《工程項(xiàng)目管理組織協(xié)調(diào)措施研究》7800字（論文）

第第VIII頁(yè)工程項(xiàng)目管理組織協(xié)調(diào)措施研究目錄TOC\o"1-3"\h\u22123第1章緒論 1271991.1研究背景 1167121.2研究意義 1186421.3研究?jī)?nèi)容 132690第2章工程項(xiàng)目管理組織協(xié)調(diào)的相關(guān)知識(shí)簡(jiǎn)介 3226022.1工程項(xiàng)目管理概述 3260602.1.1工程項(xiàng)目管理的壽命周期 327092.1.2工程項(xiàng)目管理的類型 3150372.2組織協(xié)調(diào)的知識(shí)介紹 4315942.2.1組織協(xié)調(diào)的定義 4327382.2.2組織結(jié)構(gòu)形式的類型 4125912.2.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 627293第3章工程項(xiàng)目管理組織協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀 7312363.1工程項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任范圍界定不明 7280773.2項(xiàng)目組織形式不完善 7282293.3項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)混亂 8220663.4監(jiān)理人員的綜合素質(zhì)不高 811265第4章推動(dòng)工程項(xiàng)目管理組織協(xié)調(diào)的有效措施 9250244.1明確工程項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任范圍 9151554.2完善工程項(xiàng)目管理的組織形式 977354.3合理規(guī)劃工程項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的內(nèi)容 10186294.4提高監(jiān)理人員的綜合素養(yǎng) 1010555第5章結(jié)論 125795致謝 1321630參考文獻(xiàn) 14第1章緒論1.1研究背景20世紀(jì)80年代，我國(guó)從國(guó)外引進(jìn)項(xiàng)目管理理論，作為項(xiàng)目管理的一種先進(jìn)管理技術(shù)。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的工程建設(shè)多采用工程領(lǐng)導(dǎo)管理模式，目標(biāo)職責(zé)不清，由于缺乏負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目嚴(yán)重脫軌。在引入項(xiàng)目管理理論后，專家學(xué)者對(duì)具體項(xiàng)目采取了各種措施，取得了良好的效果，為項(xiàng)目管理模式在中國(guó)的應(yīng)用和發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這一管理模式已證明行之有效，并于1998年開始實(shí)施。但在實(shí)踐中，管理系統(tǒng)面臨著承包商工作量減少、項(xiàng)目參與方?jīng)_突糾紛等問題。為了更明確地界定兩者之間的關(guān)系，本文試圖從組織協(xié)調(diào)的角度對(duì)它們進(jìn)行研究，以期不斷優(yōu)化項(xiàng)目管理的內(nèi)容，從而提高現(xiàn)代項(xiàng)目的服務(wù)水平。1.2研究意義隨著社會(huì)的發(fā)展，項(xiàng)目管理發(fā)生了重大變化?，F(xiàn)代工程正朝著規(guī)模更大、結(jié)構(gòu)更復(fù)雜的方向發(fā)展，客戶對(duì)工程成果的期望也越來越高。同時(shí)，新流程和信息技術(shù)的出現(xiàn)給項(xiàng)目管理方法帶來了新的挑戰(zhàn)。面對(duì)新時(shí)代的新挑戰(zhàn)，解決傳統(tǒng)技術(shù)改進(jìn)是不可能的。必須研究項(xiàng)目管理的本質(zhì).這就需要結(jié)合中國(guó)的國(guó)情，把項(xiàng)目管理和組織模式結(jié)合起來，使中國(guó)建設(shè)項(xiàng)目朝著科學(xué)有序、可持續(xù)的方向發(fā)展。研究項(xiàng)目管理的組織體系和內(nèi)容，有助于確定項(xiàng)目建設(shè)固有的規(guī)律性，使之與相關(guān)的管理程序、管理方法和管理技術(shù)相一致，有利于項(xiàng)目管理的有序?qū)嵤?。就成功的?xiàng)目管理而言，有利于建立項(xiàng)目管理的組織模式。實(shí)施合理完善的項(xiàng)目管理組織模式，不僅能充分發(fā)揮項(xiàng)目管理職能，還能提高項(xiàng)目管理效率，有助于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)。1.3研究?jī)?nèi)容本文主要從四個(gè)方面進(jìn)行論述：一是研究背景和意義；（二）介紹與項(xiàng)目管理組織協(xié)調(diào)相關(guān)的理論知識(shí)，如項(xiàng)目管理的生命周期定義和類型以及組織協(xié)調(diào)的定義、類型和原則；三提供資料，說明負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的各組織在職權(quán)范圍、組織形式、職能和項(xiàng)目管理人員素質(zhì)方面的協(xié)調(diào)發(fā)展情況；四是對(duì)當(dāng)前形勢(shì)提出具體解決辦法。第2章工程項(xiàng)目管理組織協(xié)調(diào)的相關(guān)知識(shí)簡(jiǎn)介2.1工程項(xiàng)目管理概述2.1.1工程項(xiàng)目管理的壽命周期項(xiàng)目管理是在一定條件下組織建設(shè)項(xiàng)目，有計(jì)劃地對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，以實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理過程的最優(yōu)目標(biāo)。任何項(xiàng)目都有時(shí)間限制，也就是說，每個(gè)項(xiàng)目都有時(shí)間限制。從正在進(jìn)行的項(xiàng)目來看，大多數(shù)項(xiàng)目的生命周期更長(zhǎng)。工程項(xiàng)目一般分為四個(gè)階段：第一階段為可行性研究，主要包括設(shè)計(jì)前工作、可行性研究、設(shè)計(jì)工作等；第二階段是設(shè)計(jì)階段，主要包括主要工程、成本、合約條款等；第三，在實(shí)施、人員配備、設(shè)備購(gòu)置和安裝階段；第四階段是完成階段。該項(xiàng)目已完成、驗(yàn)收并投入使用.在這四個(gè)階段中的每一個(gè)階段，不同的工作要素和工作特點(diǎn)決定了不同階段的不同管理方法。[1]。2.1.2工程項(xiàng)目管理的類型眾所周知，建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)非常系統(tǒng)和復(fù)雜的項(xiàng)目，需要多方參與和協(xié)調(diào)。業(yè)主作為項(xiàng)目的擁有人、使用者和受益人，可以透過以下方式管理項(xiàng)目：第一，業(yè)主是完全自行管理，即是說，業(yè)主可以自行管理項(xiàng)目，而第二，業(yè)主可以自行管理項(xiàng)目。還可指定執(zhí)行建筑項(xiàng)目所需的財(cái)務(wù)、控制和其他人員。他們都是業(yè)主的雇員。這種完全自主管理的形式適用于擁有足夠數(shù)量的項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)人員，具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，能夠協(xié)調(diào)各方關(guān)系，確保各項(xiàng)項(xiàng)目有序施工的業(yè)主。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理有很強(qiáng)的組織和管理能力，可以獲得其他業(yè)主的充分信任，而不會(huì)對(duì)其他業(yè)主失去信心，也不會(huì)管理建筑項(xiàng)目。第二，完全委托監(jiān)督，工業(yè)家將工程委托專業(yè)建筑組織負(fù)責(zé)，由他們根據(jù)工程內(nèi)容及業(yè)主的需要，設(shè)立及進(jìn)行建筑工程。這種托管管理模式有以下優(yōu)點(diǎn)：首先，擁有廣泛知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常從事特殊項(xiàng)目的管理。他對(duì)工作的各個(gè)方面都了如指掌，各部門之間的合作也默契，有利于工作的有序進(jìn)行；第二，如果把工程交由專業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)處理，雇主便無須聘請(qǐng)有關(guān)人員，令業(yè)主隊(duì)伍效率較低，有助減低間接費(fèi)用。第三種選擇是業(yè)主自主管理和信托監(jiān)督的結(jié)合，也稱為混合管理模式，主要用于一些項(xiàng)目經(jīng)理的照片。一些工作人員是從監(jiān)督部門招聘的，后來組成了混合小組。視乎人手配備情況，外判員工會(huì)與業(yè)主立案法團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的員工合并。2.2組織協(xié)調(diào)的知識(shí)介紹2.2.1組織協(xié)調(diào)的定義在現(xiàn)階段，組織和協(xié)調(diào)沒有明確的定義。詹姆斯·穆尼（JamesMooney）是一位經(jīng)典的組織者，他認(rèn)為他將追求共同目標(biāo)的人們團(tuán)結(jié)在一起。顯然，他認(rèn)為本組織是聯(lián)合國(guó)系統(tǒng)的一個(gè)整體，是不可分割的。現(xiàn)代經(jīng)理巴納德指出，組織就是協(xié)調(diào)兩個(gè)人或兩個(gè)人以上的活動(dòng)。組織的定義包括許多學(xué)者所定義的協(xié)調(diào)要素。其中，組織是具有一定目標(biāo)和內(nèi)部規(guī)范的人的結(jié)合，協(xié)調(diào)是在統(tǒng)一目標(biāo)的基礎(chǔ)上把組織統(tǒng)一成一個(gè)整體。項(xiàng)目管理、組織和協(xié)調(diào)具有不同的特點(diǎn)。從項(xiàng)目組織的角度來看，首先，他們有一個(gè)共同的目標(biāo)。本組織作為一個(gè)整體有一個(gè)共同的目標(biāo)，這也是所有成員的共同目標(biāo)。第二是相關(guān)結(jié)構(gòu)。所有參與者都有內(nèi)部聯(lián)系。第三，內(nèi)部規(guī)范。企業(yè)內(nèi)部必須有組織所有成員都必須遵守的獨(dú)特規(guī)范，如制度規(guī)范和道德規(guī)范；從項(xiàng)目協(xié)調(diào)的角度來看，首先，必須確保組織成員在項(xiàng)目的各個(gè)階段努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。第二，協(xié)調(diào)有關(guān)架構(gòu)，例如建立科學(xué)合理的分工。第三，必須統(tǒng)一內(nèi)部規(guī)范，明確所有職位的工作流程和規(guī)則。2.2.2組織結(jié)構(gòu)形式的類型為了加強(qiáng)項(xiàng)目的管理，必須建立一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，明確區(qū)分各項(xiàng)工作并促進(jìn)其有序?qū)嵤Ｄ壳暗慕M織結(jié)構(gòu)主要有兩種形式：線性和矩陣。如圖1所示，這是一個(gè)線性的組織模式，每個(gè)部門對(duì)相關(guān)內(nèi)容負(fù)責(zé)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)首先表現(xiàn)在采用單一領(lǐng)導(dǎo)模式，將項(xiàng)目的責(zé)任交給單位模塊負(fù)責(zé)人，明確各部門的責(zé)任和權(quán)利，有效避免管理人員之間的分歧和糾紛。二是決策快、信息流通快、溝通方便、爭(zhēng)議少。第三，各部門劃定項(xiàng)目目標(biāo)，以確保不會(huì)出現(xiàn)疏漏，并使這一模式更具協(xié)調(diào)性和可管理性。（四）明確分工，明確職責(zé)分工，吸引專業(yè)人員從事專業(yè)工作。線性模型的缺點(diǎn)首先表現(xiàn)在它不適用于越來越多的大型項(xiàng)目，不能合理有效地配置資源，而且相對(duì)獨(dú)立的組織相對(duì)薄弱，使得項(xiàng)目在溪流和河流之間難以協(xié)調(diào)。第二，項(xiàng)目經(jīng)理有很大的責(zé)任將所有需要多方協(xié)商的工作結(jié)合起來。信息傳遞緩慢，容易出錯(cuò)。第三，部門間溝通不暢，需要與項(xiàng)目經(jīng)理保持溝通。不同部門利益不同，合作困難重重。圖1線性組織結(jié)構(gòu)圖2顯示了一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)，將橫向和縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)結(jié)合起來。雙方將共同完成相關(guān)項(xiàng)目。該模型的優(yōu)點(diǎn)首先是結(jié)構(gòu)靈活，能夠更好地適應(yīng)動(dòng)態(tài)控制和最優(yōu)組合；第二，它可以充分發(fā)揮不同職能單位的功能，使專業(yè)人士能夠履行其專業(yè)職責(zé)，以協(xié)調(diào)一致的方式，在項(xiàng)目?jī)?nèi)共同工作。（三）集中和優(yōu)化資源配置，確保項(xiàng)目和部門工作的穩(wěn)定性和效率；缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在雙重領(lǐng)導(dǎo)、雙重能力和雙重信息流。在缺乏合格和嚴(yán)格的組織規(guī)范和措施的情況下，內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)混亂甚至對(duì)抗。二是容易爭(zhēng)權(quán)奪利、爭(zhēng)執(zhí)和推卸責(zé)任。第三，如果多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，專責(zé)部門的資源會(huì)在項(xiàng)目之間出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，這就需要分項(xiàng)目經(jīng)理有更多時(shí)間與專業(yè)部門進(jìn)行人際關(guān)系及協(xié)調(diào)。線性結(jié)構(gòu)形式和矩陣有優(yōu)缺點(diǎn).需要為具體項(xiàng)目建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。圖2矩陣項(xiàng)目組織2.2.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則隨著項(xiàng)目管理理論的發(fā)展，發(fā)展了一些相對(duì)較晚的原則，即：一是目的原則。項(xiàng)目管理組織服務(wù)于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此其組織結(jié)構(gòu)和人員取決于項(xiàng)目目標(biāo)，每個(gè)部門的每一位員工都為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而相互合作。第二，是制度原則。業(yè)主和承包商必須融入同一個(gè)系統(tǒng)，形成一個(gè)統(tǒng)一的整體，每個(gè)人都必須在其中找到自己的位置。第三，效率和有效性原則要求最少的人數(shù)達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。因此，應(yīng)根據(jù)工作內(nèi)容和崗位設(shè)置人員，并將相應(yīng)的崗位和崗位組合起來。工作人員的甄選應(yīng)遵循一人多能、多用、一人多能的原則。第四是適應(yīng)原則。組織和個(gè)人必須適應(yīng)和改變社會(huì)發(fā)展和項(xiàng)目動(dòng)態(tài)。第3章工程項(xiàng)目管理組織協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀3.1工程項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任范圍界定不明在大量的建設(shè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目周期從合同簽署到最后交付和驗(yàn)收。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，承包生產(chǎn)廠家和職能單位認(rèn)識(shí)到了現(xiàn)實(shí)和意義，各自的質(zhì)量保證和采購(gòu)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)供應(yīng)、工作規(guī)劃和質(zhì)量控制。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，主要從合同要求出發(fā)，分解為職能單位，再集合各部門的相關(guān)工作，監(jiān)督各部門的工作內(nèi)容。在收集和匯總數(shù)據(jù)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)咨詢相關(guān)負(fù)責(zé)部門，并在特殊情況下向公司管理層負(fù)責(zé)[2]。一般來說，項(xiàng)目經(jīng)理并不完全負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織和協(xié)調(diào)。他對(duì)犯罪現(xiàn)場(chǎng)負(fù)有主要責(zé)任，在不同部門之間沒有權(quán)力。此外，他有一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，他不能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目承擔(dān)太多責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理收集信息并聯(lián)系工作.然而，該項(xiàng)目很復(fù)雜，需要協(xié)調(diào)合同關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)等。同時(shí)，大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都是按項(xiàng)目聘用的，缺乏必要的培訓(xùn)和工作資格，使他們無法根據(jù)部門利益協(xié)調(diào)工作。3.2項(xiàng)目組織形式不完善從我企業(yè)的角度看，項(xiàng)目組織形式不完善，不能滿足實(shí)際應(yīng)用的需要。首先，項(xiàng)目主要由公司管理層決定。草案將分發(fā)給所有部門。部門將指派一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目.項(xiàng)目經(jīng)理將召集所有部門參加項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)議.然而，沒有一個(gè)部門指定一名副項(xiàng)目經(jīng)理，每個(gè)部門也沒有說明誰將參與該項(xiàng)目。因此，方案協(xié)調(diào)會(huì)的組成不平衡，參與者頻繁更替，導(dǎo)致各部門在執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)缺乏一致性和不一致性。同時(shí)，各部門的工作人員實(shí)際上并不屬于項(xiàng)目小組，而是兼職從事項(xiàng)目工作。從利益相關(guān)者理論的角度來看，人員可能會(huì)逃避責(zé)任、包扎和拖延[3]。其次，項(xiàng)目組織采用壟斷的方式，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能采用組織的矩陣格式，因此只能在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)線性組織使用職權(quán)。從他所參與的項(xiàng)目來看，這種做法既不能利用項(xiàng)目組織的優(yōu)勢(shì)，也不能適應(yīng)，難以作出決策，也難以進(jìn)行跨部門合作。第三，由于項(xiàng)目規(guī)模大，這個(gè)單位作為項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，并任命一名項(xiàng)目副主任，但從實(shí)際出發(fā)，由項(xiàng)目副負(fù)責(zé)人完成。項(xiàng)目經(jīng)理只參與重要決策和重要問題的解決。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理不能深入了解項(xiàng)目的全過程，不能有效解決部門之間的回避和糾紛等協(xié)調(diào)問題。3.3項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)混亂從我的商業(yè)項(xiàng)目的角度來看，盡管我主張不斷更新以適應(yīng)現(xiàn)代現(xiàn)實(shí)，但如果項(xiàng)目系統(tǒng)沒有實(shí)施，基本上仍然使用舊的方法，就沒有一個(gè)單一的項(xiàng)目部門。項(xiàng)目按職能劃分。同時(shí)，公司缺乏統(tǒng)一、專門的項(xiàng)目管理模式。在我所經(jīng)歷和看到的一切中，人類占了這個(gè)項(xiàng)目的很大一部分。由于項(xiàng)目經(jīng)理不同，每個(gè)項(xiàng)目都采用不同的項(xiàng)目管理方法。這種管理模式根據(jù)自己的喜好運(yùn)作，在緊急情況下更有效，并可能導(dǎo)致日常項(xiàng)目管理混亂[4]。從宏觀上看，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)立的，沒有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，工作也沒有在每個(gè)部門細(xì)化，但當(dāng)需要相關(guān)工作時(shí)，相關(guān)部門要配合，員工要負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，就需要與不同的員工互動(dòng)，工作導(dǎo)致了混亂。同時(shí)，員工可以同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，他的身體沒有技能全身心投入工作。最重要的是，公司沒有明確的業(yè)績(jī)管理制度，不會(huì)因員工的表現(xiàn)而獎(jiǎng)懲員工，員工對(duì)自己的工作缺乏熱情。從微觀的角度來看，項(xiàng)目經(jīng)理無法考慮到所有因素，因?yàn)閰⑴c不同工作要素的人員的異質(zhì)性，以及由于人員的不穩(wěn)定加劇了信息不對(duì)稱。在這方面，幾乎所有工程經(jīng)理自成立以來，都須與業(yè)主、承建商及各部門員工協(xié)調(diào)工作。3.4監(jiān)理人員的綜合素質(zhì)不高工程監(jiān)理是施工中的一個(gè)重要崗位，其職責(zé)和工作態(tài)度直接影響施工質(zhì)量。監(jiān)工的職位是較后才設(shè)立的，但由于對(duì)該職位的需求甚殷，因此在十多年的短時(shí)間內(nèi)便設(shè)立了不少監(jiān)工職位。有些人來自不同的學(xué)科，但大多數(shù)是項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樗麄冇卸嗄甑捻?xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。盡管他們有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但他們老了，顯然沒有知識(shí)和技能[5]?？偟膩碚f，我國(guó)雖然有大量的監(jiān)事人員，但質(zhì)量不及時(shí)導(dǎo)致現(xiàn)階段無法協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程。此外，大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都有豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，因此他們大多協(xié)調(diào)施工階段。不過，建筑工程是一個(gè)復(fù)雜的過程，涉及合約、設(shè)施、分包工程、業(yè)主等。由于監(jiān)理人員素質(zhì)不高，直接影響施工進(jìn)度、施工質(zhì)量和水平。監(jiān)督質(zhì)量亟待提高。第4章推動(dòng)工程項(xiàng)目管理組織協(xié)調(diào)的有效措施4.1明確工程項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任范圍為了使項(xiàng)目管理人員能夠更好地協(xié)調(diào)工作，并確保工作有序進(jìn)行，必須明確界定和協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理人員的職責(zé)。第一是與業(yè)主協(xié)調(diào)。業(yè)主是項(xiàng)目的所有者，有權(quán)控制和管理項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理服從業(yè)主的決定和指示.不過，業(yè)主對(duì)工程缺乏專業(yè)知識(shí)，可以隨意干預(yù)。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理與業(yè)主進(jìn)行有效溝通，解釋他們與項(xiàng)目相關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并制定相應(yīng)的計(jì)劃，以滿足業(yè)主的期望。二與項(xiàng)目執(zhí)行者（承包商）協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將項(xiàng)目的總體目標(biāo)、總體計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施方案告知承包商，并將工作告知特定承包商[6]。在這方面，項(xiàng)目經(jīng)理須向承建商詳細(xì)解釋工程，以提高工程的透明度。同時(shí)，我們必須在實(shí)踐中與承建商聯(lián)絡(luò)，向他們提出解決辦法。即使我們不能提出最好的解決方案，我們也必須提出最好的解決方案。在與承包商的接觸中，項(xiàng)目經(jīng)理討論工作計(jì)劃，解釋其發(fā)布質(zhì)量，有效防止承包商的誤解和對(duì)抗。三項(xiàng)目管理組織內(nèi)的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)協(xié)調(diào)功能部門成員之間的關(guān)系，使成員在工作中能多溝通、增進(jìn)感情、互相幫助。這樣既能使不同部門的成員互相適應(yīng)，又能促進(jìn)相互了解，減少組織成員之間的摩擦，提高管理效率。4.2完善工程項(xiàng)目管理的組織形式要促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目有序開展，必須加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理，如果沒有完善的組織形式，管理就不可能得到改善。對(duì)于我參與項(xiàng)目，最好使用組織矩陣。首先，公司任命了一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)所有工作.同時(shí)，已指定一名項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)絡(luò)，以確保工作順利進(jìn)行。同時(shí)，鑒于項(xiàng)目經(jīng)理須處理與公司有關(guān)的事宜，已委任一名副項(xiàng)目經(jīng)理，但須清楚說明副項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力相同，特別是在項(xiàng)目經(jīng)理不在建筑地盤的情況下，所有項(xiàng)目工作均在副項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)下進(jìn)行，副項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和報(bào)告[7]。第二，將在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下成立項(xiàng)目部。每個(gè)部門由一名副項(xiàng)目經(jīng)理管理，工作人員由一名全職工作人員管理。在這個(gè)階段，他們主要從事與項(xiàng)目有關(guān)的工作。這樣既可避免大量工作，亦有助員工忘我工作。第三，定期舉辦跨部門項(xiàng)目會(huì)議。一方面是讓全體成員了解項(xiàng)目的進(jìn)展，另一方面是加強(qiáng)部門間關(guān)系，提高員工的認(rèn)識(shí)水平，減少工作之間的摩擦，然后共同解決項(xiàng)目中的工作。通過建立有效的管理機(jī)制和加強(qiáng)組織內(nèi)部管理，有效提高項(xiàng)目組織的業(yè)務(wù)效率。4.3合理規(guī)劃工程項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的內(nèi)容作為一家從事工程建設(shè)的專業(yè)企業(yè)，我們不僅要口頭上倡導(dǎo)事態(tài)的發(fā)展，還要在具體工作的實(shí)施中以新的方法和思路為指導(dǎo)。在調(diào)整的最初階段，它可能是不合適的，并阻礙工作的發(fā)展，但先進(jìn)的理論已經(jīng)證明是有效的。經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整和精簡(jiǎn)，員工必須適應(yīng)并經(jīng)常使用新的工作方法，使所有工作都能井然有序[8]。首先，公司必須建立完善的項(xiàng)目管理制度，明確規(guī)定每個(gè)項(xiàng)目必須以矩陣形式組織，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)部門的成員必須確定誰將參與具體項(xiàng)目。例如，規(guī)定A項(xiàng)目部門的工作人員將參與B和C項(xiàng)目，他們參與項(xiàng)目必須符合他們的工作要求和他們的專業(yè)精神，他們不應(yīng)在自己的能力范圍內(nèi)參與太多的項(xiàng)目，為了避免從業(yè)人員參與過多的項(xiàng)目。他們未能在這兩方面取得平衡，而將項(xiàng)目推延，以致工程延誤。第二，必須建立健全的業(yè)績(jī)管理制度。從員工參與項(xiàng)目開始，他們必須從工作中的錯(cuò)誤開始。項(xiàng)目完成后，應(yīng)提供適當(dāng)?shù)募?lì)措施，鼓勵(lì)員工積極參與工作。第三，項(xiàng)目部是一個(gè)整體，需要所有成員的參與。項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)。各部門員工應(yīng)積極工作，運(yùn)用他們的專業(yè)精神與業(yè)主及承建商溝通，加強(qiáng)員工與員工的溝通，讓大家了解工程的整體運(yùn)作。4.4提高監(jiān)理人員的綜合素養(yǎng)在員工整體發(fā)展方面，主要涉及兩方面：第一，提高監(jiān)察人員的個(gè)人素質(zhì)。首先，全職員工只了解工程建設(shè)的一個(gè)方面，以及工程的技術(shù)、管理、法律等各方面，是不夠的，這樣他們便可以適應(yīng)工程建設(shè)的不同職位，運(yùn)用豐富的知識(shí)來履行監(jiān)管職能。同時(shí)，單靠理論知識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還包括設(shè)計(jì)開發(fā)內(nèi)容、可行性研究、圖紙審查、工程質(zhì)量控制、組織技術(shù)基礎(chǔ)等。只有具備一定的知識(shí)和距離，才能組織和管理項(xiàng)目，協(xié)調(diào)所有工作。第三，監(jiān)工應(yīng)采取公正的態(tài)度，特別是在處理違反合同、索賠、合同糾紛等工作時(shí)，要實(shí)事求是、公正，不偏袒任何一方；二是監(jiān)督人員素質(zhì)建設(shè)。項(xiàng)目監(jiān)督的成敗不僅表現(xiàn)在項(xiàng)目監(jiān)督上，還表現(xiàn)在整個(gè)監(jiān)督團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量上，這是監(jiān)督人員在數(shù)量、級(jí)別、專業(yè)化、年齡和能力方面的總和[9]。在這方面，在設(shè)立監(jiān)測(cè)小組時(shí)，應(yīng)考慮和協(xié)調(diào)所有人員的工作質(zhì)量。第一，在人手?jǐn)?shù)目和水平方面，必須小巧、清晰、專業(yè)、多才多藝，而且必須有效率，能夠應(yīng)付工程建設(shè)的需要。其次，專業(yè)結(jié)構(gòu)必須合理，配置必須相輔相成。在專業(yè)方面，我們要集中力量建設(shè)和管理。掌握生產(chǎn)技術(shù)和動(dòng)態(tài)管理的專家人數(shù)因時(shí)間和階段而異。第三，年齡結(jié)構(gòu)必須相互關(guān)聯(lián)。不僅需要經(jīng)驗(yàn)豐富、踏實(shí)、老工程