《管理學 》課件第4章

第四章計劃第一節(jié)概述第二節(jié)目標管理第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃第四節(jié)決策

第一節(jié)概述

一、計劃的概念與內容

在漢語中，“計劃”一詞可以是名詞，也可以是動詞。名詞性的計劃，是用文字、數字、表格、圖像等形式表述的對未來的活動所做的事前的安排、預測和應變處理。計劃是決策所確定的組織在未來一定時期內目標和行動方式在時間和空間兩個方面的展開，是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎。動詞性的計劃，指計劃工作，是管理者為了實現所確定的任務、目標，預先進行的行動安排，確定必要的行動方針，以期在未來的發(fā)展中能夠實現目標的過程。這項行動安排工作包括在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標、選擇任務和目標實現方式、進度規(guī)定、行動結果的檢查與控制等。計劃按其內涵的大小又可分為狹義和廣義的計劃，廣義的計劃包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃，而狹義的計劃僅僅是指制定計劃，往往是指動詞意義上的計劃。為使在組織中工作的人們能取得有效的成果，管理的首要任務就是要設法使他們清楚了解工作的目的和目標，以及實現它們的方法，為使組織的努力有效，人們就必須知道他們被希望去實現的是什么，這就是計劃的職能。

計劃是對組織未來事件做出預測，以制定出行動方案。計劃工作是為事物未來的發(fā)展規(guī)定方向和進程，重點要解決好兩個問題：

一是目標的確定問題。如果目標選擇不對，計劃再周密和具體也枉費心機，這是計劃的關鍵。

二是進程的時序。即先做什么，后做什么，可以同時做什么，均不能錯位，這是計劃的準則。簡而言之，無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括“5W1H”等6個要素，即計劃中必須清楚確定和描述如下內容：

What——做什么？目標與內容；

Why——為什么做？原因；

Who——誰去做？人員；

Where——何地做？地點；

When——何時做？時間；

How——怎樣做？方式、手段。以上要素對于一切計劃來說，是缺一不可的。一旦出現計劃前提與事實不一致時，依據目的來確定放棄計劃還是創(chuàng)造其他條件實施計劃。在管理的各項職能中，計劃是首要的和關鍵的一項職能，管理者通過計劃工作，合理運用其權限范圍內的可用資源，協調組織各方面的力量，從而達到預期的目的。二、計劃的性質

計劃在管理過程中發(fā)揮協調過程，它能夠指明方向、展望未來、預見變化、減少重疊性和浪費性活動、設立目標和標準以便于控制。

計劃的性質具體表現為以下幾個方面：

1．計劃的目的性

計劃的最基本要求就是通過確定組織一定時期內的任務和目標，為組織選取適宜的行動和行動方法。計劃還必須為組織下屬所有部門和人員確定一定時期內的目標和為實現其目標所采取的行動和行動方法。組織的多種計劃及其各項計劃工作都必須有助于實現組織的目標。

2．計劃的首位性

計劃職能相對于其他管理職能處于領先地位。把計劃職能放在首位，不僅是因為從管理過程的角度來說，計劃職能先于其他職能，而且因為在某些特定場合，計劃職能是付諸實施的唯一職能。計劃職能如果得出一個否定的結論，就無須進行隨后的組織、領導、控制等職能了。

計劃職能具有首位性的原因，還在于計劃工作的影響貫穿于組織、領導、控制等職能當中。

3．計劃的普遍性和秩序性

所有管理人員，從最高主管到基層管理人員都要進行計劃工作。計劃工作是全體管理人員的一項職能，但不同部門、不同層次的管理人員的計劃工作的特點和范圍都有所不同。當然，計劃工作的普遍性中還蘊含著一定的秩序，這種秩序因組織性質的不同而有所不同。最主要的秩序表現在計劃工作的縱向層次性和橫向協調性。雖然所有管理人員都制定計劃，但第一線的基層管理人員的計劃工作顯然與高層主管人員的不同。

4．計劃的效率性

效率是管理過程中一切價值的根本尺度。計劃工作的任務，不僅是要確保實現目標，而且要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求合理利用資源和提高效率。通俗地講，即既要“做正確的事”，還要“正確地做事”。計劃工作的效率，是以實現企業(yè)的總目標和一定時期的目標所得到的利益，扣除為制定和執(zhí)行計劃所需要的費用和其他預計不到的損失之后的總額來測定。三、計劃的工作原理

1．限定因素原理

限定因素原理是指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標起限制性和決定性作用的因素，就越是能準確地、客觀地選擇可行性方案。限定因素原理有時又被形象地稱為“木桶原理”，其含義是指木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板條。限定因素原理表明，主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標實現的主要限定因素或戰(zhàn)略因素，有針對性地采取得力措施。抓住了主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。

2．許諾原理

許諾原理是指任何一項計劃就是對完成某項工作所做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現目標的可能性就越小。這一原理涉及計劃期限的問題。一般說來，經濟上的考慮影響到計劃期限的選擇。由于計劃工作和它所依據的預測工作是很費錢和時間的，如果在經濟上不合算的話，就不應當把計劃期限定得太長。對于短期計劃也要充分考慮其風險，實現決策中所許諾的任務所必需的時間就是合理的計劃期限。因此，按照許諾原理應做到：

(1)必須合理地確定計劃期限，并且不應隨意改變計劃期限。

(2)每項計劃的許諾不能太多，因為許諾(任務)越多，則計劃期限越長。

3．靈活性原理

靈活性原理是指計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來意外事件所引起的風險和造成的損失越小(充分考慮各種情況，留有余地)。對主管人員來說，靈活性原理是計劃工作中最重要的原理，特別在任務重、計劃期限長的情況下，靈活性便顯示出它的作用。當然，靈活性是有一定限度的，主要表現為以下幾點：

(1)不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性。

(2)使計劃具有靈活性是要付出代價的，甚至由此而得到的好處可能補償不了它的費用支出。

(3)有些情況往往根本無法使計劃具有靈活性。即存在某種情況，派生計劃的靈活性可能導致全盤計劃的改動甚至有落空的危險。

4．改變航道原理

改變航道原理是指計劃工作為將來承諾得越多，主管人員定期地檢查現狀和預期前景，以及為保證所要達到的目標而重新制定的計劃就越重要。計劃制定出來后，就要促使計劃的實施，但不能被計劃所框住，因為未來情況隨時都可能發(fā)生變化。制定出來的計劃不能一成不變，就像航海家一樣，必須經常核對航線，一旦遇到障礙就可繞道而行。

【小鏈接】

1912年4月10日，工業(yè)技術已經給人們帶來了將近二十年的連續(xù)不斷的奇跡。人們開始對這沒有止境的進步想當然。有什么能比泰坦尼克號——人類有史以來建造的最大的、最豪華的可以移動的物體，來更好地代表人類對自然的征服呢？但是，四天半之后，整個世界改變了。這艘夢之船的處女航以不可理喻的惡夢般的結果而告終。人類的獨特的劣根

性——傲慢、自滿和貪婪就這樣永遠地摧毀了人類擁有不可戰(zhàn)勝的力量的信念。1912年4月15日，載著1316名乘客和891名船員的豪華巨輪“泰坦尼克號”與冰山相撞而沉沒，這場海難被認為是20世紀人間十大災難之一。1985年，“泰坦尼克號”的沉船遺骸在北大西洋兩英里半的海底被發(fā)現。美國探險家洛維特親自潛入海底在船艙的墻壁上看見了一幅畫，洛維特的發(fā)現立刻引起了一位老婦人的注意，已經是102歲高齡的羅絲聲稱她就是畫中的少女。在潛水艙里，羅絲開始敘述她當年的故事。這是一部悲惋凄涼的愛情故事，催人淚下。慘絕人寰的泰坦尼克號悲劇發(fā)生的同時，首先展示了在危急之中人類本性中的善良與丑惡、高貴與卑劣，同時揭示了違背管理計劃“改變航道”原理的深刻內涵。四、計劃的類型

計劃是將決策實施所需完成的任務進行時間和空間上的分解，以便具體落實到組織中的不同部門和個人。因此，計劃的分類可以依據時間和空間兩個不同的標準。

(一)按照計劃的內容和表現形式對計劃類型的劃分

哈羅德·?孔茨和海因·韋里克按照從抽象到具體的邏輯關系把計劃分為以下八個方面(如圖4-1所示)。圖4-1計劃的內容

1．宗旨或使命

一個組織的存在總是為了實現某一任務。宗旨或使命說明了社會賦予組織的基本職能，或組織應履行的社會委托給它的任務。換言之，它說明了組織的追求及組織存在的理由。使命書(宗旨或使命的陳述)是對組織目的，即在更大范圍的環(huán)境中想要實現的目標所做的陳述。它主要回答了“我們的業(yè)務是什么？”，“我們的業(yè)務應該是什么？”，“我們的顧客是誰？”，“消費者價值是什么？”等幾個問題。例如，百特公司是一家總部位于芝加哥的大型跨國公司和專業(yè)醫(yī)療儀器、醫(yī)療用品生產制造商，其企業(yè)宗旨是“致力于客戶至上，向客戶提供高質量的創(chuàng)新醫(yī)療技術、產品及服務，成為世界市場公認的領先者”。

2．目標

企業(yè)的使命需要轉化為企業(yè)各管理層次的具體目標。目標是未來一段時間內要達到的目的，是管理者和一切成員的行動指南。每個管理人員都應該有明確的目標，并負責實現這些目標。例如，百特公司的企業(yè)目標是“使百特成為世界上最受推崇的公司之一”。再如國際礦物及化學品公司有許多業(yè)務，其中包括化肥業(yè)務?；史止緵]有說其使命是生產化肥，而是將其定義為“提高農業(yè)生產力”。這一使命派生出各級目標，包括業(yè)務目標和市場營銷目標。其中，業(yè)務目標是研制能夠提高產量的化肥。但是，由于研究費用很高，需要利潤支持，因此提高利潤成為另一個主要業(yè)務目標。利潤可通過增加銷售或減少成本來提高，銷售又可以通過改善企業(yè)在美國市場的份額，或進入新的外國市場或者二者并用的方法來增加。于是，這些目標就成為企業(yè)當前的營銷目標。值得注意的是，不同組織具有不同的目標；相同類型的組織，其組織基本宗旨不同，組織目標也不同；同一類型的組織，其所處的環(huán)境、所擁有的組織資源、價值觀念等不同，即使其組織目標指標體系相同，其目標的具體數值也常表現出很大的差異。

3．戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是達到組織目標的一種總體的謀略或路徑選擇。人們常把戰(zhàn)略看成事關組織全局的方案、謀略或韜略。它通常規(guī)定組織的長遠發(fā)展方向、發(fā)展重點、組織的行為方式，以及資源分配的優(yōu)先領域，是組織制定各類具體規(guī)劃、計劃的重要依據。

4．政策

政策是組織在決策時或處理問題時用來指導人們思考與行動的明文規(guī)定。政策有助于將一些問題事先確定下來，避免重復分析，有助于主管人員進行授權。

政策作為評價方案的指南，在決策時具有一定程度的自由處置權。在制定和執(zhí)行政策時，必須堅持連續(xù)性和完整性。

5．程序

程序是行動的實際指導，詳細指出處理具體問題時的例行方法和步驟，規(guī)定未來達到某一目標所需行動的先后次序。(簡言之，程序就是辦事手續(xù)。)程序和規(guī)則是強制性的。

6．規(guī)則

規(guī)則是一種簡單的計劃，它是對具體場合和具體情況下允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。規(guī)則和程序就其實質而言，旨在抑制思考。

7．規(guī)劃

規(guī)劃是以上計劃形式的復合體，通常還包括預算。規(guī)劃是一種典型的計劃形式，它規(guī)定組織在未來一定時期內的發(fā)展目標，為實現這一目標所需要遵循的戰(zhàn)略(路徑選擇)、政策以及任務分配、主要的步驟和所需資源等。規(guī)劃可大可小，大的如一項重要的設備投資規(guī)劃，小的如班組長鼓勵下屬士氣的激勵計劃等。

8．預算

預算是以數字表示預期結果的一種報告書。編制預算能夠促使人們去詳細制定計劃，去平衡各種計劃。由于預算總是用數字來表現的，所以它能使計劃工作做得更細致、精確。

總之，有效的計劃要以目標為中心，要制定一個清楚的正確的目標，并堅定不移地圍繞目標開展各項工作。計劃的著眼點是有限資源的合理使用。

(二)長期計劃、中期計劃和短期計劃

計劃按所涉及的時間跨度來分，可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。

1．長期計劃

一般來說，時間跨度達到五年以上的計劃稱為長期計劃。長期計劃的制定與戰(zhàn)略計劃的制定極為相似，但二者并不相同：后者主要從總的方面去闡述一個企業(yè)應如何完成自己的目標；前者則是長期戰(zhàn)略計劃的一個組成部分，它從屬于組織戰(zhàn)略，通常都與職能戰(zhàn)略計劃緊密地聯系在一起。由于長期計劃歷時較長，中間發(fā)生的變動因素很多，因此，隨著時間的推移，長期計劃在實施過程中會不斷進行修正。

2．中期計劃

中期計劃時間跨度多為一至五年。中期計劃常常是長期計劃的一個組成部分，比后者更為穩(wěn)定，在實施過程中變動較小，因此，很多企業(yè)把制定計劃的重點放在中期計劃方面。中期計劃與中級管理層聯系更為緊密，一般來說，策略計劃都屬于中期性的計劃。

3．短期計劃

短期計劃通常是指一年以內的計劃。與長期和中期計劃相比，短期計劃是最具體、最細節(jié)化的計劃，與企業(yè)中每個成員都密切相關，它的實施是實現組織整體目標和戰(zhàn)略計劃的基礎。

【小鏈接】

鄧小平1979年會見當時的日本首相大平正芳時第一次提出的用于現代化發(fā)展戰(zhàn)略的一個概念，即具體實施“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略：

第一步，從1981年到1990年，國民生產總值翻一番，解決人民溫飽問題；

第二步，從1991年到20世紀末，國民生產總值再翻一番，人民生活水平達到小康水平；

第三步，到21世紀中葉，人均國民生產總值達到中等發(fā)達國家水平，人民生活比較富裕，基本實現現代化。然后，在這個基礎上繼續(xù)前進。

2000年，我們已勝利地實現了“三步走”戰(zhàn)略的第一、第二步目標，全國人民的生活總體上達到了小康水平，人均GDP達到848美元，實現了從溫飽到小康的歷史性跨越。這是中華民族發(fā)展史上的一個里程碑。下一步將開始全面建設小康社會，即達到中等發(fā)達國家程度的現代化發(fā)展戰(zhàn)略第三步階段。在當時歷史條件下，鄧小平設計的“三步走”戰(zhàn)略對第三步只作了一個大致的構想?，F在，在走完前兩步目標的時候，把第三步目標和步驟進一步具體化，作出新的戰(zhàn)略規(guī)劃，是歷史的必然和現實的要求。黨的十四大、十五大根據鄧小平的設計明確指出，我國社會主義初級階段社會經濟發(fā)展的戰(zhàn)略目標是：把我國建設成為富強、民主、文明的社會主義現代化國家，擺脫貧困落后，基本實現現代化。江澤民同志在黨的十五大上指出：21世紀我們的目標是，第一個十年實現國民生產總值比2000年翻一番，使人民的小康生活更加寬裕，形成比較完善的社會主義市場經濟體制；再經過十年的努力，到建黨一百年時，使國民經濟更加發(fā)展，各項制度更加完善；到世紀中葉新中國成立一百年時，基本實現現代化，建成富強民主文明的社會主義國家。江澤民在十六大報告中重申：“根據十五大提出的到2010年、建黨一百年和新中國成立一百年的發(fā)展目標，我們要在本世紀頭二十年，集中力量，全面建設惠及十幾億人口的更高水平的小康社會，使經濟更加發(fā)展、民主更加健全、科教更加進步、文化更加繁榮、社會更加和諧、人民生活更加殷實。經過這個階段的建設，再繼續(xù)奮斗幾十年，到本世紀中葉基本實現現代化，把我國建成富強民主文明的社會主義國家。”這實際上提出了一個新的“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略。按照這個戰(zhàn)略部署，我們從上世紀末進入小康社會后，將分2010年、2020年、2050年三個階段，逐步達到現代化的目標。2010年前是第一步，2010年國民經濟和社會發(fā)展的主要奮斗目標是：實現國民生產總值比2000年翻一番，人民的小康生活更加寬裕，形成比較完善的社會主義市場經濟體制；從2010年到2020年是第二步，根據十六大的規(guī)劃，到2020年實現國內生產總值比2000年翻兩番的目標；從2020年到2050年是第三步，通過30年的奮斗，基本實現現代化。為順利實現“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略，我國還制定了科學、完善的每五年的“五年發(fā)展規(guī)劃”和每年詳細具體的發(fā)展政策和措施，實現了長期、中期和短期計劃的有機結合。

(三)業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃

按計劃所涉及的組織職能空間來分，計劃可分為業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃。

業(yè)務計劃是指為了指導組織業(yè)務活動(供、產、銷)卓有成效地開展，制定相應的計劃作為這些業(yè)務活動的依據。企業(yè)的業(yè)務計劃通常包括銷售計劃、生產計劃、產品計劃、物資計劃等。業(yè)務計劃是企業(yè)的主要計劃。

財務計劃是指根據組織經營計劃對組織資金需求狀況所做的預測和安排。

人事計劃是根據組織生產經營計劃，在對未來人才市場和組織內部人員流動和變化預測的基礎上，制定的有關招聘、培訓和激勵等方面的政策和措施。

財務計劃和人事計劃是為業(yè)務計劃服務的，也是圍繞業(yè)務計劃而展開的。

(四)具體性計劃和指導性計劃

根據計劃內容的明確性標準，可以將計劃分為具體性計劃和指導性計劃。

具體性計劃具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。比如，企業(yè)銷售部經理打算使企業(yè)銷售額在未來6個月中增長15%，他會制定明確的程序、預算方案以及日程進度表，這便是具體性計劃。指導性計劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。比如，一個增加銷售額的具體計劃可能規(guī)定未來6個月內銷售額要增加15%，而指導性計劃則可能只規(guī)定未來6個月內銷售額要增加12%～16%。相對于指導性計劃而言，具體性計劃雖然更易于執(zhí)行、考核及控制，但是缺少靈活性，它要求的明確性和可預見性條件往往很難滿足。

(五)程序性計劃與非程序性計劃

根據計劃工作的重復程度，可以將計劃分為程序性計劃與非程序性計劃。

西蒙把組織活動分為兩類：例行活動和非例行活動。

例行活動是指一些重復出現的工作，如訂貨、材料的出入庫等。有關這類活動的決策是經常反復的，而且具有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對應的計劃是程序性計劃。非例行活動是不重復出現的，比如新產品的開發(fā)、生產規(guī)模的擴大、品種結構的調整、工資制度的改變等等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題或在過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質和結構捉摸不定或極為復雜，或因為其十分重要而需用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應的計劃是非程序性計劃。

W·H·紐曼指出，“管理部門在指導完成既定目標的活動上基本用的是兩種計劃：常規(guī)計劃和專用計劃”。常規(guī)計劃包括政策、標準方法和常規(guī)作業(yè)程序，所有這些都是準備用來處理常發(fā)性問題的。每當一種具體常見的問題發(fā)生時，常規(guī)計劃就能提供一種現成的行動指導。專用計劃包括為獨特的情況專門設計的方案、進程表和一些特殊的方法等，它用來處理一次性的而非重復性的問題。

(六)戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃和作業(yè)計劃

按照制定計劃的層次不同來分類，可以分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃和作業(yè)計劃。

戰(zhàn)略計劃一般由企業(yè)高層領導人制定，時間跨度較大，內容也比較抽象概括，其目的在于使本企業(yè)資源的使用與外界環(huán)境的機會和冒險相適應。戰(zhàn)術計劃一般由中級管理層制定，時間跨度較短，內容也較具體，它是實施總戰(zhàn)略計劃的步驟和方法。作業(yè)計劃是為幫助企業(yè)逐步且系統地實施戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃而編制的短期的、具體的計劃，它一般由下級管理層制定，往往涉及到每一天工作活動的安排。五、計劃過程

計劃的編制是一個復雜的過程，通常要遵循這樣的步驟：估量機會→確定目標→預測并有效地確定計劃的重要前提條件→擬訂和選擇可行的行動計劃→評價方案→確定方案→制定主要計劃和派生計劃→制定預算，用預算數字使計劃數字化。

1.估量機會

對機會進行估量是計劃工作的起點，包括對計劃的內外部環(huán)境進行分析，以發(fā)現將來可能出現的機會，并評估企業(yè)對于機會把握的能力。合理制定計劃要求對機會作出客觀準確的判斷。估量機會的一般依據有：市場因素、競爭環(huán)境、顧客要求、企業(yè)所處的地位優(yōu)劣勢等等。在這一步驟中，需要確認制定計劃的環(huán)境條件、必要性、意義，只有認清這些問題，才可能著手下一步驟。

2.確定目標

目標是組織通過努力期望在一定時期內所達到的預期結果。確定目標是計劃工作的主要任務，是制定計劃的重要一步，是計劃工作的真正起點。目標為組織整體各個部門和各個成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準來衡量實際的績效。確定目標通常應包括：指導資源最合理的分配；充分發(fā)揮全體職工的積極性和潛力；達到經營活動的最佳效果；促進組織內部團結成一體，對外享有良好的聲譽。

3.預測并有效地確定計劃的重要前提條件

前提條件是關于計劃的假設條件，即計劃未來執(zhí)行時的預期環(huán)境。這個環(huán)境包括組織的內部環(huán)境，也包括組織的外部環(huán)境。在確定前提條件時要做好有效的預測。預測的對象是組織未來的需求、資源、可能的機遇和存在的風險以及未來環(huán)境的其他變化因素。

由于未來的情況極其復雜和變化多樣，要把一個計劃的將來環(huán)境的每個細節(jié)都做出假設，不僅不切合實際而且得不償失，因而是不必要的。所以，前提條件應限于那些對計劃來說關鍵的和具有重要意義的假設條件。

4.擬訂和選擇可行的行動計劃

“條條道路通羅馬”、“殊途同歸”等都描述了實現某一目標的途徑是多條的。擬訂可行的行動計劃要求擬訂盡可能多的計劃。可供選擇的行動計劃數量越多，對選中的計劃的相對滿意程度就越高，行動就越有效。

在擬訂方案時，為了保證方案的質量應注意以下幾個方面：首先，擬訂方案應以目標為依據，并充分考慮前提條件，應對方案進行可行性研究；其次，對方案所要求的物資資源條件，到方案被執(zhí)行后可能產生的結果和影響進行全面的論證；第三，在考慮目標是否實現的同時，還要考慮該方案的實施對國家、社會可能帶來的影響；第四，限定因素是妨礙預期目標實現的因素，所以在制定方案時要充分考慮限定因素，通過周密考慮擬訂盡可能多的可供選擇的方案；第五，制定的方案必須有充分的依據，必須精心計算和科學論證，要用系統的觀點對方案進行精心設計。

5.評價方案

在擬訂可行方案的基礎上，要根據計劃目標和前提條件來權衡各種因素，以此對各種行動計劃進行評價。由于有大量的變數和限定條件，評價工作可能相當復雜，因此通過各行動計劃的行為過程的評價來擇優(yōu)是計劃的關鍵一步。

6.確定方案

根據確定的目標和對環(huán)境的分析，通過研究、對比和分析，從備選的方案中確定一個可行的最滿意方案。

7.制定主要計劃和派生計劃

組織計劃是由許多計劃構成的體系，由主要計劃和派生計劃組成。首先要制定主要計劃，然后根據主要計劃制定相應的派生計劃。在此過程中，要注意計劃的銜接和綜合平衡。使之成為一個相互配套、相互保證的計劃體系。

8.制定預算，使計劃數字化

在確定計劃后，最后一步就是把計劃轉變成預算，使之數字化。預算實質上是資源的分配計劃。預算工作做好了，可以成為匯總和綜合平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃、完成進度的重要標準。

六、計劃方法

從傳統的意義而言，一般計劃全部是由高層經理、咨詢公司，或者更普遍的是由公司計劃部門制定的。公司計劃部門是一個計劃專家群體，他們直接向總裁負責。公司雇傭計劃專家來搜集數據，為整個公司制定詳細的總體戰(zhàn)略計劃。這種計劃模式是自上而下的，計劃由計劃部門制定并經總裁同意后下達各個部門。這種方法在20世紀70年代的西方發(fā)達國家很流行。

目前，比較流行的計劃方法是分權制的計劃方法，即計劃專家被安排在各個職能部門和業(yè)務部門，幫助這些部門的管理者制定他們的戰(zhàn)略計劃。這種方法有助于解決計劃人員與基層管理者和一線職工的沖突。成功的計劃也取決于組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。在新的范式下，中層管理人員與基層管理人員和一線職工一起制定符合組織需要的動態(tài)計劃。這是因為，在一個復雜多變和激烈競爭的商業(yè)環(huán)境中，由指定的若干人來制定計劃的傳統方法已不再奏效。而且，戰(zhàn)略性思考和執(zhí)行也是每一個員工所渴望的。很多公司鼓勵職工參與計劃制定過程，以此來挖掘創(chuàng)新的潛在資源。

具體來說，當前我們正在采用的計劃工作方法有很多，如滾動式計劃法、網絡計劃技術、標桿瞄準法、目標管理方法等。其中，目標管理我們將在第二節(jié)單獨講述。

(一)滾動式計劃法

滾動式計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法。它不像靜態(tài)分析那樣，等計劃全部執(zhí)行完了之后再新編制下一個時期的計劃，而滾動計劃是在每次編制或調整計劃時，均將計劃按時間順序向前推進一個計劃期，即向前滾動一次。滾動式計劃法在編制周期性的計劃時，時間較遠的計劃要制定得較粗略，只是概括性的，以便以后根據計劃因素的變化而調整和修正，而對時間較近的計劃要求制定得比較細和具體。

1．滾動式計劃法的基本原理

滾動式計劃法的基本原理如圖4-2所示。圖4-2滾動式計劃法圖示

由圖可見，滾動式計劃法能夠根據變化了的組織環(huán)境及時調整和修正組織計劃，體現了計劃的動態(tài)適應性。而且，它可使中長期計劃與年度計劃緊密銜接起來。

滾動式計劃法還可用于編制年度計劃或月度作業(yè)計劃。采用滾動式計劃法編制年度計劃時，一般將計劃期向前推進一個季度，計劃年度中第一季度的任務比較具體。到第一季度末，編制第二季度的計劃時，要根據第一季度計劃的執(zhí)行結果和客觀情況的變化以及經營方針的調整，對原先制定的年度計劃作相應的調整，并在此基礎上將計劃期向前推進一個季度。采用滾動式計劃法編制月度(分旬)計劃，一般可將計劃期向前推進十天，這樣可省去每月月末預計、月初修改計劃等工作，有利于提高計劃的準確性。

2．滾動式計劃法的評價

滾動式計劃方法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但在計算機普遍應用的今天，其優(yōu)點十分明顯，具體表現如下：

(1)滾動式計劃最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施更加切合實際。戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的、為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。由于人們無法對未來的環(huán)境變化做出準確的估計和判斷，所以計劃針對的時期越長，不準確性就越大，其實施難度也越大。滾動式計劃相對縮短了計劃時期，加大了計劃的準確性和可操作性，因而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法。

(2)滾動式計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現某些不平衡時，也能及時地進行調節(jié)，使各期計劃基本保持一致。

(3)滾動式計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。

(二)網絡計劃技術

網絡計劃技術是20世紀50年代后期在美國產生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、組合網絡法等。1956年，美國的一些工程師和數學家組成了一個專門小組首先開始這方面的研究。1958年，美國海軍武器計劃處采用了計劃評審技術，使北極星導彈工程的工期由原計劃的10年縮短為8年。1961年，美國國防部和國家航空署規(guī)定，凡承制軍用品必須用計劃評審技術制定計劃上報。從那時起，網絡計劃技術就開始在組織管理活動中被廣泛地應用。網絡計劃技術的基本原理是：利用網絡圖表示計劃任務的進度安排，并反映出組成計劃任務的各項活動(或各道工序)之間的相互關系；在此基礎上進行網絡分析，計算網絡時間，確定關鍵工序和關鍵線路；利用時差，不斷改善網絡計劃，求得工期、資源與成本的綜合優(yōu)化方案；在計劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋進行監(jiān)督和控制，以保證預定計劃目標的實現。

網絡圖是網絡計劃技術的基礎。任何一項工作都可以分解成許多工序，根據這些工序在時間上的銜接關系，由箭頭表示它們的先后順序，畫出一個由各項工序組成的相互聯系，并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就叫網絡圖，如圖4-3所示。圖4-3網絡圖

1．網絡圖的組成

網絡圖由以下三個要素組成。

(1)工序，又叫作業(yè)，用“”表示。箭尾表示工序的開始，箭頭表示工序的完成。箭頭的方向表示工序的前進方向(從左向右)。工序的名稱或內容寫在箭線的上面，工序的持續(xù)時間寫在箭線的下面。

(3)線路。線路是網絡圖中由起始事項開始，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷地到達終點事項的一條通道。一個網絡圖中往往存在著多條線路。

比較各線路的路長，可以找出一條或幾條最長的線路，這種線路被稱為關鍵線路。

網絡計劃技術適用于單件小批生產類型，特別適用于一次性的生產或工程項目，如新產品研制、設備維修、建筑工程、油田開發(fā)、管道施工等。網絡計劃技術雖然需要大量而繁瑣的計算，但在計算機廣泛運用的時代，這些計算大都已程序化了。

2．網絡計劃技術

網絡計劃技術之所以被廣泛地運用是因為它有一系列的優(yōu)點，具體表現如下：

(1)網絡計劃技術能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關系，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線。因此，管理者在制定計劃時可以統籌安排，全面考慮，又不失重點。在計劃實施過程中，管理者可以進行重點管理。

(2)通過網絡計劃可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。在計劃實施過程中，管理者可調動非關鍵路線上的人力、物力和財力從事關鍵作業(yè)，進行綜合平衡，這既可節(jié)省資源又能加快工程進度。

(3)通過網絡計劃可事先評價達到目標的可能性。該技術指出了計劃實施過程中可能發(fā)生的困難點，以及這些困難點對整個任務產生的影響，準備好應急措施，從而可減少完不成任務的風險。

(4)采用網絡計劃技術便于組織與控制。管理者可以將工程特別是復雜的大項目分成許多支持系統來分別組織實施與控制，這種既化整為零又聚零為整的管理方法，可以達到局部和整體的協調一致。

(5)網絡計劃技術易于操作，并具有廣泛的應用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務。

(三)標桿瞄準法

標桿瞄準法是自20世紀80年代以來，被西方發(fā)達國家理論界及實踐部門日益重視的一種新的管理方法。其創(chuàng)始者是美國施樂公司的后勤倉儲部門。該公司的后勤倉儲部門1979年實施標桿瞄準法后，生產率提高了8%～10%，其中，30%～50%直接來自于標桿瞄準法。如今，標桿瞄準法早已超出了庫存及質量領域，它已擴展到諸如成本、人力資源、新產品開發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、研究所管理及教育部門管理等各個方面。由于這一方法的廣泛適用性，人們不斷地開發(fā)出新的應用領域。所謂標桿瞄準法，是指將行業(yè)中的領先企業(yè)作為標桿和基準，通過資料收集、分析、比較、跟蹤學習等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的產品、服務和管理措施等方面的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，找出領先企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎上，選取改進的最佳方法。標桿瞄準法的基本構成可以概括為兩部分：最佳實踐和度量標準。所謂最佳實踐，是指行業(yè)中的領先企業(yè)在經營管理中所推行的最有效的措施和方法。所謂度量標準，是指能真實、客觀地反映管理績效的一套指標體系以及與之相應的作為標桿用的一套基準數據，如顧客滿意程度、單位成本、周轉時間及資產計量指標等等。標桿瞄準法的意義是明顯的，它為企業(yè)提供了一種可信的、可行的奮斗目標，以及追求不斷改進的思路。由于標桿瞄準法中確立的改進目標和戰(zhàn)略方向是以領先企業(yè)為基準的，可以說它們是存在于企業(yè)外部的客觀事實，因而必然具有合理性和可操作性。標桿瞄準法最具吸引力之處就在于，通過對各類標桿企業(yè)的比較，能不斷追蹤、把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而能最佳地滿足最終用戶的需要。

1．標桿瞄準法的類型

標桿瞄準法的應用范圍極其廣泛。一般來說，凡是帶有競爭性的活動都可以應用標桿瞄準法，而且新的瞄準法還在不斷地創(chuàng)造出來。根據對目前標桿瞄準法運用情況的總結，我們將標桿瞄準法分為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿瞄準法、管理職能的標桿瞄準法和跨職能的標桿瞄準法三類。

(1)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿瞄準法。戰(zhàn)略標桿瞄準，是指企業(yè)長遠整體的一些發(fā)展問題，例如，發(fā)展方向、發(fā)展目標和競爭策略的標桿瞄準活動，它主要為企業(yè)的總體戰(zhàn)略決策提供依據，戰(zhàn)略標桿瞄準可以分為企業(yè)總體戰(zhàn)略瞄準及職能戰(zhàn)略瞄準兩個層次。后者一般是指市場營銷戰(zhàn)略瞄準、研究與開發(fā)戰(zhàn)略瞄準、生產戰(zhàn)略瞄準、人力資源戰(zhàn)略瞄準以及財務戰(zhàn)略瞄準等。

戰(zhàn)術標桿瞄準是在戰(zhàn)略瞄準指導下，以企業(yè)短期的、局部的、某些具體任務為目標的一種標桿瞄準法。它通常包括企業(yè)日常的運行過程、技術、生產工藝及產品等多種內容，如產品瞄準、職能瞄準及最佳實踐瞄準。

(2)管理職能的標桿瞄準法。所謂職能，是指一個部門(包括部門內的某個管理項目或作業(yè)小組等)的職責和功能，也是一個部門通過安排和指揮運行操作過程以便高效地完成它的責任和目標。職能瞄準就是學習、趕超先進的相似職能部門的運行過程。所以，職能瞄準有時也稱為進程瞄準。

(3)跨職能的標桿瞄準法。大部分管理活動的成功都必須有多個職能部門的協同參與，因而，大部分標桿瞄準也都是跨職能的。典型的跨職能瞄準有顧客瞄準、成本瞄準、研究與開發(fā)瞄準等。這些內容的瞄準的共同特點是，需要多個部門，甚至企業(yè)的所有部門都積極參與才能成功。

2．標桿瞄準法的基本程序

開展標桿瞄準活動包括下述三個基本程序：

第一，分析掌握本企業(yè)經營管理中需要解決和改進的問題，制定工作措施和步驟，建立績效度量指標。

第二，調查行業(yè)中的領先企業(yè)或競爭企業(yè)的績效水平，掌握它們的優(yōu)勢所在。

第三，調查這些領先企業(yè)的最佳實踐，即了解掌握領先企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的原因，進而確立目標，綜合最好的，努力仿效最佳的，并超過它們。

第二節(jié)目標管理

傳統的管理理論主要是對執(zhí)行人員的檢查、監(jiān)督與控制，而對管理者如何管理一直是困擾著人們的難題，因為管理者的工作不易定量化。20世紀50年代美國出現了一種新的管理制度——目標管理(MBO)，受到普遍歡迎，并得到廣泛應用。目標管理是在泰羅的科學管理理論和行為科學理論的基礎上發(fā)展起來的，是由美國著名管理學家彼得·德魯克首先提出的。他在1954年出版的《管理實踐》一書中將目標管理作為一套完整的思想和管理方法提出。他指出，目標管理是以重視成果管理的思想為基礎，組織中上下級管理人員共同參與制定一定時期內每個人必須達到的各項工作目標，并以此明確個人的主要責任領域，在實現目標過程中主要靠自主管理和自我控制，最終根據目標的實現程度考核每個成員的貢獻。目標管理簡單地理解就是以有效實現預定目標為中心進行管理的一種方法。目標管理的思想是在1978年引入到我國的，伴隨著各項計劃指令層層分解落實方式的應用，特別是全面質量管理的開展，目標管理的思想在我國也得到了廣泛的重視。

【小鏈接】

彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭。德魯克家族的先人在17世紀時從事書籍出版工作，德魯克的父親為奧國負責文化事務的官員，母親是率先學習醫(yī)學的婦女之一。德魯克從小生長在富于文化的環(huán)境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細而生動的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師。他1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。德魯克一生筆耕不綴，共著書39本，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章30余篇，是當代最出色的管理學者之一，被譽為“現代管理學之父”。他文風清晰練達，對許多問題提出了自己的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。他曾發(fā)誓，“如果我能活到80歲，我要寫到80歲”，年逾九旬的他還創(chuàng)作了《德魯克日志》，無怪乎《紐約時報》贊譽他為“當代最具啟發(fā)性的思想家”。一、目標管理的概念和特點

目標管理是指組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所需達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個職工根據上級制定的目標，分別制定各自的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考核的依據。

(一)目標管理概念

從形式上看，目標管理是一種程序和過程。一切管理活動以制定目標開始，以目標為導向，以目標完成情況作為管理的依據。目標貫穿于管理活動的全過程。企業(yè)中上級與下級共同商定企業(yè)目標，并將總目標逐級分解為部門目標及個人目標。企業(yè)通過目標體系明確各部門和個人的工作任務，將履行責任變?yōu)橐_到的目標。目標成為對各部門和個人進行考核的依據。

目標管理理論認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。在具體方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展。它的實質有兩點：

1．重視人的因素

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。實行這種制度能使工作人員發(fā)現工作的興趣和價值，享受工作的滿足感和成就感，同時組織目標也得以完成。在這種管理制度下，上級對下級的關系是平等、尊重、信賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。

2．建立目標鎖鏈與目標體系

德魯克認為，“企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標”，“一個領域沒有特定的目標，則這個領域必然會被忽視”。管理人員必須通過這些目標對下級進行領導。而目標必須有層次，要形成一個目標鎖鏈和目標體系。主要目標與分目標、各部分目標之間要相互配合，方向一致。每個管理人員和職工的分目標，就是企業(yè)目標對他的要求，同時也是他對總目標的貢獻。只有每個管理人員和職工都完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。上面這兩個實質是缺一不可的，否則就不稱其為目標管理。有些組織實施目標管理時，往往就因為忽略了人的因素，或者沒有建立嚴密的目標體系，最后導致失敗。

繼德魯克提出了目標管理理論的思想以后，許多學者對其具體運作提出了具體的觀點。在實踐中，目標管理理論從一種管理哲學、一種評價工具、一種激勵手段、一種計劃和控制的手段，發(fā)展為一種全面的管理系統。

(二)目標管理基本思想

(1)企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現。凡是在工作成就和成果直接地、嚴重地影響企業(yè)的生存和繁榮的部門中，目標都是必需的，并且經理取得的成就必須是從企業(yè)的目標中引申出來的，他的成果必須用他對企業(yè)的目標有多大的貢獻來衡量。

(2)目標管理是一種程序，是一個組織中的上下各級管理人員共同來制定共同的目標，確定彼此的責任，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。一個管理人員的職務應該以達到公司目標所要完成的工作為依據。如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作，在企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。

(3)每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望。

(4)管理人員和工人是靠目標來管理，以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

(5)企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。

(三)目標管理的特點

1．目標的整體性

目標管理的第一個特點就在于它有一個完整的目標體系，它的設計程序保證了每個下一級的目標都同企業(yè)的整體目標保持一致。這種體系能夠把全體人員的智慧和積極性集中到實現總體目標上來，形成一種以最終目標為核心的向心力、凝聚力，使大家齊心朝著共同目標努力奮斗。

2．目標的激勵性

目標管理的第二個特點是它特別重視人的主動性和創(chuàng)造性。同過去傳統的“上級決策，下級執(zhí)行”模式不同，目標管理是采取上下級共同協商的辦法制定工作目標。目標的制定過程中蘊含了大量的思想工作和信息的交換，有利于改善上下級關系，并使下級了解全局，激發(fā)每個下級爭取實現“目標”的積極性，變“我要你干”為“我要干”，變被動為主動，有利于每個人自覺地向困難條件挑戰(zhàn)，主動開發(fā)能力，革新思想，發(fā)揮積極性。

3．重視最終成果

目標管理的第三個特點是它重視工作的最終成果，有利于克服形形色色的主觀主義、形式主義。從本質上講，要求每一個人的不是某工作方法、過程和態(tài)度，而是其成果。目標管理體系中的一系列目標，是由一系列用定性定量指標表示的成果目標和實施措施、進度效果目標組成的，這就決定了目標實施過程的可控制性，使目標管理體系成為實現最終目標的保證體系。

4．應變性

目標管理中的“目標”同工作標準不同。標準的制定是靜態(tài)的，它在一定時期是不變的。而目標管理中的“目標”是動態(tài)的，它要根據主客觀條件的變化，不斷修正或制定新的目標。同時這個目標是更高水平的目標，它要靠全體人員積極努力創(chuàng)造條件才能完成。

二、目標的性質

目標表示最后結果，而總目標需要由子目標來支持，這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡。作為任務分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施的目標具有層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性和伴隨信息反饋性的特征。

1．目標的層次性

組織目標形成一個有層次的體系，其范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。這個體系的頂層是組織的愿景和使命陳述。第二層次是組織的任務。在任何情況下，組織的使命和任務必須要轉化為組織總目標和戰(zhàn)略，總目標和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠的未來，并且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須要進一步地細化為更多、更具體的行動目標和行動方案，這樣，在目標體系的基層，有分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等。在組織的層次體系中，不同層次的主管人員參與不同類型目標的建立。董事會和最高層主管人員主要參與確定企業(yè)的使命和任務目標的建立，并且也參與在關鍵成果領域中更多的具體的總目標的建立。中層主管人員如副總經理、營銷經理或生產經理，主要是建立關鍵成果領域的目標、分公司的和部門的目標?；鶎又鞴苋藛T主要關心的是部門和單位的目標以及他們的下級人員目標的制定。對于組織任何層次的人員來說，都應該有個人目標，包括業(yè)績和個人發(fā)展目標。

2．目標的網絡性

如果說目標體系是從整個組織的整體來考察組織目標的，那么，目標網絡則是從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協調方面來進行工作。如果各種目標不相互關聯、不相互協調且也互不支持，則組織成員往往出于自利而采取對本部門看似有利而對整個公司卻不利的途徑。目標網絡的內涵表現為以下四點：

第一，目標和計劃很少是線性的，即并非當一個目標實現后接著去實現另一個目標。目標和規(guī)劃形成一個互相聯系著的網絡。第二，主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分相互協調，不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協調，而且完成這些規(guī)劃在時間上也要協調。

第三，組織中的各個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調。有人研究得出結論，公司的一個部門似乎很容易制定完全適合于自己的目標，但這個目標卻在經營上與另一個部門的目標相矛盾。

第四，組織制定各種目標時，必須要與許多約束因素相協調。

3．目標的多樣性

任務和企業(yè)的主要目標通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的。有人認為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標，也許以2～5個為宜。其理由是：過多的目標會使主管人員應接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會使主管人員過多注重于小目標而有損于主要目標的實現。也有人認為，即使排除了日常的事務性工作，似乎也沒有目標的限定數目，主管人員可能同時追求多達10～15個重要目標。但以下結論是無疑的：如果目標的數目過多，其中無論哪一個都沒有受到足夠的注意，則計劃工作是無效的。因此，在考慮追求多個目標時，必須對各目標的相對重要程度進行區(qū)分。

4．目標的可考核性

要想目標可以考核，一個途徑是將目標量化。目標量化往往會損失組織運行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。目標可考核表達的是這樣一個意思：人們必須能夠回答“在期末，我如何知道目標已經完成了?”這樣一個問題。比如，獲取合理利潤的目標，可以最好地指出公司是盈利還是虧損，但它并不能說明應該取得多少利潤。因為在不同人的思想里，“合理”的解釋是不同的，對于下屬人員是合理的東西，可能完全不被上級領導所接受。如果意見不合，下屬人員一般無法爭辯。如果我們將此目標明確地定量為“在本會計年度終了實現投資收益率10%”，那么對“多少”、“什么”、“何時”都做出了明確回答。

5．目標的可接受性

根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆(VictorVroom)的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價和期望值的乘積。其中效價指一個人對某項工作及其結果(可實現的目標)能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性(價值)的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現的概率的估計。因此，如果一個目標對其接受者要產生激發(fā)作用的話，這個目標必須是其可接受的，是可以完成的；對一個目標完成者來說，如果目標超過其能力所及的范圍，則該目標對其沒有激勵作用。

6．目標的挑戰(zhàn)性

同樣根據弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達到的目的對接受者沒有多大意義的話，接受者也沒有動力去完成該項工作；如果一項工作很容易完成，對接受者來說，是件輕而易舉的事件，那么接受者也沒有動力去完成該項工作。教育學中有一原則叫“跳一跳，摘桃子”，說的就是這個道理。

目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統一的關系，但在實際工作中，必須把它們統一起來。

7．目標的伴隨信息反饋性

信息反饋是把目標管理過程中，目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓成員時時知道組織對自己的要求、自己的貢獻情況。如果建立了目標再加上反饋，就能更進一步改善員工工作表現。

綜上所述，設置目標的數量一般不宜太大，應包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時完成，如有可能，也應明示所期望的質量和為實現目標的計劃成本。此外，目標應能促進個人及其職業(yè)上的成長和發(fā)展，對員工具有挑戰(zhàn)性，并適時地向員工反饋目標完成情況。三、目標管理的過程

1．目標制定

目標是人們通過自己的各種活動所要達到的預期結果，是方針的具體化。目標的表達形式有兩種，一是數量目標，即要求某一方面要達到的具體水平和程度，可以用絕對數和相對數來表示；二是形象目標，即用具體形象對比說明，如要達到全國先進的全面質量管理企業(yè)，或產品質量達到國際先進水平等都屬于形象目標。目標表達取值時，目標值應與組織總目標相一致；要以適應市場需要為前提，注意內部條件與外部環(huán)境的平衡和內部各部門、各環(huán)節(jié)之間目標的銜接平衡；要把握下位目標是上位目標分解的結果，下位目標值的總和應略高于上位目標值，保證上位目標的完成；應略高于現狀條件，使其具有“挑戰(zhàn)性”，又適當留有余地，防止高不可攀，使職工經過努力能夠達到目標，產生一種光榮感。制定目標的原則：制定有效的目標是以建立一個以總目標為中心，連接每個職工的具體目標，結成一貫到底的目標體系為準繩的。也就是說，必須把每個人的目標同總目標連鎖而牢固地結合在一起，才是有效的。因此，制定有效目標一般要考慮以下因素：

(1)目標不宜過多，要突出重點，避免主次不分，力量分散。

(2)目標的內容要具體體現出應取得的成果，即不僅指出應完成的工作范圍和名稱，而且要把規(guī)定期限、應取得的成果盡量具體地用數量表現出來。

(3)目標以略高于本人能力為準。目標過高，難于完成，會使下級自暴自棄；過低，則失去目標激勵人們奮發(fā)向上的作用。

(4)下級目標要和上級要求達到的目標相聯系。任何一個目標，都必須是為達到總目標的“目標連鎖體系”的一部分，成為實現上級目標的保證。

(5)盡管是短期目標，也不應失去長期觀點。不論是年、季、月、日目標，都必須用長期眼光看它是否與長期重點目標有關，不能急功近利，為追求短期成果而犧牲長期利益。

(6)長期目標要分解為中、短期目標。越是長期目標，越容易迷失當前工作的方向，脫離工作的重點，以至推遲或影響目標的實現。因此，要很好地研究達到長期目標的階段，制定某一時期的中間目標。

(7)目標管理的目標，應當是通過“預算”表示出來的最終“成果目標”和為達到目標而采取的關鍵性措施、手段。

(8)制定目標要堅持自上而下、逐級落實的縱向順序，同時處理好橫向(同級部門之間)和縱向(上下部門之間)的聯系。

2．目標分解

組織的最高管理者根據組織的需要與內部條件，制定出一定時期內經營活動所要達到的總目標，然后經過上下左右的協商，將總目標層層分解到下級各單位和部門，以至形成每個人的分目標，總目標指導分目標，分目標保證總目標，組織內部以總目標為中心，形成上下左右相互銜接、分工明確、協調一致的目標體系。目標的多少和目標實現的難易程度都要適當，而且要便于考核。在目標分解的同時，還伴隨有權力的下放，即授權。

3．目標實施

目標確定，權力下放后，各項具體目標是否能夠如期完成就要靠執(zhí)行者的自主管理了。上級管理者除非必須，否則不宜再具體針對每項措施做詳細的指示，指手劃腳、橫加干預只能適得其反。但這不等于說上級可以撒手不管，上級管理者的責任從直接管理轉變?yōu)殚g接控制，即針對下級的情況提出問題、提供情報，進行指導、協助，并且為下級更好地完成任務創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

4．成果檢查

成果檢查既是上一個目標管理過程的結束，同時也是下一個目標管理過程的開始。通過成果檢查，既能夠作為獎懲的依據，也能發(fā)現工作中的薄弱環(huán)節(jié)和差距，為下一步做好工作創(chuàng)造了條件，提供了經驗教訓。成果檢查的過程，一般是事先確定檢查時間，到期后先由執(zhí)行人自我檢查，然后再上下協商，分析結果產生的原因，以便汲取經驗教訓，并為制定下一個目標做準備。成果評價是目標管理的重要步驟之一，其做法如下：

(1)自我評價。首先讓目標執(zhí)行者自己對照目標要求和自己在達標過程中的實際工作成績、自我努力程度等做出評價，盡量使成績定量化，可用扣分辦法評定甲、乙、丙等級，并總結經驗教訓，提出克服缺點、發(fā)揚優(yōu)點的方案。

(2)民主討論。對共同目標的評價，要結合各部門分目標的完成情況，進行民主討論、集體評價，本著一分為二的原則，成績講透，差距找夠，并提出定量的評價結果。

(3)協商指導。在自我評價的基礎上，上級對下級要進行幫助指導，下級要向上級匯報成果和自我評價的情況。幫助指導的著眼點在于：評價要有助于改進領導方法，促使下級樹立更大的信心，努力實現下期目標。評價結果可以作為一份重要資料反映在人事考核上，對成績突出者給予相應的表彰，也可作為提職、晉級的依據。

(4)成果評定方法。目標成果的評定根據達標程度，即把實際成績與目標值進行比較，如達到預期目標以上定為A級；剛好完成目標，定為B級；沒有完成目標，但差距不大，定為C級；沒有完成目標，且差距很大，定為D級。各級都有明確的獎勵與懲罰的辦法。四、目標管理的優(yōu)缺點

目標管理開展以后，組織成員都有自己明確的工作目標，而且曾參與過目標的制定過程，這就使目標成為激勵人們努力工作的要素。同時，也在一定程度上解決了以工作為中心的管理與以人為中心的管理之間的矛盾。目標管理在實踐過程中表現出了其他管理方法所替代不了的優(yōu)點，但同時也暴露出了一些局限性。

1．目標管理的優(yōu)點

首先，目標管理可以提高管理水平。因為，目標的確定過程就是一次很好的問題分析過程，在上下共同參與，并經過幾上幾下確定目標后，組織中人員的責任明確了，為了更好地實現目標，有關執(zhí)行者一定要想辦法，用盡可能少的付出來實現預定的目標，這本身就是加強管理的過程。組織內的成員都能夠用最好的方式以實現目標為己任，管理水平也就能夠得到逐步的提高。其次，目標管理有助于克服組織中的許多問題。在目標分解及成果評價過程中，我們會發(fā)現組織結構上存在的問題，如因人設事、機構臃腫、互相推委等；目標管理還可以克服工作上的隨意性以及本位主義；目標管理強調以成果為中心，有助于管理者從眾多的日常事物性工作中擺脫出來；目標管理較好地體現了分權制的思想，使權力的分配更加

合理。最后，目標管理有助于控制?？刂凭鸵心繕?，而目標管理不僅僅是組織有一個未來要實現的總目標，而且圍繞著總目標，各級各類管理者以至每個職工都有與之配套協調的分支目標和個人目標，這就使考核每個人的工作成為可能。根據每個部門、每個人完成目標的情況劃分出等級，獎懲也有了依據。

2．目標管理的缺點

首先，明確的目標不易確定。確定目標是目標管理的第一步，也是關鍵的一步。如果目標確定得不合理，目標管理的優(yōu)點就難以成立了。但是，所謂適當的目標又很難定義。一般認為，組織的目標不宜太高，否則執(zhí)行者難以實現而望之卻步。組織目標也不宜太低，否則難以保證資源的優(yōu)化利用，執(zhí)行者也缺乏動力。因此，所謂適當的目標是指執(zhí)行者需要努力才能實現的目標。實踐當中，目標分解的過程常常伴有上下級的討價還價，最終使目標偏低，目標管理的效果大受影響。因此，應該加強對目標管理方法的宣傳，進一步認清目標管理能夠給組織帶來的好處，從而自覺確定平均先進水平的目標。其次，重視了結果但忽視了過程。目標管理重在靠結果說話，最終的評價也是針對結果的，這就有可能造成為了追求結果而忽視對過程的分析研究。比如，為了完成生產計劃，將必要的設備維護修理計劃取消，雖然目標完成了，但這是以犧牲長期利益為代價的。

再次，目標管理強調的是短期目標。目標管理過程中，為了便于目標的層層分解和落實，一般確定的都是不超過一年的短期目標，但系統理論告訴我們，若干個短期目標的實現，不一定保證最優(yōu)長期目標的實現，有時為了保證長遠利益不得不犧牲眼前利益。所以，應該加強各個短期目標與長期目標的協調配合問題，在長期目標的基礎上，恰當確定各個時期的短期目標。最后，目標管理是耗時耗資很多的工作。目標確定的過程就是一個艱苦的過程，需要花大力氣分析論證，確定了總目標后再層層分解，更不是短時間能夠完成的事情。因此，在目標管理的付出和效果之間存在著矛盾，必須認真分析并充分研究這個問題，即不要因花費時間、費用太多削弱了目標管理的效果，更不能為省事草率行事，使目標管理流于形式，失去意義。五、實施目標管理的意義

目標管理的出現，對企業(yè)的經營管理具有極其重要的意義，具體來講，表現在以下幾個方面：

(1)推行目標管理能夠通過總目標、分目標和具體目標之間的縱橫銜接與平衡，做到以總目標為中心，把單位業(yè)務部門的生產、技術、經濟活動連成一個整體。

(2)通過自上而下、自下而上地制定目標和組織目標的實施，能夠把每個職工的具體工作同實現總目標聯系起來，有利于增強職工的積極性和責任感，有利于實行自我管理。

(3)推行目標管理，能夠指明單位在各個不同時期的方向和奮斗目標，使全部工作突出重點，減少盲目性，使決策層把握住總的方向，開展有組織的整體活動。

(4)目標管理有利于促進全面計劃管理和責任制的落實。目標管理是全面計劃管理的重要組成部分，二者不但目的一致，而且其任務目標的展開、分解落實、方法措施都密切相關。同時，目標管理中的目標同計劃指標又有區(qū)別。計劃指標只是反映管理活動某一方面的數量標準，是目標管理的基礎。目標是期望達到的結果，除了一定的指標外，還包括各項工作目標達到的程度，達到目標的期限，完成目標的條件和目標成果的評價等。特別是目標管理的激勵性、應變性對實行全面計劃管理和責任制起補充和完善作用，使其更加系統化、具體化。

第三節(jié)戰(zhàn)?略?性?計?劃

一、愿景與使命的陳述

愿景和使命陳述一般都是通過生動活潑、言簡意賅且富有鼓舞性的話語描述出來，它為組織繪制了明天的藍圖，提出了組織長遠的發(fā)展目標，回答了“我們是什么和我們想成為什么”等問題。例如索尼公司的愿景(使命)：“為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內的所有人提供創(chuàng)造和實現他們美好夢想的機會DreamInSony。”微軟公司愿景(使命)：“計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件?！倍?、戰(zhàn)略環(huán)境分析

戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命服務的，也為后來的戰(zhàn)略選擇奠定基礎。其內容一般包括三個方面：外部一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內部條件。

(一)外部一般環(huán)境

外部一般環(huán)境又叫總體環(huán)境或宏觀環(huán)境，是指在一定時空條件下對各個行業(yè)、各種類型的組織都有影響的環(huán)境條件。作為一個組織的領導人必須要有宏觀環(huán)境觀念，一定要跳出自己的辦公室，站在高山頂上俯視自己的組織，才可能對自己組織的運轉狀況有一個全面的了解。外部一般環(huán)境包括以下內容。

1．政治法律環(huán)境

所謂政治法律環(huán)境，是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統以及運行狀態(tài)。政治環(huán)境包括國家的政治制度、權力機構、頒布的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。法律環(huán)境包括國家制定的法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機構等因素。政治和法律因素是保障企業(yè)生產經營活動的基本條件。

2．經濟環(huán)境

所謂經濟環(huán)境，是指構成組織生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家經濟政策。經濟環(huán)境狀況包括經濟要素的性質、水平、結構、變動趨勢等方面的內容，涉及國家、社會、市場及企業(yè)等各個領域。國家經濟政策是國家履行經濟管理職能、調控宏觀經濟水平和結構、實施國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略的指導方針，對企業(yè)經濟環(huán)境有著重要影響。經濟環(huán)境是一個多元動態(tài)系統，主要由社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制和宏觀經濟政策等四個方面組成。

3．社會文化環(huán)境

社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點和價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某種活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織本身的認可和接受；審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。

4．科學技術環(huán)境

組織的科學技術環(huán)境是指組織所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種經濟現象的集合。組織的科學技術環(huán)境大致包括社會科技水平、社會科技力量、國家科技體制、國家科技政策和科技立法等幾個方面。

5．自然環(huán)境

組織的自然環(huán)境主要是指組織所在地域的全部自然資源所組成的環(huán)境，它包括諸如鎢礦、鐵礦、煤礦、石油等礦藏資源以及地理與氣候等自然條件，如空氣、水、自然地界地貌、各種自然災害等。

(二)行業(yè)環(huán)境

行業(yè)又叫產業(yè)，是介于微觀經濟的細胞(企業(yè))與宏觀經濟單位(國民經濟)之間的一個集合概念。行業(yè)是具有某種統一屬性的企業(yè)的集合，又是國民經濟以某一標準劃分的部分，如建筑行業(yè)、汽車行業(yè)等。一般來講，行業(yè)環(huán)境分析要包括以下內容：要從整體上把握行業(yè)的最主要經濟特性；分析行業(yè)吸引力的大?。涣私庑袠I(yè)變革驅動因素分析；行業(yè)競爭結構分析；行業(yè)集中度分析以及行業(yè)中取得成功的關鍵因素分析等。而在這些內容中，行業(yè)競爭結構分析又是特別重要的。

行業(yè)競爭結構分析，主要分析行業(yè)的競爭者狀況、消費者、供應商、替代品生產商及其他新進入者等對企業(yè)運營產生的影響。我們可以用美國學者波特的“五力模型”來說明這些因素對企業(yè)的影響，如圖4-4所示。圖4-4波特的“五力模型”

1．新進入者的威脅

新進入者可以是一個新辦的企業(yè)或者是一個采用多元化戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)，這個新進入者給這個行業(yè)帶來了新的生產能力，并要求取得一定的市場份額。這個新進入者對本行業(yè)的威脅取決于兩個因素：該企業(yè)進入新行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(進入壁壘)，以及該企業(yè)進入新行業(yè)后現有企業(yè)的反應強烈程度。

2．供應者的壓力

如果把供應者視為本企業(yè)的競爭對手，那么供應者對本企業(yè)的競爭壓力表現在要求提高原材料或其他供應品的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等。具體來講，供應商的壓力主要取決于以下七個因素：

(1)供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度；

(2)供應品的可替代程度；

(3)本行業(yè)對于供應者的重要性；

(4)供應品對本行業(yè)的重要性；

(5)供應品的特色和轉變費用；

(6)供應者前向一體化的困難；

(7)本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能。

3．行業(yè)內現有企業(yè)的競爭

對大多數行業(yè)來講，行業(yè)盈利水平主要取決于行業(yè)現有企業(yè)的競爭，行業(yè)內各企業(yè)都要為增強企業(yè)的經營能力而展開競爭，以致有時有的行業(yè)價格降到了成本線以下，導致全行業(yè)虧損。具體來講，行業(yè)內現有企業(yè)的競爭程度取決于六個因素：

(1)行業(yè)市場集中度的大?。?/p>

(2)行業(yè)增長速度的快慢；

(3)固定費用和存儲費用的高低；

(4)產品特色與用戶的轉變費用；

(5)行業(yè)內生產能力的大幅度提高；

(6)退出壁壘。

4．用戶壓力

用戶對本行業(yè)的競爭壓力主要表現為要求產品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務，他們會利用各企業(yè)間的競爭來施加壓力。來自于用戶的壓力取決于以下六個因素：

(1)用戶的集中程度；

(2)用戶從本行業(yè)購買的產品的標準化程度；

(3)用戶從本行業(yè)購買的產品在其成本中所占比重；

(4)用戶的轉變費用和盈利能力；

(5)用戶后向一體化和本行業(yè)前向一體化的可能性；

(6)本行業(yè)產品對用戶產品質量的影響程度。

5．替代品的壓力

一個行業(yè)會因為科技進步、經濟因素或資源短缺而導致人們尋找新的替代品。如果替代品相對于現在正在使用的產品能給用戶提供更好的性價比，那么，這種替代品就形成了對用戶的誘惑力。因此替代品的威脅程度取決于以下三個因素：

(1)替代品與現有產品的性價比；

(2)轉換成本的大?。?/p>

(3)用戶使用替代品的愿望。

(三)企業(yè)內部條件分析

不斷變化的外部環(huán)境給各企業(yè)都帶來了潛在的可利用的機會，但是，只有具備了能夠利用這種機會的內部條件的企業(yè)，這種機會才是企業(yè)的現實機會。因此作為企業(yè)，對自身的內部條件加以分析具有十分重要的意義。

企業(yè)內部條件分析的方法有多種，最常見的是價值鏈分析法。

1985年，美國哈佛商學院教授邁克爾·波特在其著名的《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈的概念。波特將價值鏈定義為從原材料的選取到最終產品送至消費者手中的一系列價值創(chuàng)造的過程(見圖4-5)。圖4-5波特的價值鏈模型價值鏈作為一種分析的工具，在企業(yè)戰(zhàn)略分析中，已超越企業(yè)的邊界而擴展到分析供應商和分銷商，涵蓋了企業(yè)外部價值鏈分析和內部價值鏈分析。外部價值鏈分析包括供應鏈分析和顧客鏈分析；內部價值鏈分析包括研發(fā)、生產和營銷分析。一個企業(yè)要具有競爭力，必須創(chuàng)建自己高效的價值鏈。因為企業(yè)之間的競爭不單是企業(yè)單體之間的競爭，而是企業(yè)所處的價值鏈之間的競爭。同處一條價值鏈的企業(yè)之間不僅僅是一種簡單的買賣關系，還是一種戰(zhàn)略合作的關系。根據圖4-5我們可以看出，波特將企業(yè)的價值活動分為了兩大類：一類是基本活動，它是涉及產品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動，包括內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷、服務等；另一類是輔助活動，它是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持，包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基本設施等。采購、技術開發(fā)和人力資源管理都與各種具體的基本活動相聯系并支持整個價值鏈。企業(yè)的基本設施雖不與各種特別的基本活動相聯系，但也支持整個價值鏈。價值鏈有三個含義：

其一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯系，如原料供應的計劃性、及時性和協調一致性與企業(yè)的生產制造有密切聯系。

其二，每