《中國移動N分公司營銷人員績效考核現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化方案設計》13000字（論文）

中國移動N分公司營銷人員績效考核現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化方案設計目錄TOC\o"1-2"\h\u12960中國移動N分公司營銷人員績效考核現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化方案設計 125903第1章中國移動N省分公司營銷人員績效考核現(xiàn)狀 1236341.1中國移動N省分公司概況 193811.2營銷人員績效考核現(xiàn)狀 3296691.3營銷人員績效考核現(xiàn)行方案 8146391.4營銷人員績效考核方案問卷調(diào)查 1033601.5營銷人員現(xiàn)行績效考核方案存在的問題 1512045第2章中國移動N省分公司營銷人員績效考核方案的改進 1852422.1中國移動N省分公司營銷人員績效考核方案改進的目標與原則 18218302.2中國移動N省分公司營銷人員績效方案改進的思路 1919492.3中國移動N省分公司營銷人員績效考核指標的優(yōu)化設計 19313802.4營銷人員績效考核各指標評價主體及其賦分權重的確定 2628612.5增加營銷人員績效考核評價結果的應用范圍 26第1章中國移動N省分公司營銷人員績效考核現(xiàn)狀1.1中國移動N省分公司概況1.1.1基本情況中國移動N省分公司于1999年建立。自成立以來，公司在自治區(qū)黨委、政府、行業(yè)主管部門的正確指導和中國移動集團公司的領導下，承接落實國家、自治區(qū)、集團公司“十五”、“十一五”、“十二五”發(fā)展規(guī)劃，推進“信息化大區(qū)”建設的目標，開拓進取，創(chuàng)新發(fā)展，為肩負“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”的企業(yè)使命而不懈努力，取得了良好的發(fā)展業(yè)績。經(jīng)過多年發(fā)展，中國移動N省分公司形成了“客戶為根、服務為本”的理念。同其他公司一樣，從成立之初到現(xiàn)在，公司的各項管理制度進行了多次的完善，但是由于缺乏科學的指導，在人事管理制度這方面尤其是營銷人員的績效考核管理表現(xiàn)出了未能進一步落實改進的狀況。近年來，隨著上網(wǎng)和通信需求的增多，各種通信套餐產(chǎn)品的更新?lián)Q代越來越快，中國移動N省分公司在營銷工作上面臨著空前的競爭壓力[34]。1.1.2組織架構經(jīng)過多年的經(jīng)營發(fā)展，中國移動N省分公司的組織架構也在不斷地變化和完善。目前公司組織基本架構如圖1.1所示。圖1.1中國移動N省分公司組織架構圖1.2營銷人員績效考核現(xiàn)狀1.2.1營銷人員的界定營銷，即經(jīng)營銷售。在產(chǎn)品市場中，現(xiàn)多指企業(yè)發(fā)掘可能成為消費者的人群的需求，通過方案的策劃實施使得產(chǎn)品得到推廣，進而令準消費者變?yōu)橄M者的過程。再好的產(chǎn)品，如果沒有成功地售出，就無法為組織和企業(yè)帶來利益，因此一個企業(yè)若想使回報大于等于投入，就必須把營銷工作做好。特別地，對于以銷售為主的企業(yè)來說，營銷人員能否優(yōu)秀地完成工作，更是至關重要。為確定考核人員范圍，首先應明確各部門職責。中國移動N省分公司各一級部門的工作內(nèi)容如下：（1）發(fā)展戰(zhàn)略部：主要負責公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究管理、戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)督、組織結構與流程優(yōu)化、企業(yè)運營水平管理、創(chuàng)新管理等工作。（2）財務部：主要負責公司財務管理、內(nèi)控管理、業(yè)績考核、會計核算等工作。（3）綜合部：負責公司安全生產(chǎn)、安保后勤事務、房地產(chǎn)、退休人員事務管理、法律事務等工作。（4）人力資源部：主要負責公司干部、人事、員工績效、培訓、員工獎懲、薪酬福利等工作。（5）市場經(jīng)營部：主要負責公司市場分析、市場營銷策劃、業(yè)務管理、市場業(yè)務宣傳管理、渠道建設管理、資費管理、銷售推廣費用預算管理等工作。（6）黨群工作部：主要負責公司黨的建設、共青團建設等工作。（7）網(wǎng)絡部：主要負責公司網(wǎng)絡運行監(jiān)視測試和維護、通信工程管理、網(wǎng)絡優(yōu)化等工作。（8）計劃部：負責公司綜合規(guī)劃、資本開支項目等工作。（9）客戶服務中心：主要負責監(jiān)管服務流程、推進客戶服務質(zhì)量改善和服務標準的落實、服務質(zhì)量的測評等工作。（10）管理信息系統(tǒng)部、業(yè)務支撐系統(tǒng)部：主要負責兩大系統(tǒng)的技術規(guī)劃、架構管控、工程設計、應用軟件開發(fā)、系統(tǒng)運營和日常維護等工作。（11）數(shù)據(jù)部：主要負責公司數(shù)據(jù)業(yè)務發(fā)展、新產(chǎn)品開發(fā)管理等工作。（12）電子渠道運營中心：主要負責公司電子渠道的建設和運營。從一級部門的工作內(nèi)容簡介中可以看出，市場經(jīng)營部主要負責公司的各項營銷、推廣、宣傳工作。部門中，客戶經(jīng)理負責對接集團大客戶，而針對普通客戶則設置了如自營廳等團隊和區(qū)域經(jīng)理等來負責。本文將調(diào)查研究對象定為市場經(jīng)營部中負責面向普通客戶部分的團隊和經(jīng)理所管理的下屬普通員工，并在市場經(jīng)營部現(xiàn)有的績效考核方案上進行改進。1.2.2營銷人員基本情況中國移動N省分公司經(jīng)過20余年的發(fā)展，截止2021年4月，該公司營銷人員共計115人，其具體情況如下所示。（1）營銷人員的性別結構中國移動N省分公司營銷人員的性別結構如圖1.2所示。圖1.2營銷人員性別結構圖Fig.3.2thegenderofmarketingstaffinnProvincebranchofthemarketingstaff從性別來看，男性占比66.09%，女性占比33.91%，中國移動N省分公司營銷人員中的男性所占比例遠高于女性，近乎是后者的二倍。（2）營銷人員的學歷結構根據(jù)中國移動N省分公司營銷人員學歷的總體情況，將學歷結構劃分為高中及以下、?？?、本科、研究生及以上四個層次。學歷具體結構如圖1.3所示。圖1.3營銷人員學歷結構圖Fig.3.3Theeducationalbackgroundofthemarketingstaff從學歷來看，高中及以下占比8.7%，?？普急?6.52%，本科占比57.39%，研究生及以上占比17.39%。營銷人員的學歷結構相對合理，學歷水平整體偏高，本科及以上的學歷占了絕大多數(shù)。（3）營銷人員的年齡結構中國移動N省分公司營銷人員的年齡結構如圖1.4所示。圖1.4營銷人員年齡結構圖Fig.3.4Theproportionoftheageofthemarketingstaff年齡結構圖顯示，30歲以下占比10.43%，31-40歲占比20.87%，41-50歲占比59.13%，50歲以上占比9.57%。50歲以上的營銷人員占比最少，只有不到10%，而41-50歲的占比最多。（4）營銷人員的工齡結構由于中國移動N省分公司建立年限相對不長，本研究將營銷人員的工齡劃分為2年以下、2-5年、5-8年和8年以上四個層次，具體人員占比如圖1.5所示。圖1.5營銷人員工齡結構圖Fig.3.5Thesenioritystructureofmarketingstaff工齡來看，2年以下占比8.7%，2-5年占比17.39%，5-8年占比23.48%，8年以上占比50.43%。5年以上工作年限的員工占了70%以上，而2年以下工作年限的員工只有不到10%。1.2.3中國移動N省分公司營銷人員的總體特征根據(jù)對中國移動N省分公司營銷人員基本情況的數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計分析，總體來看，呈現(xiàn)出了如下幾個總體特征：（1）男性占比較大。相比于金融、醫(yī)療等行業(yè)，通信行業(yè)女性員工占比普遍偏低，因此男性比例大于女性理論上符合行業(yè)特征。但是女性在挖掘特色、關注細節(jié)以及溝通等方面，也就是一些營銷工作中所必需的技能方面具有一定優(yōu)勢，因此，企業(yè)管理者需要在如何吸引招收更多女性員工加入公司營銷團隊上多加思考。（2）學歷水平整體偏高。整體的高學歷說明該公司招聘對學歷有一定要求，意味著公司執(zhí)行營銷工作的理論基礎足夠扎實。（3）平均年齡偏高，整體呈年長化。40歲以上的員工占七成左右，這對于需要時常根據(jù)時下潮流進行營銷方案策劃的營銷團隊來說較為不合理。因此企業(yè)管理者需要考慮改進公司營銷人員的年齡結構。（4）整體工作年限偏久。絕大部分營銷人員的工齡在5年以上，富有工作經(jīng)驗的員工較多，這也與平均年齡偏高的特征相對應。1.3營銷人員績效考核現(xiàn)行方案本節(jié)主要描述的具體內(nèi)容來源于中國移動N省分公司的績效考核方案文件，實際實施效果將在后文結合內(nèi)部調(diào)查結果進行分析。1.3.1績效考核目的和原則當前考核的目的主要在于進一步優(yōu)化激勵機制，激發(fā)員工工作熱情，進而提升整個部門的銷售業(yè)績，同時為變動收入的確定提供依據(jù)?？己说脑瓌t為“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”。1.3.2績效考核流程績效考核以實現(xiàn)組織目標為核心，包括績效計劃、績效計劃公示、績效評估、績效評估結果公示、績效輔導、績效結果應用等六個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)具體內(nèi)容如下：部門結合當期產(chǎn)品實際調(diào)整績效計劃，并進行公示，公示期內(nèi)無異議則績效考核方案生效，否則對申訴修改過后的方案重新進行公示流程。生效后，評估以員工業(yè)績表現(xiàn)為基礎，主要評估員工當期績效計劃的完成情況及職位關鍵職責的履行情況等。員工績效考核結果在考核者與個人雙向溝通后，要在部門內(nèi)進行公示，無異議則結果生效，并由考核者對員工進行績效輔導，幫助員工提高工作能力。同時考核結果將在多個方面進行應用。1.3.3績效考核周期營銷人員的績效考核周期實行季、年度相結合的考核方式。年度考核結果是公司年終獎的發(fā)放依據(jù)，而季度考核是日常的考核工作，因此本文選擇季度考核進行研究改進。1.3.4績效考核指標考核指標主要包括關鍵業(yè)績指標（KPI）、工作目標（GS）、加分項指標、減分項指標和否決項指標、行為指標等內(nèi)容。其中，各項KPI根據(jù)當期產(chǎn)品數(shù)量和公司對該項目的重視度進行項目的增減和調(diào)整，以某期考核的KPI為例，如表3.1所示，該表來源于公司內(nèi)部2020年第四季度關于市場部績效管理辦法的文件。表3.1關鍵績效考核指標表Table3.1Marketingstaffkeyindicatorsstandards關鍵績效指標內(nèi)容在KPI中所占權重（100%）α語音套餐合約辦理量β校園套餐新增數(shù)Ω小區(qū)簽約數(shù)量家庭寬帶辦理量新業(yè)務辦理筆數(shù)8%10%25%30%25%GS主要為員工設置一個將潛在用戶升簽約用戶的目標，對時間、數(shù)量有一定要求。行為指標是指業(yè)績?nèi)〉眠^程中所展現(xiàn)的行為、態(tài)度等。加分項指標、減分項指標和否決項指標在每次考核計劃公示前臨時制定。部門內(nèi)可靈活制定KPI與GS的權重占比，加和不低于80%即可。1.3.5績效成績的確定績效成績統(tǒng)一為百分制，考核者根據(jù)員工績效計劃及實際完成情況進行分值評定，其中行為分不高于20分。具體計算方法如下：（1）無否決項指標：員工季（月）度績效成績＝KPI績效分值＋GS完成分值+行為指標分值＋加分項指標分值-減分項指標分值；（2）存在否決項指標：員工季（月）度績效成績不高于60分；評定的績效等級不高于D等級。員工季度績效成績滿分為100±10分，其中：加分項指標分值10分,減分項分值10分。各項指標的具體內(nèi)容及分值由部門根據(jù)工作實際制訂。1.3.6績效考核結果的應用績效考核結果是營銷人員變動收入核算的依據(jù)，同時應用于員工職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬調(diào)整、后備人才選拔、管理者聘任、專業(yè)人才評聘、崗位競聘、員工培訓等?？冃ЫY果應用時，績效等級可按照標準分值進行折算，如表3.2所示。表3.2績效等級折算表Table3.2Performancegradeconversiontable績效等級ABCDE標準分值90827056301.4營銷人員績效考核方案問卷調(diào)查1.4.1調(diào)查目的與對象為了使用定量的研究方法對中國移動N省分公司營銷人員績效考核優(yōu)化方案進行研究，本文采用了靈活、易實施、依賴于數(shù)據(jù)的問卷調(diào)查法來挖掘探究該公司營銷人員現(xiàn)行績效考核方案中存在的問題。調(diào)查面向?qū)ο鬄橹袊苿覰省分公司115名營銷員工。對問卷進行設計時，主要考慮了答題者基本信息、現(xiàn)行績效考核方案內(nèi)容評價、現(xiàn)行績效考核方案保障措施、績效考核改進參考等四個方面的內(nèi)容。在結合中國移動N省分公司實際情況后，形成了最終的調(diào)查問卷，詳細見附錄。1.4.2調(diào)查結果在市場經(jīng)營部內(nèi)部員工的支持下，本次共回收了103份問卷，其中100份是有效問卷，問卷的有效率為97.09%。該問卷共有20題項，主要從四個方面進行問題的設置：（1）答題者基本信息分別從調(diào)查對象的性別、年齡、學歷以及工作年限四個方面進行了信息的回收，結果顯示，在樣本中：男性占63%，女性占37%；年齡30歲及以下占9%，31-40歲占20%，41-50歲占60%，50歲及以上占11；學歷為高中及以下占8%，?？普?6%，本科占59%，研究生及以上占17%；工作年限2年以內(nèi)占7%，2-5年占16%，5-8年占25%，8年以上占52%。將數(shù)據(jù)同中國移動N省分公司營銷人員基本信息相比對，發(fā)現(xiàn)結構比例基本相似，故可以確定抽樣調(diào)查結果的有效性。（2）對績效考核方案內(nèi)容的評價該模塊中共有6題項，各題內(nèi)容與選項選擇比例如表3.3所示。表3.3問卷中績效考核方案內(nèi)容評價模塊樣本分布統(tǒng)計Table3.3Sampledistributionstatisticsofthecontentevaluationmoduleoftheperformanceappraisalschemeinthequestionnaire題目選項人數(shù)占比您認為目前公司的績效考核方法是否科學合理？非常科學合理較為科學合理勉強科學合理不夠科學合理非常不科學不合理12%30%8%43%7%您認為公司目前的績效考核方案對員工的工作起到了？非常強的激勵作用較強的激勵作用一般的激勵作用較少的激勵作用非常少的激勵作用22%22%47%7%2%您認為貴部門績效考核的目標是否與公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應？是的勉強符合有所偏離54%43%3%您認為目前指標的設定是否合理？基本合理有些寬泛，針對性不強有些偏移，不太適用于營銷崗寬泛且偏移35%49%11%5%（續(xù)表3.3）您認為您的上司對您的工作表現(xiàn)是否及時進行反饋？及時偶爾及時幾乎沒有及時的反饋46%38%16%您認為績效考核的結果是否有效地應用到除變動收入核算外的項目中去？是的偶爾很少20%47%33%該模塊的統(tǒng)計結果顯示，盡管九成以上的員工認為績效考核的目標同公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應，但五成的員工認為目前公司的績效考核方法不夠科學合理，56%的員工認為激勵作用并不強。從指標設定、工作表現(xiàn)反饋及績效考核結果應用等題項的調(diào)查結果來看，這三個方面均出現(xiàn)了一定的問題：僅有35%的員工認為指標的設定合理，五成以上的員工并沒有經(jīng)常得到及時的工作反饋，且絕大多數(shù)員工認為考核結果在除變動收入核算外的項目上沒有適當?shù)貞?。?）對為公平公正執(zhí)行績效考核方案所實施的保障的評價該模塊中共有2題項，各題內(nèi)容與選項選擇比例如表3.4所示。表3.4問卷中績效考核方案保障措施評價模塊樣本分布統(tǒng)計Table3.4Sampledistributionstatisticsoftheevaluationmoduleoftheperformanceappraisalschemesafeguardmeasuresinthequestionnaire題目選項人數(shù)占比在過去的工作中，績效成績的核算有無依據(jù)？有詳細制度和可以當做依據(jù)的詳細表格有簡單的制度和表格不清楚沒有制度和依據(jù)45%42%2%11%您認為目前為保證績效考核公正性而設置的保障措施是否足夠？非常足夠勉強足夠需要大大改進加強24%46%30%由于績效考核工作彈性較大，因此對于第一題項，不同員工給出了不同的回答：認為有詳細制度和表格的員工占到了45%，加和后近九成人認為有制度和表格作為依據(jù)，小部分人不清楚有無依據(jù)或是認為沒有依據(jù)，說明在成績核算方面的保障措施實施、宣傳得較為順利。然而，依舊有46%的員工認為整體保障措施只是勉強足夠，更有30%的員工認為在這方面需要大大進行改進加強。（4）為改進績效方案提供參照的題項該模塊中共有7題項，各題內(nèi)容與選項選擇比例如表3.5所示（內(nèi)含多選題，因此存在人數(shù)占比加和超過100%的情況）。表3.5問卷中改進績效方案模塊樣本分布統(tǒng)計Table3.5Sampledistributionstatisticsofimprovedperformanceschememoduleinquestionnaire題目選項人數(shù)占比您認為在以下哪種情況下，自身可以最優(yōu)地完成工作？公司制定了明確工作目標，考核期需如實完成公司規(guī)定了工作量的范圍，要求考核期達到即可公司制定了工作的大方向，考核期按完成度進行評價55%32%13%公司提供的產(chǎn)品營銷技能培訓能否支持您的日常工作？可以勉強可以不可以47%40%13%您認為適合的績效考核周期是？一月一次一季度一次半年一次一年或以上一次22%46%18%14%您認為將績效考核的結果用于哪些方面更能起到激勵作用？（多選）獎金發(fā)放職務升降培訓依據(jù)福利名額89%72%44%47%您認為營銷人員的績效考核內(nèi)容應該包括哪些方面？（多選）工作能力工作效果制度遵守客戶滿意度工作態(tài)度創(chuàng)新能力89%81%67%79%71%68%（續(xù)表3.5）您認為營銷人員的績效考核成績評定應該有哪些人參與？（多選）人事部門上級領導部門領導同事客戶本人88%73%87%56%69%52%您認為公司營銷人員績效考核應該主要改進哪些方面？（多選）評價主體評價指標考核周期評價權重反饋機制78%70%64%65%49%本模塊題項設置目的主要是了解員工方對于績效考核改進方向的建議。從結果中可以提取到如下信息作為改進方案設計的參考：①超過半數(shù)的員工認為在公司制定了明確目標的情況下可以最優(yōu)地完成工作。在進行改進方案設計時，應盡可能明確可量化性指標數(shù)值。②超過半數(shù)的員工認為公司目前的培訓只能勉強支持甚至無法支持自身工作，說明公司在日后的工作中，應當努力發(fā)起培訓并利用績效考核的內(nèi)容完善培訓方案。③認為應當一季度進行一次績效考核的員工最多，這也和現(xiàn)行制度中的考核周期相同，因此績效考核周期暫時無需變動。④獎金發(fā)放和職務升降是員工們認為最能起到激勵作用的因素，所以在績效考核結果的應用中應當主要提高這兩個部分的獎勵力度。⑤工作能力、工作效果和客戶滿意度是營銷人員普遍認為應該包括在績效考核內(nèi)容中的幾個方面，這與營銷工作的特點相符，但實際上，其他的三個方面同樣有超過半數(shù)的員工進行選定。因此要結合專家意見決定考核各方面內(nèi)容的權重。⑥在績效考核工作參與人員的選定上，每類人員均有五成以上的員工進行選定，整體上說明營銷人員希望更多的評價主體參與考核工作，從而使得全方位評估的結果成為自己的最終考核成績。但考慮到360考核法在實際應用過程中成本略高，因此僅對考核內(nèi)容中不可量化的指標引入多個考核主體。1.5營銷人員現(xiàn)行績效考核方案存在的問題結合中國移動N省分公司營銷人員現(xiàn)行績效考核方案與問卷調(diào)查結果，本文運用定量和定性相結合的分析方法，梳理出如下中國移動N省分公司營銷人員績效考核工作中存在的具體問題。（1）績效考核目的過于狹隘在中國移動N省分公司營銷人員的績效考核現(xiàn)行方案中提到，進行績效考核的目的是提升部門業(yè)績，考核原則也是圍繞業(yè)績而制定。同時，問卷調(diào)查結果也顯示，有43%的營銷人員認為部門績效考核的目標只是勉強與公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應，更有3%的人認為有所偏離。顯然，以部門業(yè)績?yōu)槲ㄒ荒康倪^于狹隘，忽略了員工的獨立性，混淆了部門業(yè)績與個人業(yè)績的概念，會在一定程度上導致員工無法自發(fā)地追求個人業(yè)績。同時，績效考核作為績效管理的一環(huán)，其核心目的還在實現(xiàn)有效管理，形成呈現(xiàn)為閉合回路的循環(huán)改善系統(tǒng)，而非追求一次性的業(yè)績突破。其次，成功的績效考核還追求以人為本，通過不斷的考核與反饋，實現(xiàn)對員工的無形培訓，使得組織中的最小單位——也就是每個人——在工作中得以提升，并為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標添磚加瓦。（2）績效考核內(nèi)容不夠全面從現(xiàn)行績效考核方案來看，績效考核的針對內(nèi)容較為單一，基本只與以訂單量和合約簽訂量為單位的業(yè)績相掛鉤，是針對工作結果的考核，與前面提到的“績效是工作結果也是工作行為”的說法相悖。首先，缺乏對營銷人員工作能力的查核。學習能力、團隊合作能力、專業(yè)技能等都是不同員工在工作時會呈現(xiàn)出差異的方面，缺少這些方面的考核會導致員工只注重業(yè)績的完成而不注重工作方法和技巧，長遠來看，不利于公司的發(fā)展。其次，缺乏對營銷人員客戶關系管理的考核。在考核項目GS中，只對是否完成客戶擴張、完成的數(shù)量和時間進行了考核，而忽略了對客戶等級升級后的客戶保留率與客戶回購率等項目的考核。如此長期以往，會導致營銷人員不關注客戶關系網(wǎng)絡的管理，不利于公司后期新業(yè)務的拓展與銷售，也不利于企業(yè)形象的樹立。（3）績效考核主體較為單一在現(xiàn)行方案中可看出，績效考核主體僅為部門上級，考核主體過為單一會導致考核公正性得不到保障，組織內(nèi)部凝聚力受到破壞，形成“與上級搞好關系比與客戶搞好關系更重要”的不正之風，使得員工的工作積極性下降，不利于營銷工作的順利進行，無法達成績效考核的目的，甚至為人員的管理帶來負面效果。（4）績效考核指標缺乏科學設計績效考核指標是績效考核的關鍵內(nèi)容，在績效考核中處于指導核心地位，也是績效考核方案設計中的重點難點所在。問卷調(diào)查結果顯示，有65%的營銷人員認為指標的設定不合理，普遍認為指標出現(xiàn)了“有點寬泛，針對性不強”的問題。而現(xiàn)行方案中的唯一指標是業(yè)務簽訂量，沒有突出營銷工作的特點，也無法體現(xiàn)工作過程，因此需要進行進一步的科學的設計。（5）績效考核方法不夠科學問卷結果顯示，50%的員工認為目前公司的績效考核方法不夠科學合理。中國移動N省分公司營銷人員的績效考核主要運用了業(yè)績評定法和分檔評級法。前者將績效過多地與可量化業(yè)績掛鉤，太過狹隘，無法全面地衡量員工的工作效果和工作過程，會使得績效考核工作無效化；后者將考核結果應用到不同事項中使用，但評級標準卻始終如一，一定程度上降低了考核的公正性和合理性，缺少科學性。（6）績效考核反饋機制不成熟在對考核成績進行公示時，只公布考核結果，并沒有詳細的反饋。調(diào)查問卷結果顯示，在每輪考核過后，54%的員工并沒有得到工作表現(xiàn)上的反饋，說明上級缺少與員工的溝通交流，員工無法通過上級反饋來改善自己的工作行為，不利于績效考核的良性循環(huán)運作，浪費了績效考核的無形成果。（7）績效考核結果缺乏多元化通過調(diào)查問卷的結果分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行績效考核方案中提到的考核結果多元應用并未實際實現(xiàn)，僅有20%的員工認為績效考核的結果有效地應用到除變動收入核算外的項目中去，說明多數(shù)情況下，績效考核結果只作為變動收入的確定依據(jù)，沒有為營銷人員的培訓、任聘等決策提供依據(jù)，這同樣也是浪費了績效考核的無形成果。（8）績效考核流程中的保障措施不足調(diào)查結果顯示，30%的員工認為應當大大加強績效考核實施的保障工作，說明公司尚未系統(tǒng)地建立起多視角的績效考核方案實施保障體系。綜上所述，雖然中國移動N省分公司有專門針對營銷人員的績效考核方案，但內(nèi)容并不完善，在多個方面存在著需要改進優(yōu)化的要素。第2章中國移動N省分公司營銷人員績效考核方案的改進2.1中國移動N省分公司營銷人員績效考核方案改進的目標與原則2.1.1營銷人員績效考核方案改進的目標對于中國移動N省分公司營銷人員績效考核方案進行優(yōu)化需要達成下列目標：（1）進一步提升公司對營銷人員的有效管理水平績效考核作為績效管理流程的一環(huán)，其本質(zhì)是對人員的有效管理，績效考核并非是提升業(yè)績的一次性激勵工具，它能夠使組織內(nèi)部形成自循環(huán)人員管理系統(tǒng)。（2）提升營銷人員的工作能力和績效水平通過設定科學的指標、優(yōu)化現(xiàn)行考核流程、完善考核結果的應用，可以發(fā)現(xiàn)營銷人員工作上的不足并進行改進，保證了公司營銷工作的順利進行，有利于部門乃至公司整體業(yè)績的提升。（3）為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標貢獻更多可能性本文將通過平衡記分卡和關鍵績效指標兩種方法結合使用的方式，將公司戰(zhàn)略目標分解到個人績效目標當中，推進公司的戰(zhàn)略發(fā)展。2.1.2營銷人員績效考核方案改進的原則（1）公平、公正、公開原則在進行改進方案設計時，要嚴格遵循公平、公正、公開原則，使得每個考核項目、每個考核權重有據(jù)可依，考評結果公開透明，防止因不公平事件的發(fā)生出現(xiàn)員工工作積極性降低的情況。（2）考核指標精準有效原則在績效考核指標的選取中，應提取對銷售人員工作有重要影響的關鍵因素作為績效考核指標，不能一味追求考核項目的數(shù)量。（3）持續(xù)改進原則績效考核改進方案如實際推行，必然不是永不變動的。在后續(xù)的績效管理中，應注意根據(jù)工作任務、工作方向等實際情況修改、優(yōu)化績效考核方案。（4）目標導向原則績效考核方案每一部分的設計都應與公司戰(zhàn)略和發(fā)展實際緊密結合，使得營銷人員可以有意識地融入到公司整體戰(zhàn)略當中去。2.2中國移動N省分公司營銷人員績效方案改進的思路基于中國移動N省分公司營銷人員績效考核的現(xiàn)狀和公司內(nèi)部營銷人員對改進方案提供參照的建議，本文主要應用平衡記分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）、360度考核及目標與關鍵成果（OKR）四個方法對考核方案進行改進優(yōu)化，具體改進思路如下：（1）分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并進行分解，引入BSC法，從財務、客戶、內(nèi)部過程及學習與創(chuàng)新四個維度提取出營銷工作參與的部分。（2）從四個維度的工作內(nèi)容中利用SMART原則重新構建針對性KPI指標，將定性的目標轉變?yōu)榫唧w目標。（3）引進360考核法，根據(jù)問卷調(diào)查結果與營銷工作內(nèi)容實際分析員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體對于營銷崗位人員的評價重要性，確定360考核法中各主體的評分在該營銷人員KPI得分中的有效性。（4）為績效考核實施增加文化、組織、制度、資源等各個方面的保障措施，并引入團隊和個人的OKR系統(tǒng)，從而調(diào)動員工積極性。2.3中國移動N省分公司營銷人員績效考核指標的優(yōu)化設計2.3.1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的分解從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開始分析，引入BSC法對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，確定營銷工作參與的內(nèi)容。（1）頂層戰(zhàn)略地圖頂層設計包括了企業(yè)使命、價值觀、愿景及戰(zhàn)略幾個重要部分[35]。中國移動N省分公司的企業(yè)使命為：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁；核心價值觀“正德厚生、臻于至善”表現(xiàn)為：誠信待人，用不自滿的心態(tài)不斷創(chuàng)新，精益求精，著力爭取公司、市場與環(huán)境的和諧發(fā)展，為N省經(jīng)濟社會的發(fā)展添磚加瓦；企業(yè)愿景是：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者；戰(zhàn)略方面，堅持“客戶為根、服務為本”的理念，不斷推進業(yè)務創(chuàng)新。（2）財務方面公司發(fā)展戰(zhàn)略從財務方面進行部門級的分解應該從三個視角開始進行：一是考慮如何讓業(yè)績、收入增加，提高公司的盈利水平；二是考慮如何讓營銷的成本降低；三是提高公司內(nèi)部各種資源的利用率，使得營銷工作更加順利地進行。（3）客戶方面作為營銷部門，客戶方面的工作內(nèi)容是各項工作中的重點。中國移動N省分公司的產(chǎn)品（如寬帶、語音套餐等）具有一定的品牌知名度，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，也有越來越多的人為了更好的生活質(zhì)量選擇訂閱新通信套餐、辦理新業(yè)務，這為公司發(fā)展新客戶提供了更多可能。然而通信行業(yè)目前仍是三足鼎立的局面，三家公司無不為了搶占市場加大營銷力度，這就要求公司定期挖掘市場需求，領先搶占市場，進而提升利潤空間，并擴展隱性客戶網(wǎng)絡。在營銷層面的戰(zhàn)略，可以分解為以下三個視角：一是對現(xiàn)有客戶進行分類，實施差異化管理，提高服務質(zhì)量，從而提高客戶的滿意度；二是利用資源對現(xiàn)有客戶進行固定，樹立良好企業(yè)形象，穩(wěn)定市場占有率；三是構建良好的客戶關系，利用宣傳效應開拓新市場，不斷擴大客戶關系網(wǎng)。（4）內(nèi)部過程方面內(nèi)部過程方面，企業(yè)戰(zhàn)略分解到營銷工作中應注意兩個重要內(nèi)容：一是通過科學的人員管理提升部門的工作能力和效率；二是優(yōu)化客戶管理流程，更加順利地對新老客戶進行營銷。（5）學習與創(chuàng)新學習與創(chuàng)新方面分解到營銷工作中首先應確定學習與創(chuàng)新的主體是團隊和員工，進而確定學習與創(chuàng)新的兩個層面：一是運用各種資源和方法提升員工營銷能力和創(chuàng)新能力；二是提升營銷團隊的協(xié)作能力，加強團隊建設。2.3.2營銷人員績效考核指標的確定原則在進一步制定績效考核指標時，首先引入目標管理中的SMART原則，并在此基礎上確定制定指標應遵循的原則。SMART原則中，S（Specific）指具體，即指標的設計要細化到每個員工的具體工作內(nèi)容，且指標要與當前團隊的主要績效目標相一致，指標的內(nèi)容和理解方式隨著情況的變化而變化；M（Measurable）代表可衡量，是指績效指標是可量化的或分層次的，這些績效指標作為依據(jù)的驗證數(shù)據(jù)或相關信息是可以獲取的；A（Attainable）代表可以實現(xiàn)，即績效指標可以通過員工獨自奮斗或團隊一同努力來實現(xiàn)，而不是可望不可即、虛無的目標；R（Realistic）代表現(xiàn)實性，是指將關鍵績效指標設計成與企業(yè)實際密切相關的現(xiàn)實目標；T（Time-frame）指有時間限制，是指關鍵績效指標在設定時要有時間限制因素，這關系到個人和整體工作效率[36]。通過與實際情況進行匹配分析，將SMART原則進行合并簡化，本文認為公司營銷人員績效考核指標的設置應主要遵循如下原則：（1）指標內(nèi)容設置具有代表性，數(shù)量適當即可。在績效考核指標可以精準反應目標的總體水平的情況下，最好避免一切多余的復雜性，提高評價工作的效率。同時，這樣也便于考核主體盡快掌握對目標進行考評的方法和技巧。（2）設定的指標應當內(nèi)容足夠具體、項目足夠多元。問卷結果顯示，當被給予明確任務時，工作的完成可以更加順利。同時，考核項目也應當多樣化，而不是單純的業(yè)績考核。（3）在考核主要指標為定量指標的前提下，增加定性指標。定量指標更易于衡量，但有些人員特征無法明確地用可量化的單位來表示。為了提升績效考核結果的有效性，應當將二者共同設計進入績效考核方案，前者為主，后者為輔。2.3.3營銷人員績效考核指標的設計在營銷部門BSC四個維度的工作內(nèi)容分解的基礎上，提取營銷人員的KPI，具體見表4.1。表4.1營銷人員關鍵績效指標Table4.1Keyperformanceindicatorsofmarketingstaff維度營銷部門工作內(nèi)容營銷人員KPI指標說明財務提高公司的盈利水平銷售完成率銷售數(shù)量/階段性銷售指標降低營銷的成本產(chǎn)品續(xù)訂率產(chǎn)品續(xù)訂人數(shù)/產(chǎn)品訂購人數(shù)提高公司內(nèi)部各種資源的利用率費效比率銷售總額/營銷費用客戶提高客戶的滿意度客戶滿意度客戶滿意度平均值穩(wěn)定市場占有率客戶忠誠度回購人數(shù)/總購買人數(shù)擴大客戶關系網(wǎng)潛在客戶轉化率新增客戶數(shù)量/所有潛在客戶數(shù)量內(nèi)部過程科學的人員管理良好的工作態(tài)度由評價主體進行評價優(yōu)化客戶管理流程客戶意見調(diào)查次數(shù)對客戶進行意見訪問的致電次數(shù)學習與創(chuàng)新提升員工營銷能力和創(chuàng)新能力培訓考核合格率培訓考核合格次數(shù)/培訓次數(shù)提升營銷團隊的協(xié)作能力團隊合作能力由評價主體進行評價2.3.4營銷人員績效考核指標權重的確定在對績效考核指標進行權重的設定時，引入被廣泛運用的層次分析法進行研究。層次分析法（AHP）是20世紀70年代由美國運籌學家薩蒂教授提出的。通過對較為復雜的問題進行分級，在各個層級上進行分析判斷，最終逐級形成對復雜事項的分析判斷。該方法具有系統(tǒng)性強、簡單樸素、運算過程所需信息較少等優(yōu)點，但也存在著只能從已有方案中擇優(yōu)從而無法進行創(chuàng)新、定性因素參與較多等客觀的不足之處[37]。層次分析法從一級指標入手，根據(jù)相關的邏輯層級關系進行逐層的分解，以指標的重要性作為標準進行比較，最后形成多級結構矩陣。處理數(shù)據(jù)時，利用和積法原理，對行進行平均化，對列進行標準化，若通過一致性檢驗則可確定各層次的權重[38]。在設置兩兩比較矩陣時，以九級分制作為各個維度或指標之間相對重要性的賦值標準。首先對四個維度的相對重要性進行確定，再對每個維度內(nèi)的各個指標的相對重要性進行最后的判定[39]。九級分所代表的意義如表4.2所示。表4.2九級分制標度表Table4.2Ninegradesscale標度a含義1表示i、j兩個指標相比一樣重要3表示i指標比j指標略重要5表示i指標比j指標明顯重要7表示i指標比j指標強烈重要9表示i指標比j指標極端重要2,4,6,8表示上述相鄰含義的中間值倒數(shù)若i指標與j指標的重要性之比為aij，那么j指標與i指標的重要性之比為aij=為得到相對權威的評定結果，本文設計了簡單的問卷對各項目比較分值進行收集。本次共發(fā)出20份問卷，回收有效問卷20份。被調(diào)查者中涵蓋公司高層、營銷人員以及人事部門績效考核相關工作者，一定程度上確保了回收數(shù)據(jù)的有效性。為了簡化計算流程，回收的平均數(shù)據(jù)會保留整數(shù)。（1）一級指標的權重確定根據(jù)問卷結果從財務（A）、客戶（B）、內(nèi)部過程（C）、學習與創(chuàng)新（D）四個方面構建判斷矩陣：U1=對列向量進行歸一化后，得到各行平均值向量(0.2463,0.5597,0.1196,0.0744)T,最大特征根為4.1873，CI值為0.0624，CR值為0.0702，通過一致性檢驗，因此得到各一級指標權重：財務方面權重0.2463，客戶方面權重0.5597，內(nèi)部過程方面權重0.1196，學習與創(chuàng)新方面權重0.0744。（2）財務維度指標權重確定財務維度包含3個指標：銷售完成率（A1），產(chǎn)品續(xù)訂率（A2），費效比率（A3），構建矩陣如下：U2=對列向量進行歸一化后，得到各行平均值向量(0.6608,0.2081,0.1311)T,最大特征根為3.0536，CI值為0.0268，CR值為0.0516，通過一致性檢驗，與財務維度權重相乘，得到各財務指標最終權重：銷售完成率0.1628，產(chǎn)品續(xù)訂率0.0513，費效比率0.0323。（3）客戶維度指標權重確定客戶維度包含3個指標：客戶滿意度（B1），客戶忠誠度（B2），潛在客戶轉化率（B3），構建矩陣如下：U3=對列向量進行歸一化后，得到各行平均值向量(0.6250,0.2385,0.1365)T,最大特征根為3.0183，CI值為0.0091，CR值為0.0176，通過一致性檢驗，與客戶維度權重相乘，得到各客戶指標最終權重：客戶滿意度0.3498，客戶忠誠度0.1335，潛在客戶轉化率0.0764。（4）內(nèi)部過程維度指標權重確定內(nèi)部過程維度包含2個指標：良好的工作態(tài)度（C1），客戶意見調(diào)查次數(shù)（C2），構建矩陣如下：U4=對列向量進行歸一化后，得到各行平均值向量(0.2,0.8)T,最大特征根為2，CI值為0，CR值為0，通過一致性檢驗，與內(nèi)部過程維度權重相乘，得到各內(nèi)部過程指標最終權重：良好的工作態(tài)度0.0239，客戶意見調(diào)查次數(shù)0.0957。（5）學習與創(chuàng)新維度指標權重確定學習與創(chuàng)新維度包含2個指標：培訓考核合格率（D1），團隊合作能力（D2），構建矩陣如下：U5=對列向量進行歸一化后，得到各行平均值向量(0.6667,0.3333)T,最大