管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)課件：團(tuán)隊(duì)管理

管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解團(tuán)隊(duì)的概念及其與群體的區(qū)別了解團(tuán)隊(duì)的類型和發(fā)展階段了解采用團(tuán)隊(duì)模式的原因掌握如何提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效了解全球范圍內(nèi)的典型的團(tuán)隊(duì)管理模式1233團(tuán)隊(duì)概述團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效全球團(tuán)隊(duì)管理的差異團(tuán)隊(duì)管理組織變革刪掉導(dǎo)入案例團(tuán)隊(duì)管理三則故事有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸邊一看，油缸里的油只剩一點(diǎn)點(diǎn)在缸底，并且缸身太高，誰也喝不到。于是它們想出辦法：一個(gè)咬著另一個(gè)的尾巴，吊下去喝，第一只喝飽了，上來，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有這么一點(diǎn)點(diǎn)，今天總算我幸運(yùn)，可以喝個(gè)飽?！钡诙焕鲜笤谥虚g想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什么可喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點(diǎn)放了它們，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己搶先跳下去。結(jié)果它們都落在油缸里，由于永遠(yuǎn)逃不出來而餓死了。導(dǎo)入案例團(tuán)隊(duì)管理自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時(shí)候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個(gè)趴在第二個(gè)的身上，第二個(gè)趴在第三個(gè)的身上，由一只昆蟲帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。假設(shè)豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕，按一下按鈕會(huì)有一定單位的豬食進(jìn)槽。如果是小豬按動(dòng)按鈕，則大豬會(huì)在小豬到達(dá)食槽前把食物全部吃光，如果是大豬按動(dòng)按鈕，則大豬到達(dá)食槽時(shí)只能和小豬搶食剩下的一些殘羹冷炙。既然小豬勞動(dòng)不得食，則小豬不會(huì)主動(dòng)按鈕，而大豬為了生存，盡管只能吃到一部分，還是會(huì)選擇勞動(dòng)（按鈕）。那么，在兩頭豬都有智慧的前提下，最終結(jié)果是小豬選擇等待。引言隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，各種知識(shí)、技術(shù)不斷推陳出新，競(jìng)爭(zhēng)日趨緊張激烈，市場(chǎng)需求越來越多樣化，使企業(yè)管理層所面臨的情況和環(huán)境極其復(fù)雜，在很多情況下，單靠個(gè)人能力已很難完全處理各種錯(cuò)綜復(fù)雜的信息并采取切實(shí)高效的行動(dòng)，所有這些都要求組織成員之間進(jìn)一步相互依賴、相互關(guān)聯(lián)、共同合作。而合作團(tuán)隊(duì)的建立正是旨在解決錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，并進(jìn)行必要的行動(dòng)協(xié)調(diào)，保持組織應(yīng)變能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力。第一節(jié)團(tuán)隊(duì)概述第一節(jié)團(tuán)隊(duì)概述一、團(tuán)隊(duì)的含義團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)不僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作成果，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化，它強(qiáng)調(diào)通過成員的共同貢獻(xiàn)，能夠得到實(shí)實(shí)在在的集體成果，這個(gè)集體成果超過成員個(gè)人業(yè)績(jī)的總和，即團(tuán)隊(duì)大于各部分之和。團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。這種共同奉獻(xiàn)需要一個(gè)成員能夠?yàn)橹欧哪繕?biāo)。只有切實(shí)可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)，才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力和奉獻(xiàn)精神，為工作注入無窮無盡的能量。團(tuán)隊(duì)的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔(dān)集體責(zé)任。第一節(jié)團(tuán)隊(duì)概述二、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段四大階段1234第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團(tuán)隊(duì)。在這一階段，群體成員相互間的接觸會(huì)增加，在接觸的過程中彼此在試探相互的相處模式，會(huì)有少量摩擦和沖突。第二階段，由偽團(tuán)隊(duì)發(fā)展到潛在的團(tuán)隊(duì)，這時(shí)已經(jīng)具備了團(tuán)隊(duì)的雛形。這一階段，團(tuán)隊(duì)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)相對(duì)清晰的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)和對(duì)該團(tuán)隊(duì)前進(jìn)方向的共識(shí)。

第三階段，由潛在的團(tuán)隊(duì)發(fā)展為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和志同道合感。第四階段：由真正的團(tuán)隊(duì)發(fā)展為高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。在此階段，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)行之有效，且被其成員所接受。成員把主要精力從彼此認(rèn)識(shí)和了解轉(zhuǎn)移到從公司團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)上來。第一節(jié)團(tuán)隊(duì)概述三、團(tuán)隊(duì)的類型團(tuán)隊(duì)類型問題解決型團(tuán)隊(duì)問題解決型團(tuán)隊(duì)的核心點(diǎn)是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。自我管理型團(tuán)隊(duì)這種團(tuán)隊(duì)通常由10－15人組成，這是真正獨(dú)立自主的團(tuán)隊(duì)，他們不僅注意問題的解決，而且執(zhí)行解決問題的方案，并對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。多功能型團(tuán)隊(duì)這種團(tuán)隊(duì)由來自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們走到一起的目的就是完成某項(xiàng)任務(wù)。虛擬團(tuán)隊(duì)這是利用信息技術(shù)把分散在不同地方的成員連接起來以實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效客戶的期望值更高市場(chǎng)和產(chǎn)品更加復(fù)雜商業(yè)不確定性更大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇外部因素內(nèi)部因素允許高級(jí)管理層從戰(zhàn)略角度考慮問題加快決策速度培養(yǎng)集體主義精神追求創(chuàng)新一、采用團(tuán)隊(duì)模式的動(dòng)因第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效二、團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效建立共同的、具體的目標(biāo)設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的相互信任塑造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)選手具有完善的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與獎(jiǎng)酬體系如何提高團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效（一）建立共同的、具體的目標(biāo)第一，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行摸底第二，對(duì)獲取的信息進(jìn)行深入加工第三，與團(tuán)隊(duì)成員討論目標(biāo)表述第四，確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)管理第五，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確立后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行階段性的分解第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效（二）設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)決定了團(tuán)隊(duì)最終要達(dá)成的結(jié)果，但高績(jī)效團(tuán)隊(duì)還需要保證領(lǐng)導(dǎo)和組織結(jié)構(gòu)能夠提供導(dǎo)向和工作重點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)中，如何安排工作日程、需要開發(fā)什么技能、如何解決沖突、如何做出和修改決策、決定團(tuán)隊(duì)成員具體的工作任務(wù)，并使工作任務(wù)與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的技能水平相匹配等問題，都需要團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效（三）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的相互信任高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)特點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)成員之間高度信任。但是，從個(gè)人關(guān)系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長(zhǎng)時(shí)間才能建立起來，卻又容易毀于一旦，破壞之后要想修復(fù)更是難上加難。如何培育信任感？管理人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)之間首先要建立起信任關(guān)系，然后才能在團(tuán)隊(duì)成員之間建立相互信任關(guān)系。第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效（四）塑造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)選手高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，要成為一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，個(gè)體必須學(xué)會(huì)與別人進(jìn)行開誠(chéng)布公的溝通；學(xué)會(huì)面對(duì)個(gè)體間的差異并解決沖突；學(xué)會(huì)個(gè)人的目標(biāo)升華為團(tuán)隊(duì)的利益。這對(duì)于許多員工來說是一項(xiàng)極其艱巨，甚至是無法完成的任務(wù)。在這樣的情況下，為了塑造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，管理人員應(yīng)該努力選拔那些人際關(guān)系技能較強(qiáng)、有可能成為有效團(tuán)隊(duì)選手的個(gè)人，應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)其團(tuán)隊(duì)工作技能，并對(duì)個(gè)人的合作努力給予獎(jiǎng)勵(lì)。第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效（五）具有完善的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與獎(jiǎng)酬體系010203團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員互相評(píng)議用戶滿意程度管理層評(píng)估第三節(jié)全球團(tuán)隊(duì)管理的差異引言團(tuán)隊(duì)在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境的結(jié)果，“團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)層次和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層次中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各種跨部門的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的大量涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。目前，世界各國(guó)企業(yè)在團(tuán)隊(duì)管理的實(shí)踐和管理模式上都有所差異。第三節(jié)全球團(tuán)隊(duì)管理的差異一、美國(guó)團(tuán)隊(duì)管理20世紀(jì)80年代以來團(tuán)隊(duì)在美國(guó)企業(yè)中大量出現(xiàn)，美國(guó)70%以上的企業(yè)都擁有一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)，其中31-45%擁有高度自我管理的團(tuán)隊(duì)。美國(guó)企業(yè)中，有數(shù)據(jù)表明40%以上的團(tuán)隊(duì)擁有以下功能：制定工作進(jìn)度，直接與客戶、供應(yīng)商打交道，制定生產(chǎn)定額與績(jī)效目標(biāo)；30%以上的團(tuán)隊(duì)擁有雇傭員工、績(jī)效評(píng)估的功能?？梢娒绹?guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)已具備一般意義的組織功能。美國(guó)企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制較弱，多數(shù)企業(yè)都給予團(tuán)隊(duì)充分的自主權(quán)，以團(tuán)隊(duì)實(shí)踐處于一般水平的克利夫蘭L－S電子電鍍公司為例：它的整個(gè)工廠是由自我管理型團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的，他們負(fù)責(zé)制定自己的工作日程表、輪換工作、設(shè)置生產(chǎn)

目標(biāo)、建立與能力相關(guān)的薪資標(biāo)準(zhǔn)、解雇員工、聘用員工

等。專家預(yù)測(cè)21世紀(jì)40~50%的美國(guó)工人可通過這種團(tuán)隊(duì)形

式進(jìn)行自我管理。美國(guó)企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)就象是企業(yè)中的“自

由分子”它們擁有較大的自主權(quán)和比較全面的組織功能，

因此，可以稱美國(guó)的團(tuán)隊(duì)為“自由團(tuán)隊(duì)”。第三節(jié)全球團(tuán)隊(duì)管理的差異二、歐洲團(tuán)隊(duì)管理歐洲企業(yè)在20世紀(jì)90年代開始引入團(tuán)隊(duì)工作的模式。發(fā)展至今，歐洲企業(yè)擁有的團(tuán)隊(duì)數(shù)量較少。歐洲的團(tuán)隊(duì)管理有以下特點(diǎn)：第一，引入團(tuán)隊(duì)模式的同時(shí)，仍然保持著極強(qiáng)的自上而下的管理和指導(dǎo)方式。組織控制程度較強(qiáng)。第二，歐洲的團(tuán)隊(duì)主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨(dú)立于日?；顒?dòng)之外，受到高級(jí)管理層的保護(hù)，給予特別的資源支持。以在歐洲團(tuán)隊(duì)實(shí)踐方面具有代表性的貝塔斯曼公司為例：這是一家德國(guó)公司，在1989年時(shí)代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)，有300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位

都是獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，它們?cè)趯?shí)施各自的目標(biāo)方面擁有較大的自

由度，但活動(dòng)范圍及文化理念受到組織的強(qiáng)大控制。歐洲的

團(tuán)隊(duì)集中于創(chuàng)新領(lǐng)域且有精英們組成，服從組織最高管理層

的命令，受到組織的特別保護(hù)，形式上類似軍隊(duì)中為執(zhí)行某

一特殊任務(wù)而組成的“別動(dòng)隊(duì)”，可稱之為“精英團(tuán)隊(duì)”。第三節(jié)全球團(tuán)隊(duì)管理的差異三、日本團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)在日本企業(yè)中比較普遍，許多學(xué)者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)工作模式是日本文化中固有的，作為日本習(xí)慣的協(xié)作工作方式存在而已。日本企業(yè)組織活動(dòng)的本質(zhì)是通力協(xié)作，團(tuán)隊(duì)成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。日本團(tuán)隊(duì)雖然也有較強(qiáng)的自主性，但團(tuán)隊(duì)本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護(hù)和照顧對(duì)象的強(qiáng)烈傾向。組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制是通過團(tuán)隊(duì)自愿要求和接受來進(jìn)行調(diào)整。

日本企業(yè)中團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生具有一定的自發(fā)性，并自愿依附

于組織。在企業(yè)內(nèi)部，因文化等因素自發(fā)產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)依附并

逐漸融入管理流程，支持組織的決策與工作；在承包企業(yè)群

中，因長(zhǎng)期利益關(guān)系形成的“親子”團(tuán)隊(duì)同樣也自愿依附于大

組織并逐漸成為它的一部分。因此，日本團(tuán)隊(duì)又稱為“依附

團(tuán)隊(duì)”。第三節(jié)全球團(tuán)隊(duì)管理的差異四、國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)管理的狀況

中國(guó)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)早在建國(guó)初期集體主義的倡導(dǎo)中出現(xiàn)，在集體主義教育中，人們應(yīng)該熱愛集體、關(guān)心集體，對(duì)集體有較強(qiáng)的責(zé)任感、義務(wù)感、榮譽(yù)感，在集體工作中應(yīng)發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)互助精神，從而提高集體的凝聚力與生產(chǎn)率。

隨著國(guó)外團(tuán)隊(duì)管理的引入，中國(guó)的團(tuán)隊(duì)管理有了進(jìn)一步的發(fā)展，目前，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)實(shí)踐情況是：第一，組建的團(tuán)隊(duì)少；第二，組建團(tuán)隊(duì)的主要原因是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；第三，所組建的團(tuán)隊(duì)受到來自組織高層的保護(hù)和