績效考評方法及應(yīng)用

績效考評方法及應(yīng)用

【學(xué)習(xí)目標】

通過學(xué)習(xí)，掌握績效考評方法及差異，能夠應(yīng)用各種行為導(dǎo)向

型主觀考評方法、行為導(dǎo)向型客觀考評方法、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法以

及綜合型績效考評方法。

【知識要求】

一、績效考評方法的分類

在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據(jù)被考評對象的

性質(zhì)和特點，分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標，對考評

對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內(nèi)容上

看，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和結(jié)果主導(dǎo)型三種類型。

（一）品質(zhì)主導(dǎo)型

品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)

為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何

種潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。

由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創(chuàng)造性、

自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作

性及其信度和效度較差。

品質(zhì)主導(dǎo)型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠

信度，以及一系列能力素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)

能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究

能力、計劃能力等。

（二）行為主導(dǎo)型

行為主導(dǎo)型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作

行為為主，著眼于“干什么”“如何去干”，重點考量員工的工作方

式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評重在工作過程而非工作結(jié)果，

考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、

事務(wù)性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重

要。例如商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工

作行為對公司影響很大，因此，公司要重點考評其bl常行為表現(xiàn)。

（三）結(jié)果主導(dǎo)型

結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織

工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量”員工提供了何種

服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。由于結(jié)果主導(dǎo)型的

考評，注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻即工作業(yè)績，而不關(guān)心員工和

組織的行為和工作過程，所以考評的標準容易確定，操作性很強。例如,

著名管理學(xué)家德魯克設(shè)計的目標管理法就是屬于結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法。

結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合

生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作

I崗位人員的考評不太適合。

一般來說，結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評，首先是為員工設(shè)定一個衡

量工作成果的標準，然后再將員工的工作結(jié)果與標準對照。工作標準

是計量檢驗工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和式作質(zhì)量兩個方

面的指標。

二、行為導(dǎo)向型主觀考評方法

（一）排列法

排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行

的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表

現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作

內(nèi)容作出適當?shù)姆纸?，分項按照?yōu)良的順序排列，再求總平均的次序

數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。

這種方法的優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定

的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中

的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一

般性人事變動的依據(jù)。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是

在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準相

比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人

取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或

缺點的反饋。

（二）選擇排列法

選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選

擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所

有員工中，先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第

一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分

別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照

優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法,

采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我

考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。

（三）成對比較法

成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首

先根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，

按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；然后根據(jù)下一個考評

要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)

過匯總，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考

評的排序結(jié)果。

應(yīng)用成對比較法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工。在哪些方面比較出色，

哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的

情況下宜采用本方法。如果員工數(shù)目過多，不但費時費力，其考評質(zhì)量

也將受到制約和影響。成對比較法的一個應(yīng)用實例見表4—5。

（四）強制分布法

強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行

為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工

作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員

工應(yīng)該最多，好的.差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，

將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般是五類，從最

優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%.20%、40%、

20%、10%等百分比，也可以是5%、20%>50%>20%>5%等百分比。

采用這種方法，可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)

生，克服平均主義。當然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不

適合了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員

工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（五）結(jié)構(gòu)式敘述法

本方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計的

結(jié)構(gòu)式表格（見表4-6）,由考評者按照各個項目的要求，以文字對

員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬

員工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建

設(shè)性的改進建議和意見。該法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，

使其正確性有所提高。但由于受到考評者的文字水平、實際參與考評

的時間和精力的限制，使得該法的可靠性和準確性大打折扣。

從考評的性質(zhì)和特點上看，行為導(dǎo)向型的主觀評價方法是將所

有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，

整體績效作為一個全面的績效考評指標，它是單一的缺乏量化的沒有客

觀依據(jù)的一種考評標準，因而使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和

影響。

三、行為導(dǎo)向型客觀考評方法

在績效管理的實踐活動中，人們設(shè)計出一些偏重考評員工行為

的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。其主要

內(nèi)容是：首先利用各和技術(shù)，對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)

員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。常用的考評方法有以

下五種。

（一）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成

工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失

敗。重要事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事

件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的

行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作

行為時，就可以利用關(guān)健事件作為考評的指標和衡量的尺度。

關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對

行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信

息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。

例如，一名保險公司的推銷員，有利的重要事件的記錄是：“以最快的速

度和熱誠的方式反映客戶的不滿?！倍焕闹匾录挠涊d是：“當獲得

保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為?！敝匾录?/p>

法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征，如忠

誠性、親和力、果斷性和依賴性等。

由于這種方法強調(diào)的是：選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的

典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標準V因此，一旦考核評

價的關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。

采用本方法有較大的時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制

訂與貫徹實施緊密地結(jié)合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不

足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要特點是：為考評者提供

了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體

表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，

保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、

如何改進和提高績效的。關(guān)鍵事件法的缺點是：關(guān)鍵事件的記錄和觀察

費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為

的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

（二）行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法

或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它

將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表

（見表4—7、表4—8）可以發(fā)現(xiàn)，在同一績效維度中存在著一系列的

行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按

等級量化，可使考評結(jié)果更有效、更公平。

其具體工作步驟如下。

1.進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出

明確簡潔的描述。

2.建立績效評價等級，一般為5?9級，將關(guān)鍵事件歸并為若

干績效指標，并給出確切定義。

3.由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸人最

合適的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效

考評指標體系。

4.審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效

指標中包含的重要事件，從優(yōu)到差、從高到低進行排列。

5.建立行為錨定法的考評體系。

行為錨定等級評價法設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費

時費力，但是它的優(yōu)點還是比較明顯的，主要有：①對員工績效的考

量更加精確。由于參與本方法設(shè)計的人員眾多，對本崗位熟悉。專業(yè)

技術(shù)性強，所以精確度更高。②績效考評標準更加明確。評定量表上

的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對應(yīng)的，或者說通過行

為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。③具有良好的反饋功能。

評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必耍的信息。④具有良好

的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，

對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可

靠性。⑤考評維度清晰，各績效要素相對獨立性遇，有利于綜合評價判

斷。

（三）行為觀察法

行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察

量表評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行

為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不

是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)

的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被

評定者打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經(jīng)常（4分）、總

是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也

可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)加權(quán)

后再相加得到總分?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工之間進行比較的依據(jù)。發(fā)

生頻率過高或過低的工作行為不能選取作為評定項Ro

行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能

區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費

力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙

方忽略行為過程的結(jié)果，見表4-9o

（四）加權(quán)選擇量表法

本方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。其具體形式是用一系

列形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，

并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)7在打分時，

如果考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目就做

上記號，如打“或者打"X”.見.表4-10、表4—11。

加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法如下。

1.通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效

行為表現(xiàn)的資料?，并用簡潔的語言作出描述。

2對每一個行為項目進行多等級（一般為5?9個等級）評判，

合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。

3求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等

級分值。加權(quán)選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，

其主要缺陷是適用范圍較小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工

作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。

（五）強迫選擇法

強迫選擇法也稱強制選擇業(yè)績法，它是一?種行為導(dǎo)向型的客觀

考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3?4個描述員工某一方

面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果?？?/p>

評者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出

一個或兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目。和一般評級量表的方式不同,

本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹慎地使用了中性

描述語句，使考評參與者對該工作表現(xiàn)是積極的還是消極的認知是模糊

的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高或低，還是一般。

采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其

他常見的偏誤。如表4?12所示，強迫選擇法不但可用來考評特殊工作

行為表現(xiàn)，也可適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。

與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。

強迫選擇法在使用過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描

述是積極的，哪些描述是消極的。此外，本方法難以在企業(yè)人力資源

開發(fā)方面發(fā)揮作

用，因為考評者完成考評工作填寫考評表格以后，將其交給人

力資源管理部門或直接上級，最終的考評結(jié)果不會反饋給員工個人。

四、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法

結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法是以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員

工工作的成效和勞動的結(jié)果。一般來說，主要有六種不同的表現(xiàn)形式：

目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短文法和勞動

定額法。

（一）目標管理法

H標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙

向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，

個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的部門目標而確定，并與它們

盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績

效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努

力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織H標無關(guān)的

工作上的可能性。

目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀

測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔

導(dǎo)。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積

極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不

同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標，因此，難以對員工和不同部門

間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

（二）績效標準法

本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量

的指標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、

合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標

的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。

績效管理法比目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加

詳細具體。依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性所確定的權(quán)

數(shù)，進行考評分數(shù)匯總。

由于被考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異，有時某一方

面的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用這種方法可以

克服此類問題，能對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了

清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。本方

法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

（三）直接指標法

直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標

構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如

對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等，工作數(shù)

量的衡量指標有工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等；工作質(zhì)量的衡

量指標有顧客不滿意率、廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不

合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬如員工

的缺勤率、流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)V

直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運用本

方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一

線人員的統(tǒng)計工作。

（四）成績記錄法

成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。這種方法比較

適合于從事教學(xué)、科研工作的教師、專家們采用，因為“成績記錄本

身就代表一切”，同時也適用那些與教師、專家工作具有相同性質(zhì)工

作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指

標進行考量。采用這一方法的步驟是，先由被考評者把自己與工作職責

有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證一下這些

成績是否真實準確，最后由外部的一些專家就這些材料進行分析，從而

對被考評人的績效進行評價。

因本方法需要聘請外部專家參與評估，使其時間、人力和成本

等耗費較高。據(jù)有關(guān)資料介紹，國外應(yīng)用該方法對律師的工作績效進

行評估，取得了滿意的成果。

目前，許多高等學(xué)校為了加強對教職員工的績效管理.，采用了

成績記錄法對一些專業(yè)人員進行季度或年度考評，取得了令人滿意的

效果。專家們普遍認為，該方法具有很強的適用性和有效性，特別是

與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用，考評的效果會更好。

（五）短文法

短文法也稱書面短文法或描述法。對本方法有以下兩種解釋。

一種說法認為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考

評期內(nèi)所取得的重要的突出的業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的

重要依據(jù)。

另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績

效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實。

無論由誰來撰寫績效總結(jié)報告，其內(nèi)容和形式都具有一定的相

同之處。由考評者撰寫績效考評報告，迫使考評者討論績效的特別事例,

從而能減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評者以事例說明員工表現(xiàn)，

而不是使用評級量表，也可以減少考評的趨中和過寬的評價誤差。同時,

其最大問題是：由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費時

間和精力是可想而

知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，

由于短文法僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工之間

的比較，以及重要的人事決策，因此它適用范圍很小。

由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間，

但又受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述不清；

水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大

的局限性。

（六）勞動定額法

勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評的方法，它的具體步驟如下。

1.首先進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學(xué)方法對工作地

上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進行全面的調(diào)查分析，使其

組織形式和作業(yè)方法，達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面

的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化、工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程

程序標準化、人工操作規(guī)范化、人機配置合理化、生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的

目標。

2在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進行時間研究,

運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗估工、

統(tǒng)計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某

種產(chǎn)品或完成某項工作任務(wù)的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出

工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。

3通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額，根據(jù)不同的

工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、

產(chǎn)量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額、

計劃定額、設(shè)計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等，對員工績效進行考評。

勞動定額法在貫徹實施過程中，包括五個基本環(huán)節(jié)，即定額制

定、定額貫徹、定額考評、定額統(tǒng)計和定額修訂，這五個階段的循環(huán)

往復(fù)，使勞動定額的水平不斷提升，從而也促進員工的勞動生產(chǎn)率水平

不斷提高。

勞動定額法從美國泰勒制的出現(xiàn)到今天，已經(jīng)經(jīng)歷了100多年

的發(fā)展，但隨著生產(chǎn)率的提高，勞動環(huán)境和作業(yè)條件的變化，以及企業(yè)經(jīng)

驗管理理念和管理模式的變革。在不同的時期，它都有不同的內(nèi)容和

新的變遷，使它表現(xiàn)了無限的生命力。特別是進入21世紀以后°勞動

定額管理也將會發(fā)生很多新的變化，但可以預(yù)期它在績效管理活動中將

會繼續(xù)發(fā)揮積極的作用。

五、綜合型績效考評方法

（一）圖解式評價量表法

圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度

評價法、業(yè)績評定表法。此表由美國斯科特公司（Scott）設(shè)計，在美

國工商企業(yè)中被廣泛使用。本方法首先是將崗位工作的性質(zhì)和特點，

選擇與績效有關(guān)的若干評價耍素，如個體方面的因素，如判斷能力、

適應(yīng)性、積極性等；與工作成果有關(guān)的因素，如工作質(zhì)量、數(shù)量等；

還有與行為有關(guān)的因素，如合作程度、工作態(tài)度等。其次，以這些評

價因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5?9

個等級，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或1、2、

3、4、5,并對各個等級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用

的考評量表。在應(yīng)用的過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，

只需在量表的每個項目等級評估的尺度上做記號，待全部項目考評完成

后，將各個項目所得的分數(shù)相加，即可得到考評的總結(jié)果。

由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個

人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應(yīng)性，同時該

方法具有簡單易行，使用方便，設(shè)計簡單，匯總快捷等優(yōu)點。但考評

的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人

評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情

況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤u各種圖表格式見

表4—13至表4—16。

（二）合成考評法

為了提高績效考評的質(zhì)量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜

合在一起，采用合成考評法，見表4-17o

合成考評法的開發(fā)與應(yīng)用實例說明，由于企業(yè)單位的主客觀環(huán)

境和條件的不同，企業(yè)完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設(shè)

計更加適用可行的績效考評方法。

此外，還有些企業(yè)根據(jù)管理人員的特點，采用一定的表格形式，在

對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評與績效改進計劃有

效地結(jié)合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提

出今后改進的措施和辦法，見表4—18。這種描述性表格與績效改進計

劃合成在一起的考評方法，雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管

理人員來說，由于各自崗位的工作內(nèi)容和特點存在明顯的差異，具有更

強的針對性和適用性，從而有助于提高管理績效的水平。

【能力要求】

一、績效考評中的矛盾沖突分析

由于管理者與被管理者，考評者與被考評者所處的地位不同，

觀察問題的角度不同，權(quán)責與利害關(guān)系不同，使他們在績效管理的活動

中，不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中，直接主管總

是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定，而下

屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上,

認為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同

事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等，上下級之間在認知

上的差異是導(dǎo)致雙方的矛盾和沖突的基本原因。無論是考

評者還是被考評者，雙方在進行面談時，受“自我保擴，意識”的驅(qū)使，往

往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等），而將

失誤和不足歸因他人和客觀（領(lǐng)導(dǎo)、同事和設(shè)備，以及環(huán)境和條件等）。

由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)

生三種矛盾。

1.員工自我矛盾

員工一方面希望得到客觀公正的考評信息，以便弄清自己在組

織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予

自己特別的關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有

價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，“自抱琵琶半遮面”式的

心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。

2.主管自我矛盾

上級主管在對下屬進行考評時，當根據(jù)績效計劃的目標進行嚴

格地考核評價時，會直接影響到下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升

遷等，主管考評寬松下屬員工拍手稱快，主管考評過嚴容易導(dǎo)致關(guān)系緊

張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開

發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。

3.組織目標矛盾

上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織績效目標與個人既得

利益目標的沖突，組織開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突。

二、避免和解決績效考評矛盾的方法

員工、主管和組織之間的矛盾沖突在所難免。因此，需耍企業(yè)

人力資源部認真地研究對待，制定出行之有效的政策，采取有針對性

的策略，要求各級主管掌握并運用人事管理的藝術(shù)，通過積極有效的面

談，抓住主要矛盾和關(guān)鍵性問題，盡最大可能及時化解沖突。為了化解

矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法。

1.在績效面談中，應(yīng)當做到以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以

制度為準繩，以誘導(dǎo)為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度，改變

輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。

2.在績效考評中，一定將過去的、當前的以及今后可能出現(xiàn)的

目標適當區(qū)分開，將近期績效考評目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。

如果主管耍對近期績效目標考評，為實施獎勵方案提供依據(jù)，就應(yīng)當

進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他;

如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標，應(yīng)另外組織一次查找差距和不足的面談，

幫助下屬制訂出切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體分析解決

的策略，有利于消除下屬思想上的種種顧慮，“放下包袱，開動機器,

輕裝上陣”。

3.適當下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上

級主管一定要簡化程序，適當下放權(quán)限，比如，由原來的主管負責登

記記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己登記記錄。采用放權(quán)的辦法

有三點好處：首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，

減輕了上級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最

后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱了不必要的自我保護的成

備心理。

三、績效申訴及處理

從某種角度而言，績效管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，盡

管其基本思想要求是