依據(jù)，而較少考慮兩個(gè)預(yù)算期間所面臨的前提條件的差異，從而導(dǎo)致的預(yù)算管理中出現(xiàn)效能低下的問(wèn)題。（三）缺乏有效的考核與激勵(lì)措施在某市供電公司，考核與獎(jiǎng)懲措施不到位已成為影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無(wú)法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因?，F(xiàn)有的預(yù)算評(píng)價(jià)體系考核內(nèi)容不具體，考核沒(méi)有落實(shí)到責(zé)任人；而且沒(méi)有對(duì)企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行考核，無(wú)法做到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較。預(yù)算編制沒(méi)有相應(yīng)的考核機(jī)制，常常出現(xiàn)責(zé)任中心通過(guò)“少報(bào)”或“多報(bào)”來(lái)縮小完成預(yù)算的難度或多獲得資源；考核后沒(méi)有配套的獎(jiǎng)懲措施，達(dá)不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，使考核工作流于形式。設(shè)置合理的全面預(yù)算管理體系可以有效的整合企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人事管理機(jī)制，能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、投資活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)并控制，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，不符合企業(yè)實(shí)際情況、設(shè)置不合理的預(yù)算體系不僅不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，還會(huì)導(dǎo)致部門(mén)之間的摩擦，浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力，阻礙企業(yè)的發(fā)展。某市供電公司要想借助全面預(yù)算管理來(lái)提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須解決現(xiàn)在預(yù)算管理體系中存在的問(wèn)題。針對(duì)以上提出的五個(gè)問(wèn)題，本人認(rèn)為應(yīng)從以下五方面來(lái)改進(jìn)某市供電公司的全面預(yù)算管理體系：構(gòu)建全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)；完善全面預(yù)算管理內(nèi)容體系；從實(shí)際出發(fā)，改進(jìn)預(yù)算編制方法；加強(qiáng)全面預(yù)算控制體系；健全預(yù)算考評(píng)體系。四、完善全面預(yù)算管理的對(duì)策分析（一）樹(shù)立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念一是“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤╊A(yù)算管理”，使預(yù)算管理成為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的基石。預(yù)算是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期預(yù)算，從而將企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。二是“預(yù)算與企業(yè)未來(lái)實(shí)踐相聯(lián)系”，使預(yù)算指標(biāo)客觀(guān)公正，可以接受并執(zhí)行。預(yù)算是面向未來(lái)，是以企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。企業(yè)在沿用增量預(yù)算、固定預(yù)算方法的同時(shí)，應(yīng)注意在需要的條件下采用零基預(yù)算、彈性預(yù)算等新的方法，使預(yù)算更具客觀(guān)性、可執(zhí)行性。三是“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點(diǎn)”，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而有合理的假定因素基礎(chǔ)上，便于企業(yè)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開(kāi)展。預(yù)算管理的難點(diǎn)在于面對(duì)一些不確定的因素，建立在一定的假定基礎(chǔ)上。預(yù)算定額或定率就是一種預(yù)算假設(shè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力構(gòu)建起一套相對(duì)合理的預(yù)算定額體系。四是“以人為本，激勵(lì)與約束并重”，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算方案的制定者，預(yù)算信息的使用者，預(yù)算管理的執(zhí)行者，也是預(yù)算結(jié)果的被考核者。因此，預(yù)算管理中應(yīng)當(dāng)充分考慮到人的因素，一方面，對(duì)各種虛報(bào)預(yù)算的情況進(jìn)行有效控制，認(rèn)真核實(shí)上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)，另一方面，通過(guò)考核機(jī)制引導(dǎo)預(yù)算制定者合理確定預(yù)算目標(biāo)，實(shí)事求是的執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)，從而將預(yù)算管理的作用真正發(fā)揮出來(lái)。（二）積極拓展預(yù)算范圍供電企業(yè)應(yīng)將其全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)納入全面預(yù)算，如物資采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算，資本支出、科技投入等專(zhuān)門(mén)預(yù)算，成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算等。在全面預(yù)算體系中，要從以下方面認(rèn)識(shí)和理解全面預(yù)算這一概念:1.整個(gè)預(yù)算體系中，財(cái)務(wù)預(yù)算是綱，其預(yù)算目標(biāo)要求體現(xiàn)出作為企業(yè)本質(zhì)所要求的利潤(rùn)最大化。一方面，財(cái)務(wù)預(yù)算在思想上統(tǒng)帥著其他預(yù)算，資金觀(guān)念和效益觀(guān)念是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的根本觀(guān)念，其他各項(xiàng)子預(yù)算實(shí)施的效果又要通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)反映；另一方面，其他預(yù)算又是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)預(yù)算若脫離其他預(yù)算，則成為無(wú)本之木，無(wú)源之水。2.各個(gè)預(yù)算要前后關(guān)聯(lián)，互相支撐。針對(duì)目前有些企業(yè)投資與成本、福利與成本相互擠占，甚至投資、成本兩張皮分開(kāi)預(yù)算的現(xiàn)象，電力公司及各發(fā)電企業(yè)必須將所有的資金最終統(tǒng)一到預(yù)算過(guò)程中。以前由于投資由計(jì)劃部門(mén)管理，成本資金及其他的費(fèi)用資金由財(cái)務(wù)部門(mén)管理，淡化了投資與成本的因果關(guān)系，不能充分預(yù)測(cè)投資的成本效應(yīng)，因此應(yīng)從全局角度將投資和成本管理納入統(tǒng)一的管理體系，體現(xiàn)出持續(xù)效益的原則，同時(shí)也便于對(duì)供電企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析。3.要把全面預(yù)算與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)，由于預(yù)算管理是以經(jīng)營(yíng)主體的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，容易出現(xiàn)一定的短期行為，因此企業(yè)在安排預(yù)算時(shí)，必須在中長(zhǎng)期預(yù)算的基礎(chǔ)上，規(guī)劃年度預(yù)算目標(biāo)，從而真正實(shí)現(xiàn)電力的安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在預(yù)算執(zhí)行組織方面，財(cái)務(wù)部門(mén)作為預(yù)算管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)整體預(yù)算實(shí)施有效的監(jiān)控，收集和分析預(yù)算執(zhí)行信息，根據(jù)供電企業(yè)內(nèi)部責(zé)任劃分和相應(yīng)的責(zé)任會(huì)計(jì)體系，確立其他部門(mén)為各分預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任主體，建立預(yù)算責(zé)任控制體系。具體采取以下改進(jìn)措施：（1）重組全面預(yù)算管理委員會(huì)要轉(zhuǎn)變以安全生產(chǎn)為唯一目標(biāo)的思想，建立以效益為核心的管理理念。對(duì)于地（市）級(jí)供電企業(yè)要在確保合格供電的前提下實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最優(yōu)化。要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)工作只是少數(shù)部門(mén)事情的觀(guān)念，建立大經(jīng)營(yíng)格局，真正實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過(guò)程的預(yù)算管理體系。首先，重組全面預(yù)算管理委員會(huì)，把全局各部門(mén)、處室都納入全面預(yù)算管理委員會(huì)的范疇，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)，擴(kuò)大全面預(yù)算管理覆蓋范圍。其次，各處室、各生產(chǎn)部門(mén)、直屬分局一把手均納入預(yù)算管理委員會(huì)成員之列。由局長(zhǎng)擔(dān)任預(yù)算管理委員會(huì)主任，其他局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副主任（不包括黨委書(shū)記）。各副局長(zhǎng)就其分管的業(yè)務(wù)向全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。第三，預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)預(yù)算特性劃分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算組和資本性預(yù)算組。（2）重組預(yù)算管理委員會(huì)辦公室改變過(guò)去由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為全面預(yù)算管理委員會(huì)辦公室主任的做法，由總會(huì)計(jì)師擔(dān)任局預(yù)算管理委員會(huì)辦公室主任，財(cái)務(wù)處長(zhǎng)、計(jì)劃處長(zhǎng)擔(dān)任副主任。由計(jì)劃、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生技、審計(jì)、科信相關(guān)處室人員組成預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，作為預(yù)算管理的日常辦事機(jī)構(gòu)。辦公地點(diǎn)不確定，但各成員職責(zé)明確，定期召開(kāi)預(yù)算管理委員會(huì)辦公室會(huì)議，就預(yù)算執(zhí)行情況，執(zhí)行中存在的問(wèn)題進(jìn)行討論，開(kāi)展分析，提供建議和措施。（3）建立全面預(yù)算責(zé)任體系建立全面預(yù)算責(zé)任體系，開(kāi)展全員、全方位、全過(guò)程的預(yù)算分析，消除預(yù)算信息不對(duì)稱(chēng)。全面預(yù)算責(zé)任體系應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的組織機(jī)為依托，形成兩個(gè)層面的責(zé)任體系。歸口管理層：為對(duì)某項(xiàng)指標(biāo)承擔(dān)歸口管理責(zé)任的單位。比如辦公室，對(duì)全公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)承擔(dān)歸口管理責(zé)任，生技處對(duì)全局大修理用承擔(dān)歸口管理責(zé)任。歸口管理層對(duì)歸口管理的指標(biāo)承擔(dān)預(yù)算責(zé)任，同時(shí)對(duì)基層該項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況行使考核權(quán)。執(zhí)行層：是預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行單位，僅對(duì)本單位實(shí)際執(zhí)行的預(yù)算承擔(dān)責(zé)任。預(yù)算責(zé)任體系中的執(zhí)行層與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)基本一致，機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人均為預(yù)算指標(biāo)的第一責(zé)任人，同時(shí)確定預(yù)算專(zhuān)職人員。（4）建立預(yù)算執(zhí)行例會(huì)制度和報(bào)告制度定期召開(kāi)全面預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議，一般每季度一次。局長(zhǎng)必須親自出席，各部門(mén)一把手原則上不得請(qǐng)假。全面預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議可以與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議有機(jī)結(jié)合。預(yù)算分析主要包括月度簡(jiǎn)要分析、季度重點(diǎn)分析、年度全面分析以及特殊項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)分析。預(yù)算分析內(nèi)容主要包括損益分析、資本性分析、財(cái)務(wù)狀況分析以及現(xiàn)金流量分析。分析應(yīng)從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面考慮，定量分析常用的方法有對(duì)比數(shù)據(jù)、因素替換等。按月編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表、撰寫(xiě)預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，并報(bào)送各執(zhí)行單位，抄送局領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)預(yù)算完成異常（特別好或者特別差）的，在預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議上進(jìn)行通報(bào)，使預(yù)算執(zhí)行單位時(shí)刻繃緊預(yù)算管理這根弦，提高預(yù)算執(zhí)行的剛性和預(yù)算管理的柔性。（三）改進(jìn)預(yù)算編制方法在預(yù)算的編制過(guò)程應(yīng)堅(jiān)持以目標(biāo)性、合理性、完整性、穩(wěn)健性、責(zé)任合理劃分為原則，按“自上而下，自下而上，上下結(jié)合，綜合平衡”的方式，體現(xiàn)全員參與，實(shí)現(xiàn)信息的交流和互通。以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，探索業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算無(wú)縫銜接的新思路，采用零基預(yù)算編制方法，在預(yù)算編制時(shí)充分考慮經(jīng)營(yíng)管理面臨的新環(huán)境；采取彈性預(yù)算方法，實(shí)行動(dòng)態(tài)預(yù)算管理；采用滾動(dòng)預(yù)算把握企業(yè)的未來(lái)，將預(yù)算管理作為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的一個(gè)重要工具，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)的對(duì)接。（四）強(qiáng)化預(yù)算控制力度在全面分析業(yè)務(wù)執(zhí)行的基礎(chǔ)上，科學(xué)地為各種業(yè)務(wù)確定相應(yīng)的授權(quán)審批程序，從而形成一套完整的含金額、權(quán)限的業(yè)務(wù)流程體系，然后以制度的形式賦予這套