《架構(gòu)強(qiáng)而有力的組織》讀書筆記分享

架構(gòu)強(qiáng)而有力的組織管理案例分析第四章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Des111nedby：佛山廣播電視大學(xué)佛山社區(qū)大學(xué)偉大發(fā)明家愛迪生說過：天才就是1%的靈感加上99%的汗水但那1%的靈感是最重要的，甚至比那99%的汗水都重要

70%1991年的世界500強(qiáng)在2000年從《財(cái)富》榜上消失今天很殘酷明天更殘酷后天很美好但是絕大部分是死在明天晚上只有那些真正的英雄能見到后天的太陽(yáng)理念組織+在殘酷競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代立足需要：理念適合的理念像北斗做正確的事，讓我們不至于在荊棘遍地中失去方向，并堅(jiān)定地堅(jiān)持自己的方向，取到我們所需要的真經(jīng)徒弟們：向西1.1.1典型的企業(yè)生命周期理論揭示了企業(yè)生命的發(fā)展過程1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)好想法好產(chǎn)品好團(tuán)隊(duì)好機(jī)制好文化看不見看不起看不懂學(xué)不會(huì)擋不住15-20年達(dá)到企業(yè)鼎盛期挑戰(zhàn)者崛起再造輝煌？(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼小成長(zhǎng)成熟再興1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)1.

1.2企業(yè)組織架構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展壯大而不斷發(fā)展1.1.3不同時(shí)期獲得成功需要不同的關(guān)鍵因素1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)德勤咨詢對(duì)全球500多家持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)20年的追蹤研究，得出三個(gè)結(jié)論創(chuàng)業(yè)時(shí)期：個(gè)人能力A

bility高速成長(zhǎng)：戰(zhàn)略執(zhí)行Execution持續(xù)發(fā)展：制度創(chuàng)新Innovation1.1.4任何時(shí)期的企業(yè)發(fā)展都離不開企業(yè)核心能力的鍛造1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)企業(yè)的“核心能力”是由多種能力有機(jī)組合起來的——組織能力X領(lǐng)導(dǎo)力靈魂（基因）（肌體）（血脈）組織能力商業(yè)模式創(chuàng)新力管理制度創(chuàng)新力核心技術(shù)創(chuàng)新力1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石——流程管理1.2.1為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程就是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程邁克爾·哈默業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。資源輸入業(yè)務(wù)活動(dòng)價(jià)值輸出1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石——流程管理1.2.2優(yōu)秀的流程使企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同時(shí)與企業(yè)企業(yè)區(qū)別開來邁克爾·哈默：優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來正確（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap）流程1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石——流程管理1.2.3清晰明確的業(yè)務(wù)流程更容易理清企業(yè)的組織架構(gòu)和信息流程流程化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化精細(xì)化清晰的業(yè)務(wù)流程能理清組織架構(gòu)關(guān)系和理順信息流程，為架構(gòu)組織奠定基礎(chǔ)1.3優(yōu)異的組織架構(gòu)離不開制度，而制度絕非條規(guī)而是原則1.3.1循序漸進(jìn)地開展制度建設(shè)，適應(yīng)不同時(shí)期對(duì)于組織的要求指令條規(guī)架構(gòu)流程戰(zhàn)略文化文治法治人治1.3優(yōu)異的組織架構(gòu)離不開制度，而制度絕非條規(guī)而是原則1.3.2正大集團(tuán)的標(biāo)志很好地詮釋了原則的作用，正所謂“無(wú)規(guī)矩不成方圓”方形代表堅(jiān)定的原則圓形代表靈活的策略1.4優(yōu)秀的組織文化系統(tǒng)是提高組織效率的粘合劑1.4.1組織文化系統(tǒng)是組織活動(dòng)的基礎(chǔ)，將長(zhǎng)期影響組織效率，而文化中的外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有效用內(nèi)化規(guī)則約定俗成長(zhǎng)期有效實(shí)行成本低制度層對(duì)行動(dòng)的限制與鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)策略物質(zhì)層具體做事的方法留給別人的印象經(jīng)營(yíng)手段核心層（精神層）BIBehaviorIdentificationVIVisionIdentificationMIMindIdentification我們的組織應(yīng)遵循什么樣的價(jià)值觀政策層我們組織的方向?yàn)檎l(shuí)服務(wù)，為誰(shuí)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策外化制度代表制定經(jīng)常修訂實(shí)行成本高組織確保我們的執(zhí)行力合適的組織和恰當(dāng)?shù)姆止けＷC我們正確地做事，并且把事情做好根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的不同，企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程也會(huì)不同，只有支持戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程得到切實(shí)高效地執(zhí)行，才能有力支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施2.1據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略識(shí)別關(guān)鍵流程，保證有力支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施客戶銷售研發(fā)制造供應(yīng)商核心流程1：新產(chǎn)品開發(fā)核心流程2：訂單處理核心流程3：整合物流核心流程4：客戶服務(wù)支持功能塊人力資源、財(cái)務(wù)、行政、IT、

大家思考一下：蘋果公司的關(guān)鍵流程和順豐快遞的會(huì)一樣嗎？根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，兼顧管理人員的知識(shí)、體力、精力和下級(jí)工作人員的素質(zhì)和專業(yè)技能的前提下，確定管理層次和管理幅度2.2合理的管理層次與管理幅度是保證管理有序運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)管理層次和管理幅度是相互制約的兩個(gè)因素又稱管理寬度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)管理幅度（橫向）：管理層次（縱向）：根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，兼顧管理人員的知識(shí)、體力、精力和下級(jí)工作人員的素質(zhì)和專業(yè)技能的前提下，確定管理層次和管理幅度2.2合理的管理層次與管理幅度是保證管理有序運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)管理層次和管理幅度是相互制約的兩個(gè)因素高聳型組織是指管理幅度窄

管理層次多的高而瘦的組織形式。扁平型組織是指管理幅度寬管理層次少的扁而平組織形式。從關(guān)鍵流程中找出核心要素，并組織成主要職能管理部門2.3從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門以工業(yè)制造企業(yè)通用流程為例設(shè)計(jì)職能管理部門（可據(jù)需要合并或拆分）產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)部采購(gòu)部制造部倉(cāng)管部銷售與售后部產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)原材料采購(gòu)產(chǎn)品制造倉(cāng)儲(chǔ)保管銷售售后服務(wù)企業(yè)輔助職能部門不是創(chuàng)造價(jià)值的核心部門，卻是有力支持主要職能部門運(yùn)作的輔助組織2.4為確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程運(yùn)作設(shè)置企業(yè)輔助職能部門財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤保障管理安全管理辦公事務(wù)管理……產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)部采購(gòu)部制造部倉(cāng)管部銷售與售后部產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)原材料采購(gòu)產(chǎn)品制造倉(cāng)儲(chǔ)保管銷售售后服務(wù)遵照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程確定部門的上下游關(guān)系，必須保證各部門之間通力合作2.5從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系通過制定各種子流程，確保各部門之間能夠順暢地溝通各種訊息“組織手冊(cè)”就是企業(yè)的組織關(guān)系圖和工作職能表，能給員工一個(gè)整體的感覺，根據(jù)手冊(cè)，可以按事找合適的人2.6制定企業(yè)“組織手冊(cè)”組織結(jié)構(gòu)圖職能分解表職位分解表主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖重要管理原則組織手冊(cè)組織結(jié)構(gòu)是否合理需要通過外部和內(nèi)部員工進(jìn)行驗(yàn)證2.7以操作的順暢性和客戶滿意度來驗(yàn)證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的正確性組織結(jié)構(gòu)的制定是否成功的標(biāo)準(zhǔn)必須依靠外、內(nèi)部的實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行檢驗(yàn)內(nèi)外部的滿意度是否大于70%滿意度在70%以上，就可以不做大的調(diào)整，只對(duì)內(nèi)、外部反映較大的問題做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整滿意度在70%以下，則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)根據(jù)內(nèi)、外部的反映，重新考慮企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是否有問題、組織結(jié)構(gòu)是否要做大的調(diào)整各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見的組織類型車間主任生產(chǎn)經(jīng)理車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)①含義：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管對(duì)下屬擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，每一職位只能向一個(gè)直線上級(jí)匯報(bào)，組織中不設(shè)專門的職能部門。②優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、行動(dòng)快捷。③缺點(diǎn)：缺乏分工，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能。④適應(yīng)：這種結(jié)構(gòu)只適用于沒有實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織。直線型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見的組織類型①含義：以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門。②優(yōu)點(diǎn)：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。③缺點(diǎn)：部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。④適應(yīng)：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)理銷售部車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見的組織類型①含義：在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的多個(gè)事業(yè)部或分公司。②優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性以適應(yīng)市場(chǎng)；解放高層以思考戰(zhàn)略問題；經(jīng)理獨(dú)立負(fù)責(zé)，有利于培養(yǎng)人才③缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，易造成浪費(fèi)；各部門易產(chǎn)生本位主義，產(chǎn)生內(nèi)耗。④適應(yīng)：規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)采用?？偛柯毮懿块T事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠總部職能部門公司總部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見的組織類型①含義：由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。這種結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的一個(gè)員工只有一個(gè)上司的命令統(tǒng)一原則，使一個(gè)員工屬于兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門。②優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合。③缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，人員臃腫。④適應(yīng)：要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)?？偨?jīng)理項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部銷售部矩陣型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見的組織類型①含義：是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應(yīng)與發(fā)展起來的一種新型的組織機(jī)構(gòu)。組織的大部分職能從組織外“購(gòu)買”，即管理當(dāng)局將其經(jīng)營(yíng)的主要職能都外包出去。②優(yōu)點(diǎn)：a、核心團(tuán)隊(duì)集中盡力做最擅長(zhǎng)事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高。③缺點(diǎn)：對(duì)外部資源依賴性較強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)大。④適應(yīng)：較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。經(jīng)理小組研發(fā)機(jī)構(gòu)管理咨詢公司廣告公司銷售代理商物流服務(wù)公司制造商網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見的組織類型①含義：即各個(gè)分部具有獨(dú)立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權(quán)的一種組織形式。②優(yōu)點(diǎn)：總公司對(duì)子公司具有有限的責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制。③缺點(diǎn)：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變的間接。④適應(yīng)：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。關(guān)聯(lián)公司子公司母公司集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)3.從案例分析中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)新東方的組織變革之路俞敏洪：揉面定律人剛開始沒有任何社會(huì)繹驗(yàn)，也沒有任何痛苦，就像一堆面粉，手一拍，它就散了。

可是你給面加點(diǎn)水，不斷揉搓，它就有可能成為你需要的形狀——雖然它還是面，卻不會(huì)輕而易舉地折斷。

不斷被社會(huì)各種各樣的苦難所搓揉，揉到最后，結(jié)果是你變得越來越有韌性。新東方創(chuàng)始人：俞敏洪架構(gòu)強(qiáng)而有力的組織管理案例分析第四章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Des111nedby：佛山廣播電視大學(xué)佛山社區(qū)大學(xué)偉大發(fā)明家愛迪生說過：天才就是1%的靈感加上99%的汗水但那1%的靈感是最重要的，甚至比那99%的汗水都重要

70%1991年的世界500強(qiáng)在2000年從《財(cái)富》榜上消失今天很殘酷明天更殘酷后天很美好但是絕大部分是死在明天晚上只有那些真正的英雄能見到后天的太陽(yáng)理念組織+在殘酷競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代立足需要：理念適合的理念像北斗做正確的事，讓我們不至于在荊棘遍地中失去方向，并堅(jiān)定地堅(jiān)持自己的方向，取到我們所需要的真經(jīng)徒弟們：向西1.1.1典型的企業(yè)生命周期理論揭示了企業(yè)生命的發(fā)展過程1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)好想法好產(chǎn)品好團(tuán)隊(duì)好機(jī)制好文化看不見看不起看不懂學(xué)不會(huì)擋不住15-20年達(dá)到企業(yè)鼎盛期挑戰(zhàn)者崛起再造輝煌？(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼小成長(zhǎng)成熟再興1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)1.

1.2企業(yè)組織架構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展壯大而不斷發(fā)展1.1.3不同時(shí)期獲得成功需要不同的關(guān)鍵因素1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)德勤咨詢對(duì)全球500多家持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)20年的追蹤研究，得出三個(gè)結(jié)論創(chuàng)業(yè)時(shí)期：個(gè)人能力A

bility高速成長(zhǎng)：戰(zhàn)略執(zhí)行Execution持續(xù)發(fā)展：制度創(chuàng)新Innovation1.1.4任何時(shí)期的企業(yè)發(fā)展都離不開企業(yè)核心能力的鍛造1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)企業(yè)的“核心能力”是由多種能力有機(jī)組合起來的——組織能力X領(lǐng)導(dǎo)力靈魂（基因）（肌體）（血脈）組織能力商業(yè)模式創(chuàng)新力管理制度創(chuàng)新力核心技術(shù)創(chuàng)新力1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石——流程管理1.2.1為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程就是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程邁克爾·哈默業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。資源輸入業(yè)務(wù)活動(dòng)價(jià)值輸出1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石——流程管理1.2.2優(yōu)秀的流程使企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同時(shí)與企業(yè)企業(yè)區(qū)別開來邁克爾·哈默：優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來正確（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap）流程1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石——流程管理1.2.3清晰明確的業(yè)務(wù)流程更容易理清企業(yè)的組織架構(gòu)和信息流程流程化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化精細(xì)化清晰的業(yè)務(wù)流程能理清組織架構(gòu)關(guān)系和理順信息流程，為架構(gòu)組織奠定基礎(chǔ)1.3優(yōu)異的組織架構(gòu)離不開制度，而制度絕非條規(guī)而是原則1.3.1循序漸進(jìn)地開展制度建設(shè)，適應(yīng)不同時(shí)期對(duì)于組織的要求指令條規(guī)架構(gòu)流程戰(zhàn)略文化文治法治人治1.3優(yōu)異的組織架構(gòu)離不開制度，而制度絕非條規(guī)而是原則1.3.2正大集團(tuán)的標(biāo)志很好地詮釋了原則的作用，正所謂“無(wú)規(guī)矩不成方圓”方形代表堅(jiān)定的原則圓形代表靈活的策略1.4優(yōu)秀的組織文化系統(tǒng)是提高組織效率的粘合劑1.4.1組織文化系統(tǒng)是組織活動(dòng)的基礎(chǔ)，將長(zhǎng)期影響組織效率，而文化中的外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有效用內(nèi)化規(guī)則約定俗成長(zhǎng)期有效實(shí)行成本低制度層對(duì)行動(dòng)的限制與鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)策略物質(zhì)層具體做事的方法留給別人的印象經(jīng)營(yíng)手段核心層（精神層）BIBehaviorIdentificationVIVisionIdentificationMIMindIdentification我們的組織應(yīng)遵循什么樣的價(jià)值觀政策層我們組織的方向?yàn)檎l(shuí)服務(wù)，為誰(shuí)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策外化制度代表制定經(jīng)常修訂實(shí)行成本高組織確保我們的執(zhí)行力合適的組織和恰當(dāng)?shù)姆止けＷC我們正確地做事，并且把事情做好根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的不同，企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程也會(huì)不同，只有支持戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程得到切實(shí)高效地執(zhí)行，才能有力支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施2.1據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略識(shí)別關(guān)鍵流程，保證有力支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施客戶銷售研發(fā)制造供應(yīng)商核心流程1：新產(chǎn)品開發(fā)核心流程2：訂單處理核心流程3：整合物流核心流程4：客戶服務(wù)支持功能塊人力資源、財(cái)務(wù)、行政、IT、

大家思考一下：蘋果公司的關(guān)鍵流程和順豐快遞的會(huì)一樣嗎？根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，兼顧管理人員的知識(shí)、體力、精力和下級(jí)工作人員的素質(zhì)和專業(yè)技能的前提下，確定管理層次和管理幅度2.2合理的管理層次與管理幅度是保證管理有序運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)管理層次和管理幅度是相互制約的兩個(gè)因素又稱管理寬度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)管理幅度（橫向）：管理層次（縱向）：根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，兼顧管理人員的知識(shí)、體力、精力和下級(jí)工作人員的素質(zhì)和專業(yè)技能的前提下，確定管理層次和管理幅度2.2合理的管理層次與管理幅度是保證管理有序運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)管理層次和管理幅度是相互制約的兩個(gè)因素高聳型組織是指管理幅度窄

管理層次多的高而瘦的組織形式。扁平型組織是指管理幅度寬管理層次少的扁而平組織形式。從關(guān)鍵流程中找出核心要素，并組織成主要職能管理部門2.3從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門以工業(yè)制造企業(yè)通用流程為例設(shè)計(jì)職能管理部門（可據(jù)需要合并或拆分）產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)部采購(gòu)部制造部倉(cāng)管部銷售與售后部產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)原材料采購(gòu)產(chǎn)品制造倉(cāng)儲(chǔ)保管銷售售后服務(wù)企業(yè)輔助職能部門不是創(chuàng)造價(jià)值的核心部門，卻是有力支持主要職能部門運(yùn)作的輔助組織2.4為確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程運(yùn)作設(shè)置企業(yè)輔助職能部門財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤保障管理安全管理辦公事務(wù)管理……產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)部采購(gòu)部制造部倉(cāng)管部銷售與售后部產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)原材料采購(gòu)產(chǎn)品制造倉(cāng)儲(chǔ)保管銷售售后服務(wù)遵照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程確定部門的上下游關(guān)系，必須保證各部門之間通力合作2.5從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系通過制定各種子流程，確保各部門之間能夠順暢地溝通各種訊息“組織手冊(cè)”就是企業(yè)的組織關(guān)系圖和工作職能表，能給員工一個(gè)整體的感覺，根據(jù)手冊(cè)，可以按事找合適的人2.6制定企業(yè)“組織手冊(cè)”組織結(jié)構(gòu)圖職能分解表職位分解表主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖重要管理原則組織手冊(cè)組織結(jié)構(gòu)是否合理需要通過外部和內(nèi)部員工進(jìn)行驗(yàn)證2.7以操作的順暢性和客戶滿意度來驗(yàn)證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的正確性組織結(jié)構(gòu)的制定是否成功的標(biāo)準(zhǔn)必須依靠外、內(nèi)部的實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行檢驗(yàn)內(nèi)外部的滿意度是否大于70%滿意度在70%以上，就可以不做大的調(diào)整，只對(duì)內(nèi)、外部反映較大的問題做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整滿意度在70%以下，則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)根據(jù)內(nèi)、外部的反映，重新考慮企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是否有問題、組織結(jié)構(gòu)是否要做大的調(diào)整各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見的組織類型車間主任生產(chǎn)經(jīng)理車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)①含義：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管對(duì)下屬擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，每一職位只能向一個(gè)直線上級(jí)匯報(bào)，組織中不設(shè)專門的職能部門。②優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、行動(dòng)快捷。③缺點(diǎn)：缺乏分工，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能。④適應(yīng)：這種結(jié)構(gòu)只適用于沒有實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織。直線型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見的組織類型①含義：以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門。②優(yōu)點(diǎn)：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。③缺點(diǎn)：部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。④適應(yīng)：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)理銷售部車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織1.5常見的組織類型①含義：在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的多個(gè)事業(yè)部或分公司。②優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性以適應(yīng)市場(chǎng)；解放高層以思考戰(zhàn)略問題；經(jīng)理獨(dú)立負(fù)責(zé)，有利于培養(yǎng)人才③缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，易造成浪費(fèi)；各部門易產(chǎn)生本位主義，產(chǎn)生內(nèi)耗。④適應(yīng)：規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)采用。總部職能部門事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠總部職能部門公司總部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將