提高員工忠誠(chéng)度的研究-以美邦公司為例

提高員工忠誠(chéng)度的研究—以美邦公司為例摘要面對(duì)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)逐步市場(chǎng)化，職工可以挑選的職位有很多，企業(yè)要想避免員工跳槽，其中的一個(gè)典型方法就是加強(qiáng)職工的忠誠(chéng)性?；诖?，本文以美邦公司為例，對(duì)該公司各位員工關(guān)于忠誠(chéng)度情況進(jìn)行一系列的調(diào)查研究，通過(guò)調(diào)查情況并結(jié)合一定的理論知識(shí)對(duì)美邦公司當(dāng)前員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀進(jìn)行全面的探討，并從研究調(diào)查的過(guò)程中找出美邦公司出現(xiàn)員工忠誠(chéng)度問題的原因，主要從外界環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及員工自身問題三方面進(jìn)行研究分析的，最后針對(duì)這些影響因素提出一些提升美邦公司員工忠誠(chéng)度的對(duì)策，并希望這些建議的提出對(duì)很好提升美邦公司員工忠誠(chéng)度有一定的借鑒作用。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理公司員工忠誠(chéng)度提升目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 3（一）研究背景 3（二）研究意義 3二、員工忠誠(chéng)度概述理論基礎(chǔ) 3(一)員工忠誠(chéng)度的內(nèi)涵與特點(diǎn) 3(二)員工忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響 4三、美邦公司員工忠誠(chéng)度的調(diào)查分析 4（一）美邦公司員工流失狀況 5（二）美邦公司員工工作忠誠(chéng)度現(xiàn)狀 6（三）美邦公司員工忠誠(chéng)度存在問題 6四、美邦公司員工忠誠(chéng)度的影響因素 7(一)影響員工忠誠(chéng)度的企業(yè)內(nèi)部因素 7(二)影響員工忠誠(chéng)度的外部因素 10五、提高美邦公司員工忠誠(chéng)度的對(duì)策 10(一)建立公開合理的依據(jù)績(jī)效來(lái)進(jìn)行考評(píng)的制度 10(二)建立良好的企業(yè)文化 11(三)加強(qiáng)員工培訓(xùn) 11(四)建立科學(xué)合理的薪酬體系 12六、結(jié)論與展望 12參考文獻(xiàn) 13

提高員工忠誠(chéng)度的研究—以美邦公司為例一、引言（一）研究背景在人本管理的時(shí)代，企業(yè)的生產(chǎn)、發(fā)展能力很大程度取決于企業(yè)的人力資源。然而企業(yè)員工的忠誠(chéng)度直接影響著企業(yè)的人力資源是否良好。自從改革開放以來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)外開放的程度加深，我國(guó)的就業(yè)崗位越來(lái)越多，人員對(duì)于就業(yè)的選擇性隨之增加，企業(yè)員工的流動(dòng)性也越來(lái)越強(qiáng)，離職率持續(xù)往上升。員工的頻繁的流入流出給企業(yè)帶來(lái)很多不必要的麻煩和一些直接或者間接的損失，比如企業(yè)的生產(chǎn)能力下降，直接導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績(jī)下滑，聘請(qǐng)新員工，又需要花費(fèi)精力和時(shí)間去培養(yǎng)他們。間接損失的意思是員工離職之后間接給企業(yè)帶來(lái)的損失，因?yàn)殡x職的員工會(huì)帶走相應(yīng)的顧客資源，使得剩余的員工工作積極性下降，還有可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)離職效應(yīng)。間接損失因?yàn)橛刑嗖淮_定的因素，損失也許會(huì)很大，也說(shuō)不準(zhǔn)。如果企業(yè)采取相關(guān)措施提高員工的忠誠(chéng)度那么就減少了這一系列不必要的麻煩和損失，也能使企業(yè)更快更好的發(fā)展。在當(dāng)今的時(shí)代，知識(shí)所能創(chuàng)造的財(cái)富與力量是不容小覷的，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)主要是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，哪家企業(yè)的人才多，哪家企業(yè)就能在社會(huì)上立足。企業(yè)如果想要獲得足夠的人才資源，就一定要提高企業(yè)員工的忠誠(chéng)度，留住優(yōu)秀的人才。這是因?yàn)閷?duì)公司越忠誠(chéng)的職工的生產(chǎn)效率越高，可以提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，這些人會(huì)考慮到公司的前景，出謀劃策，努力為公司服務(wù)，從而決定了一個(gè)公司的前途。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的忠誠(chéng)度高低已經(jīng)成為企業(yè)能否走向成功的關(guān)鍵因素。（二）研究意義本次采用的問卷，調(diào)查目的是期望從全局方面，來(lái)了解、探討美邦公司員工的忠誠(chéng)度問題。分別從美邦公司員工流失的現(xiàn)狀，以及他們對(duì)自己所在公司的滿意程度和意見，進(jìn)而以此為依據(jù)來(lái)分析員工流失的原因，明確當(dāng)前美邦公司應(yīng)當(dāng)制定哪些相應(yīng)的策略，來(lái)盡量減少本公司員工流動(dòng)的問題，這對(duì)美邦公司制定良好的人力資源規(guī)章，可以起到很好的指導(dǎo)作用，具有極強(qiáng)的實(shí)踐意義。二、員工忠誠(chéng)度概述理論基礎(chǔ)(一)員工忠誠(chéng)度的內(nèi)涵與特點(diǎn)職工的忠誠(chéng)度一直以來(lái)都是關(guān)注點(diǎn)，公司會(huì)特別在意。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人才作為公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的關(guān)鍵因素之一，對(duì)于組織在爭(zhēng)取和保持優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中，發(fā)揮著必不可少的作用。加強(qiáng)職工對(duì)公司的忠誠(chéng)水平，是公司提升經(jīng)濟(jì)效益，保持人力資源不流失以及減少員工跳槽的重要手段。職工忠誠(chéng)是指職工認(rèn)同自己所在的公司，在心態(tài)上能做到完全符合公司的價(jià)值理念，高度服從公司的戰(zhàn)略決策要求，在行動(dòng)中以公司的最高利益為重，并積極主動(dòng)的為公司多出力。而忠誠(chéng)度作為量化表現(xiàn)，是對(duì)這種行為的描述。員工忠誠(chéng)可分為主動(dòng)忠誠(chéng)和被動(dòng)忠誠(chéng)。前者是指員工主觀上具有忠誠(chéng)于企業(yè)的愿望，這種愿望往往是由于組織與員工目標(biāo)的高度一致，組織幫助員工自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)等因素造成的。被動(dòng)忠誠(chéng)是指員工本身不愿意長(zhǎng)期留在組織里，只是由于一些約束因素，如高工資、高福利、交通條件等，而不得不留在組織里，一旦這些條件消失，員工就可能不再對(duì)組織忠誠(chéng)了。(二)員工忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響企業(yè)員工的忠誠(chéng)程度是衡量企業(yè)管理水平的一個(gè)重要因素，忠誠(chéng)度高的企業(yè)，其管理水平也較高。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大部分的高層管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，員工的忠誠(chéng)度直接關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)，擁有一批忠誠(chéng)度高的員工，意味著企業(yè)的凝聚力，向心力增強(qiáng)，員工會(huì)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益作為共同的目標(biāo)，再加上完善的企業(yè)體系，則足以打敗同行業(yè)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。員工忠誠(chéng)度是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。員工忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響如下：（1）決定員工的工作績(jī)效員工是企業(yè)的基本成分，他們的熱情代表企業(yè)的士氣，他們的工作自覺性于潛移默化中體現(xiàn)企業(yè)的實(shí)力。員工忠誠(chéng)將大大激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力．使員工潛在能力得到充分發(fā)揮。忠誠(chéng)是效率，員工的忠誠(chéng)度提高與客戶滿意度的提高存在著促進(jìn)的作用。企業(yè)每名員工的忠誠(chéng)度提高了，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力也就得到了提升。（2）維系員工與組織之間的穩(wěn)定關(guān)系在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，員工會(huì)根據(jù)自身的個(gè)人的判斷不斷尋找適合自己發(fā)展的空間，人才流動(dòng)成為一個(gè)普遍現(xiàn)象。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織始終處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中，員工與企業(yè)之間的文字契約。并不能保證員工與企業(yè)之間穩(wěn)定關(guān)系。要想維持這種長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系，就需要構(gòu)建依賴和真誠(chéng)的雇傭關(guān)系，培育并提高員工的忠誠(chéng)度。（3）增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在所有的的資源中，人力資源是最具活力的資源，科學(xué)地使用人力資源能幫助組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)員工的創(chuàng)造性思維和勞動(dòng)是企業(yè)發(fā)展的根本驅(qū)動(dòng)力。組織的創(chuàng)新能力最終體現(xiàn)在員工的創(chuàng)新能力。但是這種能力的發(fā)揮還取決于員工的忠誠(chéng)度。（4）減少組織的人員置換成本當(dāng)員工的忠誠(chéng)度降低時(shí)，就會(huì)對(duì)其為之服務(wù)的企業(yè)不滿，甚至選擇離開，從而引起員工流失。而企業(yè)為了填補(bǔ)員工離職的空白，又將重新招募、培訓(xùn)新的員工，這期間還要冒著可能的生產(chǎn)率降低、新進(jìn)員工無(wú)法勝任工作的風(fēng)險(xiǎn)，這樣就會(huì)形成置換成本和交替成本。三、美邦公司員工忠誠(chéng)度的調(diào)查分析進(jìn)行正式調(diào)查前，我先在美邦公司中針對(duì)部分調(diào)查對(duì)象分發(fā)問卷調(diào)查表，本次問卷調(diào)查的對(duì)象為美邦公司員工，筆者利用企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行組織培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，針對(duì)部分參加培訓(xùn)的員工，采用給這些員工當(dāng)場(chǎng)發(fā)放問卷，待他們認(rèn)真答完題后，當(dāng)場(chǎng)立即收回調(diào)查問卷結(jié)果。這次調(diào)查一共派發(fā)出去120份紙質(zhì)問卷，回收了108份有效的問卷，另外也回收了12份無(wú)效的問卷，有效回收率近90個(gè)百分點(diǎn)。本次問卷，不是全部員工都領(lǐng)到并作答，但發(fā)放了120分問卷，這部分能夠接受培訓(xùn)的人員，他們具有較強(qiáng)的代表性，因此，盡管如此，但最終所采集的數(shù)據(jù)，對(duì)美邦公司所有的員工來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)的說(shuō)服力。（一）美邦公司員工流失狀況根據(jù)美邦公司給予的內(nèi)部資料，我們了解到了其在2016年到2019年年間任職員工與離職員工的總?cè)藬?shù)，通過(guò)該數(shù)據(jù)計(jì)算出了美邦公司的離職率。美邦公司在2016年到2019年間，其離職人數(shù)有減少的趨勢(shì)，離職率較低；而在2016年到2017年年間，離職人數(shù)明顯增多，離職率上升。到了2017年，針對(duì)2016年員工離職所帶來(lái)的損害，公司對(duì)其進(jìn)行了多方面的努力加大對(duì)員工建設(shè)，使2017年公司員工離職率大大降低，跟2016年進(jìn)行對(duì)比，2017年的離職人數(shù)明顯減少，離職率大幅度降低。但是在2017年之后，到2019年這段時(shí)間以內(nèi)，離職人數(shù)卻持續(xù)上升，這就說(shuō)明在這段時(shí)間內(nèi)，美邦公司在員工忠誠(chéng)度的管理上存在著一定的問題。員工離職也并非帶來(lái)的都是不好的影響，新來(lái)的員工往往能給企業(yè)帶來(lái)新的生機(jī)與活力，但是這必須控制在適度的范圍之內(nèi)。一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的企業(yè)的離職率在5%以內(nèi)，超過(guò)5%，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不良的影響。過(guò)多員工的離職，不僅僅會(huì)增加企業(yè)招聘新員工、培訓(xùn)新員工產(chǎn)生的費(fèi)用，還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工產(chǎn)生恐慌心理，無(wú)法全心全意為企業(yè)工作，嚴(yán)重的甚至?xí)斐善髽I(yè)破產(chǎn)。根據(jù)前面所給的數(shù)據(jù)，我們了解到美邦公司在2017年度到2019年度，員工的離職率竟然高達(dá)27個(gè)百分點(diǎn)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了5%，這就說(shuō)明美邦公司需要迫切解決員工忠誠(chéng)度低這一問題，否則將會(huì)嚴(yán)重阻礙到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。最能體現(xiàn)員工忠誠(chéng)度的就是員工在企業(yè)任職的時(shí)間，忠誠(chéng)度越高的員工，在企業(yè)任職的時(shí)間越長(zhǎng)，忠誠(chéng)度低的員工則會(huì)離開公司。一般來(lái)說(shuō)，離職率高的企業(yè)，其員工的任職時(shí)間也較短，員工任職時(shí)間的長(zhǎng)短能直接體現(xiàn)離職率和員工忠誠(chéng)度。我們深入美邦公司內(nèi)部對(duì)員工的基本信息進(jìn)行了了解，把員工任職時(shí)間整合如下表所示：圖3-1美邦公司員工在職時(shí)間分布情況圖觀察上圖我們可以知道，美邦公司大部分的員工工作時(shí)間在一年以內(nèi)，占了總?cè)藬?shù)將近一半；而工作1-3年的比重為26.30%，；工作3-5年的占16.30%，而5年以上的為12.59%。由此我們可以知道，美邦公司大部分的員工工作時(shí)間都不超過(guò)3年，占了總?cè)藬?shù)的8成左右，這就說(shuō)明該公司的新職員比較多，老員工所占比例很少。進(jìn)一步說(shuō)明，美邦公司的離職率較高，員工流動(dòng)性強(qiáng)，任職時(shí)間較短，員工的忠誠(chéng)度較低。（二）美邦公司員工工作忠誠(chéng)度現(xiàn)狀美邦公司在管理制度、管理體制、企業(yè)文化等方面都存在著大量的問題，尤其是人力資源管理上，員工的忠誠(chéng)度很低，向心力不強(qiáng)，工作積極性不高，已經(jīng)嚴(yán)重影響到公司的正常發(fā)展，主要表現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：第一，美邦公司開辦初期，每個(gè)員工在工作的時(shí)候都十分有積極性，大家眾志成城，努力為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)出自己的一份力，譜寫出一曲勝利的贊歌。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)數(shù)量的增加，美邦公司面臨的挑戰(zhàn)越來(lái)越大，其他企業(yè)較高的工資，較優(yōu)厚的待遇，都吸引著員工，給員工帶來(lái)巨大的誘惑，使得員工的積極性降低，在工作的時(shí)候互相推諉，做事的時(shí)候不負(fù)責(zé)任。第二，員工工作效率降低。美邦公司員工的忠誠(chéng)度不高，直接導(dǎo)致了工作效率的低下，員工們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候缺乏向心力，沒有全心全意為公司服務(wù)，沒有把公司的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)，尤其是一些技術(shù)部門的員工“拈輕怕重”，在工作的時(shí)候互相推諉，導(dǎo)致部分工作無(wú)法完成，很多重要的工作崗位只能聘請(qǐng)專家，甚至還出現(xiàn)部分工作無(wú)法安排，進(jìn)行不下去的情況。第三，中青年員工離職率高。根據(jù)表3.1可以知道，美邦公司離職員工中最多的是25—35歲的中青年，占到七成的比例。而這七成的員工大多經(jīng)過(guò)了公司5-10年的培養(yǎng)，加上年齡上的優(yōu)勢(shì)，正是應(yīng)該為公司作出貢獻(xiàn)的時(shí)候，本應(yīng)該成為公司發(fā)展的中流砥柱，然后這一部分人群卻是離職率最高的。表3.1美邦公司近四年中青年離職情況匯總年度24-34歲離職人數(shù)占總離職人數(shù)的比值20165367.08%20175970.2%20186573.03%20196773.6%第四，優(yōu)秀員工離職率高。根據(jù)美邦公司給予的資料，我們發(fā)現(xiàn)離職率高的多是一些優(yōu)秀員工，只有少部分剛剛進(jìn)公司的新職員，這一部分人員的流失，給公司帶來(lái)的損失是巨大的。（三）美邦公司員工忠誠(chéng)度存在問題我們對(duì)美邦公司的員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，總結(jié)歸納了該公司員工忠誠(chéng)度低的幾個(gè)原因：第一，公司沒有完全形成有效的激勵(lì)機(jī)制。首先表現(xiàn)在職工薪酬福利不高上，美邦公司給員工發(fā)放的工資獎(jiǎng)金等比較低，而薪酬是職工最基本的要求，薪酬的高低往往決定著員工工作積極性的高低。其次，從問卷調(diào)查上可以看出，美邦公司沒有注重滿足職工的個(gè)人需求，給職工安排的學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少，使得職工不能更快更好地掌握工作技能，對(duì)未來(lái)發(fā)現(xiàn)失去信心，當(dāng)員工感覺到公司不重視對(duì)自身的培養(yǎng)時(shí)，忠誠(chéng)度必然會(huì)降低。第二，員工歸屬感不強(qiáng)。根據(jù)調(diào)查問卷的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)美邦公司員工的忠誠(chéng)度處于一般水平，盡管員工對(duì)于高層管理者是認(rèn)可的，但是公司的管理者并沒有足夠重視員工的忠誠(chéng)度，在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，美邦公司并沒有特別關(guān)心員工，沒有積極與員工進(jìn)行交流，沒有關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，導(dǎo)致員工沒有歸屬感，對(duì)企業(yè)沒有認(rèn)可感，這樣就不可能要求員工全心全意為企業(yè)服務(wù)了。第三，職工的信心不足，對(duì)于企業(yè)的未來(lái)不確定。這是由于公司沒有建立起正確的價(jià)值觀所導(dǎo)致的。所謂價(jià)值觀制度，即以正規(guī)的制度體系來(lái)表達(dá)公司的價(jià)值追求，職工要完全遵守這些要求，從而將無(wú)形的價(jià)值追求變成有形的實(shí)際行為，同時(shí)這些理念會(huì)在行動(dòng)中逐漸得到加強(qiáng)。現(xiàn)代公司管理的重要特色之一就是將價(jià)值觀念制度化一直以來(lái)，美邦公司都以打造成為洛陽(yáng)地區(qū)最大，最有特色的食品加工類綜合性企業(yè)為目標(biāo)，隨著十幾年來(lái)的努力，該公司雖然有發(fā)展，但是公司的前景并沒有得到公司員工的認(rèn)可，也就是說(shuō)員工并沒有跟企業(yè)有同樣的目標(biāo)同樣的憧憬，再加上近些年來(lái)，同行企業(yè)數(shù)量增多，競(jìng)爭(zhēng)力提高，更加導(dǎo)致了員工對(duì)公司發(fā)展前景缺乏信心，不看好。四、美邦公司員工忠誠(chéng)度的影響因素(一)影響員工忠誠(chéng)度的企業(yè)內(nèi)部因素1.績(jī)效考核的不公平我國(guó)長(zhǎng)期執(zhí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，這對(duì)美邦公司落實(shí)績(jī)效考核產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響，在評(píng)定職稱、職位晉升、能力評(píng)優(yōu)等工作上往往無(wú)法做到科學(xué)客觀評(píng)價(jià)，多由高層管理者主觀斷定，沒有一個(gè)公平的制度來(lái)保障考核。此外，就考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，美邦公司沒有做到量化，多是由高層管理者主觀判斷。沒有量化的表現(xiàn)為沒有對(duì)崗位考核的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的劃分，量化的指標(biāo)過(guò)少，導(dǎo)致了考核失去了原有的價(jià)值，不能真正反映出企業(yè)職工的工作情況，考核的非量化導(dǎo)致彼此之間不能進(jìn)行比較，體現(xiàn)不了公平性，公平性得不到體現(xiàn)，就無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，也就不能激發(fā)員工的創(chuàng)造性，在這種情況下，不免會(huì)導(dǎo)致員工的工作效率偏低。2.缺乏良好的企業(yè)文化美邦公司長(zhǎng)期以來(lái)的經(jīng)營(yíng)形成了一定的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)為企業(yè)的項(xiàng)目部門獨(dú)立性比較強(qiáng)，員工頻繁的流動(dòng)，有些員工甚至長(zhǎng)期在公司外面施工，導(dǎo)致這部分員工的文化生活和精神修養(yǎng)都比較匱乏，此外，美邦公司對(duì)企業(yè)自身的文化建設(shè)也沒有加以關(guān)注，企業(yè)不進(jìn)行文化活動(dòng)。普通員工與管理者缺乏必要的溝通，這就導(dǎo)致普通員工不能對(duì)公司產(chǎn)生100%的信任，而且在企業(yè)沒有回到家的感覺，總覺得是在一個(gè)陌生的地方，容易產(chǎn)生陌生感。因此，為了提高美邦公司的員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，對(duì)美邦公司的企業(yè)文化與員工忠誠(chéng)度之間的內(nèi)在的關(guān)系進(jìn)行分析和探討是很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。通過(guò)對(duì)美邦公司企業(yè)文化得分進(jìn)行調(diào)查分析，得出如下圖所示結(jié)果，其中各項(xiàng)的正常值2.5分，最高分為4分。圖4-1美邦公司企業(yè)文化得分圖通過(guò)這幅圖我們可以看到：就企業(yè)文化的平均值來(lái)說(shuō)，只有1.53，從左往右這四個(gè)選項(xiàng)分別為:“我對(duì)公司的企業(yè)文化價(jià)值觀有一定了解和認(rèn)識(shí)”；“我所在公司的文化很優(yōu)秀”；“我非常認(rèn)同公司的企業(yè)文化”以及“我對(duì)公司有歸屬感”，得分分別是:1.78、1.47、1.45、1.40，這些數(shù)據(jù)顯示，該公司得各項(xiàng)分值都要低于正常值2.5，從這可以看出，該公司員工對(duì)公司得文化沒有充分得認(rèn)識(shí)，無(wú)法正真從內(nèi)心來(lái)接受公司的文化價(jià)值觀，正因?yàn)槿绱耍瑔T工對(duì)公司的情感依賴低，對(duì)企業(yè)沒有形成歸屬感，這也是導(dǎo)致企業(yè)離職率高和忠誠(chéng)度低的重要原因。根據(jù)這份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)結(jié)果我們得之，公司的員工并沒有普遍接受該公司的文化和價(jià)值觀，這也是導(dǎo)致該公司職工教低忠誠(chéng)度的重要因素。因此，為提高該公司職工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，必須立即開展公司文化的建設(shè)與管理活動(dòng)。3.員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃缺失企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行必要的職業(yè)培訓(xùn)，并給員工提供進(jìn)修的機(jī)會(huì)，對(duì)提高員工的技能以及工作效率是有好處的，這也會(huì)提高員工對(duì)企業(yè)的信任。在提高企業(yè)職員工的能力以后，企業(yè)還需要為員工提供良好的職位晉升空間和職業(yè)發(fā)展前景，幫助企業(yè)員工完成自身的職業(yè)規(guī)劃。只有通過(guò)這樣的方式，才能夠讓人才留在公司里，提高企業(yè)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。經(jīng)過(guò)深入研究美邦公司職工的忠誠(chéng)度，我們得知美邦公司的職工培訓(xùn)以及個(gè)人發(fā)展情況如下。根據(jù)對(duì)職工忠誠(chéng)度的調(diào)查，我們得之美邦公司的個(gè)人發(fā)展以及員工培訓(xùn)的相關(guān)情況如下：圖4-2美邦公司員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展情況根據(jù)圖4-2，“員工在公司參加進(jìn)修的機(jī)會(huì)”這一項(xiàng)的得分?jǐn)?shù)是最少的，只有1.26，比正常情況下的2.5分要低出許多，這份統(tǒng)計(jì)結(jié)果證明該公司員工獲得進(jìn)修的機(jī)會(huì)是不多的，這是導(dǎo)致職工忠誠(chéng)度低的重要因素；就“在公司有一條明確的職業(yè)生涯發(fā)展道路”這一選項(xiàng)來(lái)說(shuō)，分?jǐn)?shù)也只有1.52分，這證明企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃這一塊關(guān)注的不夠，員工沒有工作的動(dòng)力，做得好與不好沒有區(qū)別，對(duì)企業(yè)沒有形成責(zé)任感；關(guān)于個(gè)人才能發(fā)揮以及員工培訓(xùn)這兩個(gè)方面的分?jǐn)?shù)都在1.75上下，這些情況都證明該公司沒有充分讓員工的能力得到發(fā)揮，遏制了員工的工作積極性。4.薪酬福利分配不公平雙因素理論的角度來(lái)說(shuō)，薪酬福利作為是保健因素，不能對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。然而適當(dāng)調(diào)整公司的薪酬制度，也能夠在一定程度上對(duì)員工起到激勵(lì)作用，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性和積極性。為此，企業(yè)如果具備科學(xué)合理的薪酬福利制度，可以起到保健的作用，減少企業(yè)職工對(duì)公司的不滿；也可以起到激勵(lì)的作用，提高員工對(duì)企業(yè)的滿意度?？偠灾?，企業(yè)職工忠誠(chéng)度的重要影響因素之一就是薪酬福利。根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果，就美邦公司的薪酬福利情況制作出下面的表格（見圖4-3）：圖4-3美邦公司員工薪酬福利得分圖通過(guò)這幅圖可以看出，就員工對(duì)工資的滿意程度來(lái)說(shuō)，分?jǐn)?shù)只有1.23，比一般值2.5要低了一大半，這種情況證明美邦公司沒有滿足多數(shù)員工對(duì)工資的期望值，“公司薪酬與同行業(yè)相比具有競(jìng)爭(zhēng)力的”這一項(xiàng)的得分也比較低，僅為1.7，這個(gè)結(jié)果也證明與同行比較起來(lái)，該公司的薪酬水平不具備優(yōu)勢(shì)，這些因素都會(huì)降低員工的忠誠(chéng)度，如果有企業(yè)提供更好的待遇，員工離職的可能性也特別大；就公司工資分配的公平性這一項(xiàng)的得分也比較低，只有1.14，這證明企業(yè)員工的投入和回報(bào)不相符，員工得不到應(yīng)有的報(bào)酬，就會(huì)降低對(duì)公司的忠誠(chéng)度；就滿意公司福利的分?jǐn)?shù)來(lái)說(shuō)，只有1.57分，證明只有提高公司的福利，才能夠提高員工的忠誠(chéng)度。(二)影響員工忠誠(chéng)度的外部因素這方面的作用以社會(huì)作用為主，所謂的社會(huì)作用也就是我們?nèi)粘＠鄯e的信用情況，公司的經(jīng)濟(jì)能力，還有一個(gè)組成部分就是政府提供的法制規(guī)范。其中第一個(gè)，即信用和忠誠(chéng)的關(guān)系最強(qiáng)，因?yàn)槿绻庞貌淮嬖冢艺\(chéng)就是毫無(wú)意義的。社會(huì)信用作為美邦公司展現(xiàn)在外界的一種形象象征，由于信用對(duì)忠誠(chéng)會(huì)產(chǎn)生很大的影響，所以信用越高，那么職工的忠誠(chéng)度也會(huì)越高，兩者是絕對(duì)的正相關(guān)的關(guān)系。第二個(gè)就是經(jīng)濟(jì)方面，這方面對(duì)忠誠(chéng)的影響是間接的。它首先直接作用的是公司的效益以及經(jīng)營(yíng)狀況，然后公司的經(jīng)營(yíng)狀況再對(duì)職工的忠誠(chéng)產(chǎn)生作用。最后就是法制法規(guī)，美邦公司要取得好的經(jīng)營(yíng)，則良好的法制法規(guī)是不可或缺的。若擁有足夠好的法制狀況，那么美邦公司就等于得到了一個(gè)確定的保護(hù)罩，從而職工內(nèi)心會(huì)獲得安全感，有利于增強(qiáng)職工對(duì)公司的忠誠(chéng)。社會(huì)環(huán)境的影響對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是積極的，如果是正面的，則對(duì)公司在領(lǐng)域內(nèi)樹立良好的外部信譽(yù)有重要的提升作用。當(dāng)公司在整個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的外部信譽(yù)上升，則有利于激發(fā)公司的潛能，使得職工對(duì)公司的前景更有信心，不會(huì)輕易的跳槽。另一方面，美邦公司所在的地方，對(duì)職工的忠誠(chéng)也會(huì)產(chǎn)生作用，當(dāng)公司處在良好的地區(qū)，則職工上下班就比較方便，生活、娛樂情況就比較好，買東西也不用愁，所以與其他公司相比，職工會(huì)更愿意選擇這樣的公司。公司的內(nèi)部因素最重要的是公司文化氛圍，因?yàn)樗枪镜闹е?，?huì)直接作用這個(gè)公司職工的整體感，做事方式，以及對(duì)公司的認(rèn)知，它可以使得職工更團(tuán)結(jié)，從而提高對(duì)公司的忠誠(chéng)。五、提高美邦公司員工忠誠(chéng)度的對(duì)策(一)建立公開合理的依據(jù)績(jī)效來(lái)進(jìn)行考評(píng)的制度第一步，要使公司的績(jī)效考評(píng)體系得到完善。為了使整個(gè)評(píng)比過(guò)程公開化、透明化，則可以通過(guò)對(duì)公司的管理部門人員以及普通公司員工采取不一樣的考評(píng)方式。詳細(xì)考評(píng)模式如下面的表5.1：表5.1管理人員考核程序表考評(píng)對(duì)象考評(píng)周期考評(píng)的具體依據(jù)考評(píng)具體方式公司中層管理人員全年以做好全年本職策劃工作為基礎(chǔ)、上班職責(zé)/各部門整體績(jī)效公司考評(píng)小組（由公司人力資源部門起帶頭作用）所有公司管理人員全年以做好全年本職策劃工作為基礎(chǔ)、上班職責(zé)/各部門整體績(jī)效具體施行工作由所屬單位或者相關(guān)主管部門執(zhí)行首先要對(duì)考評(píng)的范圍和評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審查。因?yàn)橐ＷC績(jī)效考評(píng)最后的結(jié)果是絕對(duì)公平化，所以必須要嚴(yán)格遵守公司考評(píng)制度。影響公平的因素有很多，其中就包含考評(píng)的整體、具體方式和評(píng)價(jià)體制。公司各個(gè)部門的人員有自己各自的職責(zé)，其中，中層管理人員和一些普通員工就是有很大職務(wù)差異的。有以下幾點(diǎn)建議：①對(duì)于公司的中層管理小領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理的考評(píng)建議將直接通過(guò)公司的人事部門進(jìn)行執(zhí)行。具體的模式為“本人親自述職＋群眾反饋＋領(lǐng)導(dǎo)評(píng)比”。對(duì)公司的中層管理人員和項(xiàng)目經(jīng)理，在考核內(nèi)容上要從品德、能力、勤奮和業(yè)績(jī)四方面出發(fā)。其中，品德考察其道德修養(yǎng)、政治素養(yǎng)、職業(yè)道德和敬業(yè)精神；能力則主要為業(yè)務(wù)能力和管理團(tuán)隊(duì)的能力；勤奮則是其個(gè)人的工作主動(dòng)性、出勤率、熱情度等；業(yè)績(jī)體現(xiàn)在績(jī)效考核中，對(duì)其具體任務(wù)是否完成以及完成質(zhì)量等進(jìn)行測(cè)評(píng)。②對(duì)公司中的一般員工，讓各部門根據(jù)上面要求統(tǒng)一展開各自考評(píng)，考評(píng)的方式可以講領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)、同事評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，從而多層次反映一個(gè)員工的能力和素養(yǎng)。所有評(píng)價(jià)和考核中涉及的考核者要予以記錄(二)建立良好的企業(yè)文化企業(yè)文化創(chuàng)造歸屬感，培養(yǎng)員工的主體意識(shí)。這種理念已經(jīng)為很多管理者雖認(rèn)同并熟練運(yùn)用到企業(yè)管理中。美邦公司在公司文化的培育上，此前缺乏重視，現(xiàn)下則遇到了不小的困難。對(duì)此，我們需要在加大對(duì)公司文化進(jìn)一步創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，還要注重加強(qiáng)職工對(duì)它的參與和熟悉，只有員工全面深入的熟悉了公司的文化，才能很好了解公司發(fā)展，并更忠誠(chéng)這個(gè)公司。首先，加強(qiáng)優(yōu)秀企業(yè)文化的宣傳。比如說(shuō)，對(duì)公司發(fā)展歷程中融入和產(chǎn)生的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)進(jìn)行總結(jié)提升，對(duì)公司發(fā)展過(guò)程中的先進(jìn)人物和正面形象抽出匯總，然后對(duì)這些材料進(jìn)行精心編撰后，加強(qiáng)在公司個(gè)地方展示和宣講，并可舉辦相關(guān)的征文、演講、比賽等活動(dòng)，從而傳播公司的這些先進(jìn)文化和先進(jìn)人物形象，特別是要對(duì)剛進(jìn)入公司的新員工多進(jìn)行這樣的培訓(xùn)和滲透，從而使員工能快速融入到公司文化中。其次，員工本身也是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，我們不僅鼓勵(lì)員工在克忠職守中無(wú)意識(shí)地創(chuàng)造企業(yè)文化，更鼓勵(lì)員工積極投身創(chuàng)造文化。此外，滿意的客戶首先要基于滿意的員工，員工心里不高興，就很難對(duì)客戶完美地服務(wù)。所以公司的管理者要讓員工對(duì)自己的工作和生活環(huán)境滿意，不僅僅在硬件上，更是在軟件上，也即精神層面。管理者要經(jīng)常下基層，深入到員工當(dāng)中，與員工們交流并切實(shí)關(guān)懷他們，從而使員工們能夠感受到管理者對(duì)自己的重視，從而對(duì)公司更忠誠(chéng)。(三)加強(qiáng)員工培訓(xùn)美邦公司砸進(jìn)一步建立起全員崗位培訓(xùn)體系同時(shí)，還要加緊對(duì)員工的培訓(xùn)，特別是在培訓(xùn)中存在的一些顯著問題給予完善。首先，企業(yè)的培訓(xùn)要有針對(duì)性，特別是在組織培訓(xùn)過(guò)程中，要能調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，否則這對(duì)雙方都是一種資源的浪費(fèi)。其次，美邦公司的員工大多數(shù)為21歲到30歲之間，這個(gè)階段的員工看中發(fā)展空間更多于薪酬數(shù)額。因此，對(duì)這個(gè)階段的員工提供最充分的個(gè)人發(fā)展空間，能讓他們?cè)趰徫簧习l(fā)揮最大聰明才智，使他們能自我實(shí)現(xiàn)，并得到充分成就感，這是最能留住這個(gè)年齡段員工和提升其公司忠誠(chéng)度的方式。因此，在對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，也要對(duì)他們進(jìn)行精神激勵(lì)。滿足他們的物質(zhì)需求時(shí)，也要滿足他們的發(fā)展需求。針對(duì)員工不同職位，以及他們?cè)诎l(fā)展中所追求的不同目標(biāo)，公司應(yīng)該具體制定不同的培訓(xùn)模式和培訓(xùn)目標(biāo)。針對(duì)剛畢業(yè)的大學(xué)生，一方面是因?yàn)檫@個(gè)群體認(rèn)識(shí)社會(huì)不夠，當(dāng)現(xiàn)實(shí)與心中所想沖突時(shí)，就會(huì)感到挫敗；另一方面是當(dāng)自己不被他人賞識(shí)時(shí)斗志盡無(wú)；最重要的一方面就是對(duì)工作的挑三揀四，覺得自己學(xué)歷夠高，做不到對(duì)自我正確的評(píng)估，這就不利于他們的進(jìn)步。只有經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)整后，這個(gè)群體才能對(duì)自己有正確的評(píng)估，然后再想到事業(yè)規(guī)劃。(四)建立科學(xué)合理的薪酬體系每個(gè)人之間都有差距，每個(gè)人對(duì)公司的有用程度不同，按照對(duì)公司有利，讓員工滿意的制定薪資標(biāo)準(zhǔn)是最妥當(dāng)?shù)摹Ｗ罟降木褪墙o員工設(shè)置底薪，按照員工做出的業(yè)績(jī)?yōu)槠浼右蕴岢桑龅亩嘧龅暮玫膯T工得到高薪資，這是員工和公司的雙贏。于此同時(shí)也要參考同樣的行業(yè)其他公司差不多職位、員工的薪資。首先，薪資體系的設(shè)計(jì)一定公平，同時(shí)又要有挑戰(zhàn)性，一方面公司要根據(jù)自身盈利狀況和對(duì)崗位的評(píng)估給出各個(gè)崗位應(yīng)該獲得的薪資，并合理設(shè)計(jì)薪資發(fā)放方式，從而激發(fā)員工的工作熱情，有動(dòng)力通過(guò)努力工作來(lái)獲得自己應(yīng)有的報(bào)酬，一方面能在社會(huì)中生存，另一方面能讓其自身的社會(huì)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值也得到體現(xiàn)。另一方面，薪資的設(shè)計(jì)也要參考美邦公司所在行業(yè)其他同水平公司的薪資，選擇合適的薪資，過(guò)低的薪資一定不能吸引到優(yōu)秀的人才加入進(jìn)來(lái)，也是對(duì)人才的一種不尊重和不認(rèn)可。其次，薪資制度要能夠體現(xiàn)內(nèi)部公平，尤其是在績(jī)效考核和同崗?fù)陠栴}上要把好關(guān)。美邦公司一定要正視這個(gè)問題，對(duì)考核制度重新梳理制定，對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金的評(píng)定和發(fā)放制定標(biāo)準(zhǔn)化的程序，從而使績(jī)效考核能盡量透明，讓員工能橫向?qū)Ρ?，使?jī)效分?jǐn)?shù)與員工心理預(yù)期大面上一致。再次，美邦公司需要對(duì)公司福利體系進(jìn)行改進(jìn)。美邦公司目前單一的福利政策已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)有需要。公司應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的福利政策完善和補(bǔ)充，通過(guò)對(duì)員工意見的調(diào)查和對(duì)員工情況的分析，包括對(duì)整體成本的核算，從而制定出對(duì)公司來(lái)說(shuō)在承擔(dān)范圍內(nèi)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)又能各得所需的靈活彈性的福利政策體系。此外，員工通過(guò)參與到公司福利政策的重新規(guī)劃的過(guò)程中，也會(huì)增強(qiáng)自身主體意識(shí)，增強(qiáng)自己作為主人公的意識(shí)，從而對(duì)自己的工作崗位更具有責(zé)任感和上進(jìn)心。六、結(jié)論與展望本論文結(jié)合了國(guó)內(nèi)外關(guān)于企業(yè)與員工管理的研究成果，以美邦公司的員工忠誠(chéng)度作為研究的出發(fā)點(diǎn)，先是了解了忠誠(chéng)的含義以及員工忠誠(chéng)給企業(yè)帶來(lái)的效益，并運(yùn)用相關(guān)的管理學(xué)知識(shí)，結(jié)合科學(xué)的研究方法，分析說(shuō)明了美邦公司加強(qiáng)員工忠誠(chéng)度的必要性，并從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合美邦公司的實(shí)際狀況，對(duì)員工忠誠(chéng)度進(jìn)行因素分析，從而得出提高美邦公司員工忠誠(chéng)度的對(duì)策建議。通過(guò)文章研究得出以下結(jié)論：（1）分析了美邦公司員工忠誠(chéng)度存在問題，包括公司沒有完全形成有效的激勵(lì)機(jī)制、員工歸屬感不強(qiáng)、職工的信心不足，對(duì)于企業(yè)的未來(lái)不確定。（2）闡述了影響員工忠誠(chéng)度的企業(yè)因素，包括績(jī)效考核的不公平、缺乏良好的企業(yè)文化、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃缺失、薪酬福利分配不公平、外部環(huán)境等。（3）提出了提高美邦公司員工忠誠(chéng)度的對(duì)策、建立公開合理的依據(jù)績(jī)效來(lái)進(jìn)行考評(píng)的制度、建立良好的企業(yè)文化、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、建立科學(xué)合理的薪酬體系盡管這一次的研究取得了一定的成果，但是員工的忠誠(chéng)度是每一個(gè)企業(yè)都需要面臨的課題，這一課題仍然存在著很多問題等待我們?nèi)ソ鉀Q，還有很多需要研究的地方。而這次的研究還處在理論的階段，還沒有把理論成果運(yùn)用到實(shí)際中去，因此沒有辦法知道本文的理論成果是否適應(yīng)美邦公司的發(fā)展?fàn)顩r，而在實(shí)踐的過(guò)程中可能會(huì)面臨一些新的問題，應(yīng)該及時(shí)作出調(diào)整并解決。參考文獻(xiàn)[1]齊壯力，程秋梅.企業(yè)員工忠誠(chéng)度調(diào)查與提升策略研究[J].河北企業(yè)，2019(4):145-146.[2]馮巧云.EAP視角下企業(yè)員工忠誠(chéng)度提升策略研究[J].天津商務(wù)職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)，2019，4(1):32-35.[3]喬小親，曾旗，QIAOXiao-qin，等.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工忠誠(chéng)度的影響因素及提升策略研究[J].物流工程與管理，2019(06):176-177.[4]孫一.小微型民營(yíng)企業(yè)員工忠誠(chéng)度提升策略研究[J].山西農(nóng)經(jīng)，2019(12):68-69.[5]龔保臻.提升知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的策略研究[J].考試周刊，2019