管理學(xué)耐克與阿迪達(dá)斯案例討論

企業(yè)競爭戰(zhàn)略

－－耐克與阿迪達(dá)斯目錄耐克和阿迪達(dá)斯簡介耐克和阿迪達(dá)斯競爭策略案例問題討論123耐克簡介阿迪達(dá)斯簡介“為每位運(yùn)發(fā)動提供最好的鞋。〞在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪·德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯〞的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動鞋供給商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識到平民運(yùn)動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動鞋。由于對銷售預(yù)期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。\衰退原因：忽略運(yùn)動用品市場的變化，保守、缺乏創(chuàng)新，沿用陳舊的營銷模式。2024/12/9競爭情報理論與實(shí)踐7耐克的核心競爭力生產(chǎn)銷售市場營銷制造環(huán)節(jié)外包給亞洲國家，獲得了廉價的勞動力；使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險?！脖惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略〕不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。1.知名運(yùn)發(fā)動為產(chǎn)品代言(邁克·喬丹)；2.市場策略隨消費(fèi)者的喜好而變；3.對市場變化做出快速反響等。生產(chǎn)銷售

市場營銷阿迪達(dá)斯的核心競爭力市場營銷研發(fā)阿迪達(dá)斯始終堅持邀請名人作產(chǎn)品代言人〔科比·布賴恩特、安娜·庫爾尼科娃、貝克漢姆〕，并贊助體育聯(lián)賽〔巴塞羅那奧運(yùn)會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯〕。案例討論：阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者？產(chǎn)品實(shí)施外鄉(xiāng)化；穩(wěn)固質(zhì)量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列；發(fā)揮專利優(yōu)勢〔考慮更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計以促進(jìn)產(chǎn)品的外鄉(xiāng)化〕；借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略〔訂貨系統(tǒng)、電子商務(wù)〕；設(shè)置進(jìn)入的壁壘；國際化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)并購等〔1997年，合并以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名于世的賽拉蒙公司。2005年，以31億歐元的價格，收購運(yùn)動品牌Reebok公司,并獲得旗下Rockport品牌〕。案例討論：耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治地位？保持在外鄉(xiāng)市場的競爭力〔核心競爭力：營銷與研發(fā)。卓越的品質(zhì)、卓越的效率、卓越的創(chuàng)新、卓越的客戶響應(yīng)〕；隔離機(jī)制〔防止模仿、人力資本〕；路線與時俱進(jìn)〔以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品、多樣化、迅速應(yīng)對市場變化等〕；保持創(chuàng)新精神等。耐克，領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)

為了弄清耐克如何在其資源和實(shí)力的根底上開展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產(chǎn)、銷售、市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)幾個方面分析他們的價值鏈?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務(wù)始于90年代的Nike，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。作為耐克的核心競爭力之一，市場營銷不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團(tuán)隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀(jì)80~90年代的大局部時期，專業(yè)運(yùn)發(fā)動被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運(yùn)發(fā)動為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克。喬丹1984年參加耐克團(tuán)隊，“像邁克一樣〞就成為切合了人們對邁克。喬丹仰慕之情的口號。而當(dāng)喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運(yùn)發(fā)動可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個名為“Nike

Play〞的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對市場變化做出快速反響，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。阿迪達(dá)斯：從領(lǐng)導(dǎo)者到挑戰(zhàn)者

市場營銷是阿迪達(dá)斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對阿迪達(dá)斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面開掘它的市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動、體育和運(yùn)動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場滲透。阿迪達(dá)斯始終堅持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽?？票?。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運(yùn)會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者？

阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營銷策略。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當(dāng)耐克的營銷和研發(fā)隊伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時，阿迪達(dá)斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔〔segmentations〕。因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報率〔ROA〕和耐克是非常接近的〔見附表〕，這就意味著從長期來講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長。我們制定了以下的一套戰(zhàn)略來挑戰(zhàn)耐克的統(tǒng)治地位：1.產(chǎn)品美國化

作為一個德國的體育運(yùn)動品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化〞。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預(yù)測的結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費(fèi)者的需求，另一方面也保證了你在這個細(xì)分市場上有獨(dú)到的優(yōu)勢。美國人更強(qiáng)調(diào)個人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。2.加強(qiáng)質(zhì)量控制并且開發(fā)補(bǔ)充產(chǎn)品

一個企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達(dá)斯長期以來就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達(dá)斯應(yīng)該設(shè)計能夠贏得所謂“動態(tài)效率〞〔dynamic

efficiency〕的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)〞來超越耐克。比方說，他們可以設(shè)計全系列的運(yùn)動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運(yùn)動鞋配套。3.打贏專利戰(zhàn)

耐克和阿迪達(dá)斯也可以說是一場“專利競賽〞的兩個對手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計到耐克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲外鄉(xiāng)市場的同時，因為美國對阿迪達(dá)斯來說是一個海外市場，所以公司應(yīng)該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計以促進(jìn)產(chǎn)品的外鄉(xiāng)化。4.模仿耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略耐克的未來訂貨工程幫助公司迅速地成長。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實(shí)施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋€最優(yōu)的水平。不過，阿迪達(dá)斯也必須認(rèn)識到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為根底的，比方準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，市場的強(qiáng)勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏這場關(guān)鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要的就是阿迪達(dá)斯必須向耐克學(xué)習(xí)授權(quán)專業(yè)的電子商務(wù)企業(yè)來運(yùn)作其在線銷售。耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治權(quán)？

為了回應(yīng)阿迪達(dá)斯的挑戰(zhàn)，我們建議耐克采取以下的防御戰(zhàn)略：

1.

保持在外鄉(xiāng)市場的競爭力

阿迪達(dá)斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費(fèi)者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在外鄉(xiāng)管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、公司治理以及外鄉(xiāng)資本市場的掌控方面都有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的外鄉(xiāng)競爭當(dāng)中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護(hù)它在美國運(yùn)動鞋市場的統(tǒng)治地位，耐克應(yīng)該持續(xù)地專注于它的核心競爭力：營銷與研發(fā)。在已有的高度的消費(fèi)者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額根底上，他們還必須在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的同時保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的營銷方案以回應(yīng)市場的變化。

2.隔離機(jī)制

3.路線與時俱進(jìn)

和阿迪達(dá)斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品。而且阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領(lǐng)先優(yōu)勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費(fèi)者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達(dá)斯正處在企業(yè)第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步〔Reebok〕。因為路徑依賴的緣故，阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品