AI營(yíng)銷畫(huà)布（數(shù)字化營(yíng)銷的落地與實(shí)戰(zhàn)）

AI營(yíng)銷畫(huà)布數(shù)字化營(yíng)銷的落地與實(shí)戰(zhàn)目錄TOC\h\h第1部分挑戰(zhàn)和出路\h第1章當(dāng)今營(yíng)銷者面臨的挑戰(zhàn)\h第2章AI營(yíng)銷畫(huà)布：營(yíng)銷者的戰(zhàn)略地圖\h第3章本書(shū)結(jié)構(gòu)\h第2部分人工智能和營(yíng)銷本質(zhì)\h第4章網(wǎng)絡(luò)和節(jié)點(diǎn)\h第5章客戶關(guān)系時(shí)刻的心智模型\h第6章什么是人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)\h第3部分AI營(yíng)銷畫(huà)布：營(yíng)銷中應(yīng)用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的五步法\h第7章AI營(yíng)銷畫(huà)布中的核心要素\h第8章第一步：打基礎(chǔ)\h第9章第二步：做實(shí)驗(yàn)\h第10章第三步：擴(kuò)場(chǎng)景\h第11章第四步：促轉(zhuǎn)型\h第12章第五步：保收獲\h第13章AI營(yíng)銷畫(huà)布的綜合應(yīng)用：星巴克\h第4部分實(shí)施\h第14章管理變革\h第15章著手啟動(dòng)\h第16章號(hào)召行動(dòng)第1章當(dāng)今營(yíng)銷者面臨的挑戰(zhàn)JeffBezos，“JeffBezosonPostPurchase，”WashingtonPost,August5，2013，accessedJune15，2020，/national/jeff-bezos-on-post-purchase/2013/08/05/e5b293de-fe0d-11e2-9711-3708310f6f4d_story.html.盡管《華盛頓郵報(bào)》（TheWashingtonPost）曾努力改善數(shù)字產(chǎn)品的研發(fā)，2013年它被亞馬遜公司（Amazon）創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（JeffBezos）以2.5億美元收購(gòu)的時(shí)候，這個(gè)標(biāo)志性的新聞品牌仍預(yù)計(jì)虧損約4000萬(wàn)美元。貝佐斯在2013年4月5日給《華盛頓郵報(bào)》員工的公開(kāi)信中寫(xiě)道：當(dāng)然，《華盛頓郵報(bào)》在未來(lái)幾年一定會(huì)發(fā)生變化。這是必然的趨勢(shì)，無(wú)論所有權(quán)是否更迭，變革都會(huì)發(fā)生?；ヂ?lián)網(wǎng)正在改變新聞業(yè)幾乎所有的元素：新聞更新周期縮短了，傳統(tǒng)上可靠的收入來(lái)源受到動(dòng)搖，新的競(jìng)爭(zhēng)也在上演，其中一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至不需要或者極少承擔(dān)新聞采集的成本。因?yàn)闆](méi)有地圖，若想勾畫(huà)出未來(lái)的前進(jìn)道路并不是一件容易的事情。我們必須創(chuàng)新，這就意味著我們需要不斷嘗試。讀者是我們一切嘗試的“試金石”，我們需要了解他們關(guān)注的一切話題——政府、當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)人、餐館開(kāi)業(yè)、商業(yè)、慈善活動(dòng)、治理者、體育等，同時(shí)還要做好逆水行舟的準(zhǔn)備。對(duì)于創(chuàng)造，我感到興奮和樂(lè)觀。臉書(shū)（Facebook），現(xiàn)已更名為元宇宙（Meta）。——編者注貝佐斯明白：與許多其他企業(yè)一樣，新聞行業(yè)的商業(yè)模式也已從供給側(cè)轉(zhuǎn)向了需求側(cè)。一些大型互聯(lián)網(wǎng)公司，如亞馬遜、谷歌（Google）、臉書(shū)（Facebook）、奈飛（Netflix）等公司，通過(guò)增強(qiáng)個(gè)性化的體驗(yàn)重新設(shè)定了客戶的預(yù)期?！度A盛頓郵報(bào)》擁有領(lǐng)先的技術(shù)，使其能夠響應(yīng)客戶對(duì)新聞需求的變化，并通過(guò)人工智能（ArtificialIntelligence,AI）和機(jī)器學(xué)習(xí)（MachineLearning,ML）等技術(shù)滿足這些需求。人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)使得《華盛頓郵報(bào)》通過(guò)個(gè)性化的體驗(yàn)讓營(yíng)銷效果更好，賦能營(yíng)銷的每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)：●搜索引擎優(yōu)化的功能可以根據(jù)搜索條件為潛在訂閱者提供最匹配的報(bào)道?！裰苯釉L問(wèn)網(wǎng)站的讀者可以免費(fèi)閱讀一部分文章，這讓他們?cè)隗w驗(yàn)新聞報(bào)道質(zhì)量的同時(shí)，為吸引他們訂閱《華盛頓郵報(bào)》提供了機(jī)會(huì)。●新訂閱用戶和還沒(méi)訂閱的一般讀者都可以持續(xù)體驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量：無(wú)論是更快的加載速度，還是在人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)下做出的個(gè)性化內(nèi)容推介。通過(guò)宙斯洞察系統(tǒng)（ZeusInsights），《華盛頓郵報(bào)》可以根據(jù)用戶以前閱讀的文章推斷出他們的興趣并推送相應(yīng)報(bào)道。人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)還可以讓《華盛頓郵報(bào)》快速預(yù)測(cè)文章的受歡迎程度，以便新聞編輯室為那些熱門(mén)文章添加傳播媒介和鏈接?！瘛度A盛頓郵報(bào)》還鼓勵(lì)訂閱者給文章寫(xiě)評(píng)論，這也成了后臺(tái)系統(tǒng)編輯的一部分。人工智能驅(qū)動(dòng)的評(píng)論審查系統(tǒng)能幫助郵報(bào)維護(hù)高質(zhì)量的評(píng)論，并將最好、最相關(guān)的評(píng)論整合到輔助出版物中。ClaireAtkinson，“TheWashingtonPostStillPlaysCatch-Up,butIsGainingonTheTimes，”NBCNews,December28，2017，accessedNovember1，2019，/news/us-news/washington-post-still-plays-catch-gaining-times-n833236.●《華盛頓郵報(bào)》的人工智能寫(xiě)作程序“日光儀”（HeIiograf）幫助其在2017年產(chǎn)出的報(bào)道是《紐約時(shí)報(bào)》的兩倍多（500篇對(duì)230篇）?！癆rcPublishingUnveilsState-of-the-ArtCommercePlatformArcSubscrip-tions，”WashingtonPost,May16，2019，accessedNovember4，2019，https://www./pr/2019/05/16/arc-publishing-unveils-state-of-the-art-commerce-platform-arc-subscriptions/.“ArcPublishingLicensesTechnologytoGlobalBrandBP，”WashingtonPost,September25，2019，accessedMay22，2020，https://www./pr/2019/09/25/arc-publishing-licenses-technology-global-brand-bp/.“NPR：At‘WashingtonPost，'TechIsIncreasinglyBoostingFinancialPerfor-mance，”WashingtonPost,June14，2017，accessedNovember1，2019，https://www./pr/wp/2017/06/14/npr-at-washington-post-tech-is-increasingly-boosting-financial-performance/.SaraFischer，“Scoop：WaPoHits2ndYearofProfitability,PlansExpansion，”Axios,January9，2018，accessedNovember1，2019，/washington-post-1515418495-9c9dc541-165f-4e99-b002-ad41416737ef.html.2019年5月16日的新聞稿顯示，《華盛頓郵報(bào)》的成功顯而易見(jiàn)：其線上訂閱用戶數(shù)在過(guò)去三年中增長(zhǎng)了兩倍多，在此期間新增了超過(guò)100萬(wàn)的獨(dú)家線上訂閱用戶。但這還不是全部，《華盛頓郵報(bào)》的主要技術(shù)平臺(tái)“弧光”出版社（ArcPublishing）也非常成功，《華盛頓郵報(bào)》已將其授權(quán)給其他頂級(jí)出版商、廣播公司和品牌商，該技術(shù)已成為新的業(yè)務(wù)線。以上這些舉措使得《華盛頓郵報(bào)》至少連續(xù)兩年贏利。如果你的品牌沒(méi)有像亞馬遜這樣的大型網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)做支持，你的公司也沒(méi)有一個(gè)對(duì)技術(shù)有遠(yuǎn)見(jiàn)且財(cái)力雄厚的人來(lái)掌舵，請(qǐng)不要絕望。無(wú)論你從哪里開(kāi)始，通過(guò)提供符合、超過(guò)消費(fèi)者期望的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，或者用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)來(lái)增強(qiáng)你品牌的客戶旅程，都可以獲得顯著的收益。以美國(guó)最大的二手車零售商車美仕公司（CarMax）為例。該公司的大部分汽車銷售仍發(fā)生在實(shí)體店，但其客戶的購(gòu)買旅程越來(lái)越多地從網(wǎng)上開(kāi)始。車美仕官網(wǎng)（CarM）會(huì)根據(jù)你的搜索行為做出個(gè)性化顯示。網(wǎng)頁(yè)中的文本和圖像會(huì)根據(jù)你瀏覽網(wǎng)頁(yè)時(shí)網(wǎng)站對(duì)你的了解而發(fā)生變化。車美仕的目標(biāo)是為你展示盡可能相關(guān)且理想的庫(kù)存，從而減少客戶的認(rèn)知負(fù)擔(dān)，消除搜索過(guò)程中的障礙。這也將車美仕與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)。車美仕網(wǎng)站的設(shè)計(jì)旨在減少你在購(gòu)買前搜索時(shí)的焦慮，面對(duì)太多選擇時(shí)的不知所措，這對(duì)于車輛這種高價(jià)商品來(lái)說(shuō)更為明顯。BarrySchwartz,TheParadoxofChoice：WhyMoreIsLess（NewYork：Ecco，2004），2.RickPress，“WonderWhyYouDreadCarBuying?AFamousPsychologistExplains，”CapitalOne,March28，2018，accessedJanuary23，2020，/cars/learn/getting-a-good-deal/wonder-why-you-dread-car-buying-a-famous-psychologist-explains/1030.巴里·施瓦茨（BarrySchwarz）是一本關(guān)于消費(fèi)者焦慮的書(shū)《選擇的悖論》（TheParadoxofChoice）的作者。他說(shuō)，我們擁有的選擇越多，我們就越不滿意。施瓦茨在接受第一資本公司（CapitalOne）關(guān)于購(gòu)車的采訪時(shí)說(shuō)：“如果你買錯(cuò)了燕麥，下周你就可以糾正。但重大決策不容易逆轉(zhuǎn)。這就是為什么它們會(huì)產(chǎn)生額外的焦慮?！避嚸朗嗣靼?，其長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于收集一手的消費(fèi)者體驗(yàn)數(shù)據(jù)，并通過(guò)個(gè)性化消費(fèi)者體驗(yàn)（無(wú)論是否在線）來(lái)簡(jiǎn)化購(gòu)買流程的能力。車美仕還意識(shí)到，它并不是與消費(fèi)者購(gòu)買汽車時(shí)曾經(jīng)有過(guò)的最佳體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)，而是與消費(fèi)者曾經(jīng)擁有的一切最佳體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)。LeeBreslouer，“StarbucksBaristasNameTheirFavoriteDrinks，”Thrillist,November10，2016，accessedJanuary23，2020，/drink/nation/best-starbucks-drinks-according-to-baristas-who-serve-them.JimLyski，“Don'tSettlefortheBestCustomerExperienceinYourIndustry,DelivertheBestOne—Period，”ThinkwithGoogle,October2017，accessedNovember4，2019，/marketing-resources/experience-design/carmax-industry-consumer-experience/.讓我們以咖啡為例。當(dāng)打開(kāi)星巴克公司應(yīng)用程序時(shí)，你不僅可以準(zhǔn)確地訂購(gòu)自己想要的咖啡（例如，下午2點(diǎn)，脫脂大杯冰咖啡，加兩泵太妃糖堅(jiān)果糖漿），該應(yīng)用程序還將根據(jù)你的購(gòu)買歷史和偏好，推薦新的飲料和食物。車美仕知道，你希望它也能夠提供同樣水平的個(gè)性化服務(wù)，從線上營(yíng)銷信息的推送到線下門(mén)店的體驗(yàn)。車美仕也希望盡可能多地了解你，以便預(yù)測(cè)你的需求和喜好。為了做到這一點(diǎn)，它在技術(shù)上投入了大量資金（我們將在本書(shū)后面更詳細(xì)地討論車美仕和星巴克）。其他品牌正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)的供應(yīng)驅(qū)動(dòng)或“類比”商業(yè)模式過(guò)渡到按需或“數(shù)字化”商業(yè)模式的痛苦過(guò)程。許多品牌甚至還沒(méi)有開(kāi)始，或者剛開(kāi)始搭建用來(lái)收集營(yíng)銷所需的消費(fèi)者數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)設(shè)施，希望讓自己從更先進(jìn)的技術(shù)中受益。即便是已經(jīng)建立數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的品牌也可能仍處于數(shù)據(jù)收集的階段，它們可能會(huì)專注于積累經(jīng)驗(yàn)并快速獲得一些正反饋，從而形成可累積、可優(yōu)化迭代的洞察。比如，可口可樂(lè)公司的第一代自動(dòng)售貨機(jī)允許客戶通過(guò)混合搭配不同的口味來(lái)定制汽水，這產(chǎn)生了大量的消費(fèi)者偏好數(shù)據(jù)。這些機(jī)器將世界各地的客戶自行創(chuàng)建的組合數(shù)據(jù)發(fā)回公司總部。這一數(shù)字化舉措促成了櫻桃雪碧這款新產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)，以及一臺(tái)更先進(jìn)的能實(shí)現(xiàn)1對(duì)1定制化服務(wù)的自動(dòng)售貨機(jī)的研發(fā)落地：動(dòng)樂(lè)能量補(bǔ)給站。LaurenHirsch，“AfterBrutalYear,KraftHeinzTapsABInBev'sMiguelPatriciotoreplaceCEOBernardoHees，”CNBC,April22，2019，accessedJanuary23，2020，/2019/04/22/kraft-heinz-taps-new-ceo-ab-inbevs-miguel-patricio.html.MartinGiles，“KraftHeinzAppointsNewCIOtoDeliveranAIGrowthRecipe，”Forbes,November14，2019，accessedMay22，2020，/sites/martingiles/2019/11/14/kraft-heinz-cio-uses-ai-machine-learning/#148c96fc28f6.推遲甚至忽視將人工智能和個(gè)性化的應(yīng)用作為戰(zhàn)略目標(biāo)之一的代價(jià)會(huì)很大。比如，卡夫亨氏公司（KraftHeinz）在2019年2月經(jīng)歷銷售下滑和對(duì)其旗下幾個(gè)知名品牌進(jìn)行了大手筆商業(yè)減值后，表示有意將人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)納入其運(yùn)作中。分析師認(rèn)為，這些動(dòng)蕩是先前管理層執(zhí)意想通過(guò)削減成本來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的僵化理念導(dǎo)致的。公司任命了一位新的首席執(zhí)行官米格爾·帕特里西奧（MiguelPatricio），他曾是百威英博（Anheuser-BuschInBev）的首席營(yíng)銷官。不到6個(gè)月，公司就宣布任命科拉多·阿扎里塔（CorradoAzzarita）為新的首席信息官。據(jù)福布斯公司官網(wǎng)報(bào)道，阿扎里塔表示，他使用機(jī)器學(xué)習(xí)模型分析歷史銷售額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前的促銷活動(dòng)和宏觀經(jīng)濟(jì)變量等數(shù)據(jù)，為卡夫亨氏的品牌推薦最佳的促銷活動(dòng)，以及用其他模型幫助其找出用于宣傳產(chǎn)品的最佳媒體組合?！癈ontrarytoHype,AdvertisersDividedonAI，”AdvertiserPerceptions,March3，2020，accessedMarch4，2020，https://www./advertisers-divided-on-ai/.LynneGaliaandLainieMcKeague，“KraftHeinzRebrandsKraftRecipesWebsiteas‘MyFoodandFamily，'AddsNewFeatures，”KraftHeinz,March21，2019，accessedOctober31，2019，/news-releases/news-release-details/kraft-heinz-rebrands-kraft-recipes-website-my-food-and-familytm；PeterEavis，“KraftTestsHowMuchCostsCanBeCutasTastesChange，”NewYorkTimes,February22，2019，accessedOctober31，2019，/2019/02/22/business/dealbook/3g-capital-buffett-kraft-heinz.html；MartinGiles，“KraftHeinzAppointsNewCIOtoDeliveranAIGrowthRecipe，”Forbes,November14，2019，accessedJanuary23，2020，/sites/martingiles/2019/11/14/kraft-heinz-cio-uses-ai-machine-learning/#4d4f0e9e28f6.盡管如此，“廣告商觀點(diǎn)”公司（AdvertiserPerceptions）對(duì)300家廣告主進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，接受調(diào)查的營(yíng)銷者中有一半沒(méi)有計(jì)劃在營(yíng)銷中使用人工智能?！皬V告商觀點(diǎn)”公司執(zhí)行副總裁弗蘭克·帕薩多爾（FrankPapsadore）說(shuō)：“像宜家和絲芙蘭等在營(yíng)銷上有大額預(yù)算的品牌都在開(kāi)拓人工智能營(yíng)銷，但大多數(shù)廣告主沒(méi)有資源，因此他們專注于更直接的營(yíng)銷工作?！边@意味著，如果你是一家知名公司的營(yíng)銷者，你可能會(huì)在實(shí)施人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的過(guò)程中面臨一些來(lái)自內(nèi)部的阻礙，而其中有些則需要進(jìn)行徹底的變革。SunilGupta,DrivingDigitalStrategy：AGuidetoReimaginingYourBusiness（Boston：HarvardBusinessReviewPress，2018），192-94.猶豫不決所導(dǎo)致的問(wèn)題很明顯。在整個(gè)商業(yè)世界中，高毛利的類比商業(yè)模式正在逐漸消失，取而代之的是低毛利且依賴銷量的數(shù)字驅(qū)動(dòng)型商業(yè)。而創(chuàng)建成功的數(shù)字化業(yè)務(wù)需要大量的投資，這就意味著，公司在品牌數(shù)字化成功前，勢(shì)必面臨利潤(rùn)下降的局面。成功后則是全新的商業(yè)模式：更低的單位贏利能力、更高的銷量、更低的成本以及潛在的更高總利潤(rùn)。為了取得成功，管理層必須下定決心進(jìn)行長(zhǎng)期投資，并準(zhǔn)備好容忍低利潤(rùn)甚至沒(méi)有利潤(rùn)的暫時(shí)性鴻溝。否則，品牌可能會(huì)面臨破產(chǎn)保護(hù)，而且公司可能無(wú)法存活下來(lái)。西爾斯是美國(guó)的一個(gè)以向農(nóng)民郵購(gòu)起家的品牌?！幷咦⒖巳R爾是一家以打耳洞、售賣平價(jià)珠寶和時(shí)尚配飾為主營(yíng)業(yè)務(wù)的零售商?！幷咦enUnglesbee,CaraSalpini,andKaarinVembar，“TheRunningListof2018RetailBankruptcies，”RetailDive,November21，2018，accessedOctober31，2019，/news/the-running-list-of-2018-retail-bankruptcies/516864/；.DaphneHowland,BenUnglesbee,CaraSalpini,KaarinVembar,andCarolineJansen，“TheRunningListof2019BankruptcyVictims，”RetailDive,October23，2019，accessedOctober31，2019，/news/the-running-list-of-2019-bankruptcy-victims/545774/；BenUnglesbee，“OneYearLater：ToysRUs'FatalJourneythroughChapter11，”RetailDive,September18，2018，accessedOctober31，2019，/news/one-year-later-toys-r-us-fatal-journey-through-chapter-11/532079/.BenUnglesbee，“SearsFiledforChapter11withPlanstoClose142Stores—NowWhat?”RetailDive,October15，2018，accessedOctober31，2019，/news/sears-filed-for-chapter-11-with-plans-to-close-142-stores-now-what/539654/.EmilyPrice，“TeenDiscountJewelryFavoriteClaire'sEmergesfromChapter11Bankruptcy，”Fortune,October15，2018，accessedJanuary23，2020，/2018/10/15/claires-emerges-from-chapter-11-bankruptcy/.看看那些申請(qǐng)《美國(guó)破產(chǎn)法》第11章破產(chǎn)保護(hù)的品牌：西爾斯百貨（Sears）、克萊爾（Claire’s）、玩具反斗城（Toys“R”Us），等等。其中，西爾斯已將其實(shí)體店數(shù)量縮減了75%，出售了關(guān)鍵資產(chǎn)，并解雇了公司辦公室和線下店數(shù)千名員工。它已經(jīng)從破產(chǎn)中走了出來(lái)，并在著手開(kāi)設(shè)新的家居用品商店?？巳R爾深受青少年歡迎，它也在申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。在這個(gè)過(guò)程中，它關(guān)閉了商店，沖銷了19億美元的債務(wù)，獲得了5.75億美元的新資本，并宣布計(jì)劃將自己重塑為一家規(guī)模更小、利潤(rùn)更高的企業(yè)。MatthewTownsendandJoeDeaux，“Toys‘R'Us,BackfromtheDead,WillOpenU.S.Storesin2019，”Bloomberg,June21，2019，accessedJanuary23，2020，/news/articles/2019-06-21/toys-r-us-back-from-the-dead-will-open-u-s-stores-in-2019.“TruKidsTeamswithCandytopiaforToysRUsAdventure，”P(pán)YMNTS,September19，2019，accessedJanuary23，2020，https://www./news/retail/2019/tru-kids-teams-with-candytopia-for-toys-r-us-adventure/.LaurenHirschandLaurenThomas，“LifeafterLiquidation：ToysRUsStoresWillBeBackThisHolidaySeason,ThisTimewithaTechPartner，”CNBC,July18，2019，accessedJanuary23，2020，/2019/07/18/toys-r-us-plots-comeback-with-smaller-stores-in-partnership-with-b8ta.html.玩具反斗城于2018年關(guān)閉了門(mén)店，亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛進(jìn)入這個(gè)賽道填補(bǔ)市場(chǎng)的空白。它于2019年被反斗城兒童（TruKidsBrands）收購(gòu)。反斗城兒童計(jì)劃通過(guò)開(kāi)設(shè)較小的“體驗(yàn)式”商店來(lái)重振該品牌，并與包括塔吉特（Target）在內(nèi)的各種零售商合作。它還與互動(dòng)糖果體驗(yàn)供應(yīng)商糖果烏托邦（Candytopia）合作，打造“玩具反斗城歷險(xiǎn)記”。這會(huì)是一系列的互動(dòng)游戲室，各種裝置會(huì)將焦點(diǎn)放在玩具反斗城的吉祥物長(zhǎng)頸鹿杰弗里身上。反斗城兒童已與零售服務(wù)提供商b8ta合作，后者將讓反斗城兒童訪問(wèn)其擁有的數(shù)據(jù)和行業(yè)分析，用以跟蹤進(jìn)出商店的客流量等情況，使公司能夠做出更明智的決策。b8ta公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁菲利普·勞布（PhillipRaub）說(shuō)：“今年（2019年）將是我們測(cè)試和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)?！钡牵绻放葡胍褂脭?shù)據(jù)來(lái)提升在線體驗(yàn)，就需要考慮加強(qiáng)美國(guó)《兒童在線隱私保護(hù)法》的執(zhí)行，以制定負(fù)責(zé)任且合乎道德準(zhǔn)則的在線戰(zhàn)略。關(guān)鍵是這有可能讓公司在破產(chǎn)邊緣，或者在如新冠病毒疫情和股市泡沫等危機(jī)中存活下去繼續(xù)拼殺。為了長(zhǎng)期生存，我們相信這種轉(zhuǎn)型無(wú)法避免。品牌必須弄清楚如何利用人工智能更好地為消費(fèi)者服務(wù)。為什么？因?yàn)槿藗兒茈y獲取順應(yīng)這種一對(duì)一個(gè)性化營(yíng)銷需求的經(jīng)濟(jì)所需的資源。雖為時(shí)未晚，卻時(shí)不我待。時(shí)間至關(guān)重要。這與20世紀(jì)90年代后期的技術(shù)進(jìn)步不同，致力于將人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)應(yīng)用于營(yíng)銷的品牌未來(lái)的進(jìn)步將是指數(shù)級(jí)的。而從客戶數(shù)據(jù)中形成的洞察力是逐步累積的。為利用這些洞察定制開(kāi)發(fā)的人工智能算法則使得公司有能力提供個(gè)性化的體驗(yàn)——從廣告到定價(jià)再到促銷等——其對(duì)客戶的價(jià)值將隨著時(shí)間的推移呈指數(shù)增長(zhǎng)。在這種新的人工智能驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式中，贏家通吃。那些等待將人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)應(yīng)用于營(yíng)銷的人將被拋在后面，這可能意味著終結(jié)。好消息是，如果你現(xiàn)在就開(kāi)始，你還有時(shí)間入局。本書(shū)旨在向你展示如何做。第2章AI營(yíng)銷畫(huà)布：營(yíng)銷者的戰(zhàn)略地圖我們處在一個(gè)少有的可以創(chuàng)造變革的歷史時(shí)間點(diǎn)上。這將重新定義營(yíng)銷者。這是你能成為行業(yè)先驅(qū)者的歷史性機(jī)遇。不要等著營(yíng)銷行業(yè)在你身邊變得越來(lái)越智能了才被動(dòng)地開(kāi)始應(yīng)對(duì)。我們現(xiàn)在就要去主動(dòng)了解、測(cè)試，然后規(guī)?；斯ぶ悄艿膽?yīng)用場(chǎng)景?！Ａ_·羅策（PauIRoetzer）PaulRoetzer,TheFutureIsMarketer+Machine，”MarketingArtificialIntel-ligenceInstitute,July17，2019，accessedNovember4，2019，/blog/the-future-is-marketer-machine-maicon-2019-video.市場(chǎng)營(yíng)銷人工智能研究所（MarketingArtificiaIInteIIigenceInstitute）創(chuàng)始人在這個(gè)技術(shù)不斷突破和顛覆的新經(jīng)濟(jì)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速崛起，市場(chǎng)格局瞬息萬(wàn)變，我們相信有且只有一種方法能贏得競(jìng)爭(zhēng)，那就是在扎實(shí)的營(yíng)銷戰(zhàn)略上部署人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)。這個(gè)方法基于一種經(jīng)市場(chǎng)驗(yàn)證過(guò)的原則：公司如何獲取、留存、發(fā)展其客戶關(guān)系以及促使客戶做推薦。不僅如此，這些策略還必須由那些執(zhí)著于探尋使用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)方法的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人推動(dòng)。這些方法能在營(yíng)銷的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系的個(gè)性化。而你的任務(wù)就是使用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)來(lái)進(jìn)一步增強(qiáng)客戶關(guān)系時(shí)刻（CustomerRelationshipMoments,CRM），從而為消費(fèi)者提供一對(duì)一的個(gè)性化體驗(yàn)：讓他們找到、購(gòu)買、復(fù)購(gòu)你的產(chǎn)品，然后讓他們推薦你的產(chǎn)品。本書(shū)的使命是為讀者提供一個(gè)被稱作“AI營(yíng)銷畫(huà)布”的框架來(lái)指導(dǎo)其完成這一過(guò)程。這是一個(gè)路線圖，我們可以使用它來(lái)制訂有效的營(yíng)銷計(jì)劃。它闡釋了將人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)有效地應(yīng)用到營(yíng)銷中所需的所有內(nèi)容?？克覀兙湍苴A。為了讓大家更了解這個(gè)框架，同時(shí)也為了驗(yàn)證它的合理性，我們與各行各業(yè)的或大或小公司的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人進(jìn)行了數(shù)十次坦誠(chéng)但保密的對(duì)話，并將這些材料的部分內(nèi)容提供給了世界各地的營(yíng)銷和技術(shù)團(tuán)隊(duì)。從中我們了解到，很少有人能真正挖掘人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的作用，去實(shí)現(xiàn)這些技術(shù)在營(yíng)銷上的長(zhǎng)期價(jià)值。我們?cè)卺槍?duì)公司高管培訓(xùn)的項(xiàng)目中也教授過(guò)這些概念。我們對(duì)參加培訓(xùn)的數(shù)百名營(yíng)銷者的調(diào)查結(jié)果進(jìn)一步證實(shí)了之前對(duì)話中所了解到的信息。在我們的調(diào)查中，超過(guò)四分之三的受訪者表示，在利用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)進(jìn)行營(yíng)銷時(shí)，他們感覺(jué)自己能力不夠。他們，也可能就是你：●在新聞中聽(tīng)到很多關(guān)于人工智能和其他新技術(shù)的信息，但很難確定什么是炒作，什么是真實(shí)的，什么只是一時(shí)的風(fēng)尚，什么是過(guò)度恐慌以及什么才是經(jīng)久不衰的?！窨吹阶约旱臉I(yè)務(wù)在發(fā)生變化，但是感到自己沒(méi)有準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)。●認(rèn)識(shí)到削減成本并不是確保利潤(rùn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的制勝戰(zhàn)略?！衩媾R來(lái)自利基市場(chǎng)初創(chuàng)公司和大型集團(tuán)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但不確定該如何應(yīng)對(duì)?！癆IAdoptionAdvances,butFoundationalBarriersRemain，”McKinsey&Com-pany,November132018，October31，2019，https://www./featured-insights/artificial-intelligence/ai-adoption-advances-but-foundational-barriers-remain.事實(shí)上，麥肯錫公司（McKinsey）在2018年11月發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查顯示：①43%的受訪者（調(diào)整后的受訪人數(shù)為1646人）表示缺乏清晰的人工智能戰(zhàn)略是他們推動(dòng)人工智能技術(shù)的最大障礙；②42%的受訪者表示缺乏具備能承擔(dān)人工智能相關(guān)工作所需技能的人才；③30%的受訪者表示存在職能孤島，無(wú)法落地端到端的人工智能解決方案；④27%的受訪者表示缺乏領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人工智能的投入和承諾；⑤24%的受訪者表示缺乏可用的（即已經(jīng)收集好的）數(shù)據(jù)等。LaurenceGoasduff，“3BarrierstoAIAdoption，”SmarterwithGartner,Sep-tember18，2019，accessedMay20，2020，/smarterwithgartner/3-barriers-to-ai-adoption/.高德納公司（Gartner）于2019年9月發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查提到，企業(yè)成熟度（員工技能、數(shù)據(jù)范圍或質(zhì)量以及管理問(wèn)題或顧慮），對(duì)未知的恐懼（尤其是了解人工智能的好處和用途）以及不知道從哪里切入（尋找應(yīng)用場(chǎng)景、定義戰(zhàn)略和尋找資金）是人工智能采用的三大障礙。該調(diào)查還指出，服務(wù)商戰(zhàn)略也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，軟硬件的集成已經(jīng)很復(fù)雜了，不同服務(wù)商的能力又參差不齊。如果你從事?tīng)I(yíng)銷工作已經(jīng)有一段時(shí)間了，你可能還記得20世紀(jì)90年代初數(shù)字營(yíng)銷出現(xiàn)時(shí)的情形，當(dāng)時(shí)品牌方就很掙扎：要不要在這個(gè)稱為“互聯(lián)網(wǎng)”的新信息渠道上提供產(chǎn)品呢？你可能還記得，為響應(yīng)管理層要求，實(shí)施這項(xiàng)新奇的技術(shù)花了不少錢。那時(shí)其實(shí)都沒(méi)有想清楚該技術(shù)到底將如何推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。即使到后來(lái)，你們也沒(méi)能準(zhǔn)確地知道它是如何發(fā)展的。即便你沒(méi)印象了，我們還記得。因此，本書(shū)的使命就是要實(shí)現(xiàn)提前干預(yù)。這樣一來(lái)，如果你看到當(dāng)下流行的新技術(shù)不是基于實(shí)用的營(yíng)銷策略或根植于被驗(yàn)證的營(yíng)銷原則的，那它就一分錢都不值得花！我們號(hào)召營(yíng)銷負(fù)責(zé)人面向營(yíng)銷的重要轉(zhuǎn)折時(shí)期行動(dòng)起來(lái)，直面問(wèn)題，主動(dòng)決策。AI營(yíng)銷畫(huà)布你需要的是一個(gè)“恰到好處”的解決方案，一個(gè)使用人工智能來(lái)優(yōu)化客戶關(guān)系旅程每個(gè)時(shí)刻的指南。我們?cè)诒緯?shū)中已經(jīng)給出了解決方案。這會(huì)是一張路線圖，可以讓你找到自己和所在組織現(xiàn)在所處的位置，并展示了切實(shí)可行的前行路線。受傳統(tǒng)商業(yè)模式畫(huà)布的啟發(fā)，“AI營(yíng)銷畫(huà)布”分為五步：打基礎(chǔ)、做實(shí)驗(yàn)、擴(kuò)場(chǎng)景、促轉(zhuǎn)型、保收獲。這五步是大量案例研究和項(xiàng)目實(shí)操的產(chǎn)物。我們與那些已經(jīng)成功使用人工智能來(lái)優(yōu)化客戶關(guān)系時(shí)刻的品牌進(jìn)行了多次對(duì)話。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，不同品牌、不同品類甚至不同國(guó)家的成功的公司都在一定程度上經(jīng)歷了這五個(gè)階段。為此，我們采訪了可口可樂(lè)（Coca-Cola）、祖源基因檢測(cè)（Ancestry）和《華盛頓郵報(bào)》等公司的品牌和營(yíng)銷技術(shù)負(fù)責(zé)人，來(lái)劃分和確定成功實(shí)施人工智能的這五步。我們也獲得了他們的許可，與大家分享他們成功的經(jīng)驗(yàn)。每個(gè)步驟都會(huì)有一個(gè)大品牌的詳細(xì)案例以及其他品牌在營(yíng)銷中積極使用人工智能的小例子。所有這些都旨在為你提供盡可能多的視角來(lái)了解其他人是如何成功使用人工智能的，以便你可以自信地開(kāi)辟屬于自己的道路。你還會(huì)注意到AI營(yíng)銷畫(huà)布是以客戶為中心的。通過(guò)將客戶置于討論的中心，本書(shū)中的畫(huà)布和支持材料提供了專門(mén)設(shè)計(jì)過(guò)的解決方案，直接幫助營(yíng)銷經(jīng)理利用人工智能更好地完成工作，幫助他們提供令人贊嘆的、高度個(gè)性化的客戶體驗(yàn)，從而樹(shù)立品牌的差異化形象，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。鑒于我們提供的案例，你可能會(huì)認(rèn)為本書(shū)僅適用于大品牌，其實(shí)并非如此。事實(shí)上，我們采訪的許多營(yíng)銷負(fù)責(zé)人都是中小型企業(yè)（smallandmediumbusinesses,SMBs），他們正在尋找利用人工智能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的方法。如果這句話說(shuō)中了你的心思，那你必須明白本書(shū)中的原則對(duì)于確保你在未來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利可能更加重要，因?yàn)槟愕馁Y源非常有限。你對(duì)人工智能的投資必須極度聚焦，這才能讓你事半功倍?！癆I營(yíng)銷畫(huà)布”也是你邁向成功的路線圖。營(yíng)銷的演變瑪莎·斯圖爾特出生于美國(guó)新澤西州，曾擔(dān)任過(guò)數(shù)年專業(yè)模特，也曾贏得紐約巴納德大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金，1976年創(chuàng)立了“全媒體”（Omnimedia）公司?！幷咦⑸晨鼱枴W尼爾出生于美國(guó)新澤西州，曾為美國(guó)職業(yè)籃球運(yùn)動(dòng)員，綽號(hào)“大鯊魚(yú)”?！幷咦o(wú)論你是否經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代萬(wàn)維網(wǎng)的出現(xiàn)，可以肯定的是，你現(xiàn)在正受到有關(guān)人工智能和營(yíng)銷應(yīng)用各種信息和觀點(diǎn)的轟炸。在過(guò)去的100年里，營(yíng)銷已經(jīng)從人工策劃發(fā)展到機(jī)器輔助，再到機(jī)器優(yōu)先決策。長(zhǎng)期以來(lái)，口碑傳播或者明星推薦一直是一種讓潛在消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買欲的方式。尋求推薦的消費(fèi)者也會(huì)更容易選擇自己喜歡和信任的名人，這些名人可能是瑪莎·斯圖爾特（MarthaStewart），也可能是沙奎爾·奧尼爾（ShaquilleO’Neal）。然而，營(yíng)銷要走名人路線，就要切中以下要害：●消費(fèi)者能找到符合他們認(rèn)可的名人?！裣Ｍ艘呀?jīng)代言了消費(fèi)者感興趣的產(chǎn)品類別。（瑪莎·斯圖爾特是否推薦希臘的酒店？）●希望名人在該類別中具有可信度。（這是真實(shí)的代言，還是付費(fèi)的代言？）●希望他們的建議是最新的、應(yīng)景的。在機(jī)器輔助場(chǎng)景中，消費(fèi)者通常在線與網(wǎng)站后臺(tái)的做產(chǎn)品配置的算法進(jìn)行交互，該算法根據(jù)預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)列表應(yīng)用固定的條件判斷規(guī)則，縮小產(chǎn)品選項(xiàng)的范圍。這種預(yù)設(shè)的配置路線，需確保消費(fèi)者能夠找到，并能實(shí)現(xiàn)以下關(guān)鍵任務(wù)：●涵蓋了消費(fèi)者感興趣的類別?！裨谙吕藛沃杏幸粋€(gè)與他自己的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)相匹配的列表。●內(nèi)容豐富、中立且與時(shí)俱進(jìn)。V.Kumar,BharathRajan,RajkumarVenkatesan,andJimLecinski，“UnderstandingtheRoleofArtificialIntelligenceinPersonalizedEngagementMarketing，”CaliforniaManagementReview61，no.4（July4，2019）：7，/10.1177/0008125619859317.顯然，這兩條路線對(duì)于買家來(lái)說(shuō)都不太理想。必須有更好的方法，那就是用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)來(lái)增強(qiáng)客戶關(guān)系中的各種關(guān)鍵時(shí)刻，這樣它們就可以變得個(gè)性化，或者可以稱其為“人工智能客戶關(guān)系時(shí)刻”（AICustomerRelationshipMoments）。盡管人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)的進(jìn)步和營(yíng)銷的變化類似于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，不同之處在于今天的進(jìn)步發(fā)生得更快。此外，在科技快速進(jìn)步的背景下，人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)不僅改變了營(yíng)銷格局，還顛覆了整個(gè)行業(yè)，例如：●廣告（由谷歌開(kāi)啟的程序化投放的廣告）?！衩襟w和新聞（定制化且簡(jiǎn)短的新聞推送）?！窠∩砗蛫蕵?lè)[佩洛頓公司（PeIoton）、亞馬遜公司、奈飛公司]。作為回應(yīng)，市場(chǎng)上已經(jīng)出版了數(shù)十本關(guān)于人工智能和營(yíng)銷的書(shū)籍以及數(shù)百篇文章。我們看了很多，大多數(shù)人要么過(guò)于理論化和技術(shù)化，要么過(guò)于夸張，對(duì)于那些負(fù)責(zé)制訂公司策略、要花掉高額預(yù)算且要看到結(jié)果的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，這些內(nèi)容用處不大。市面上雖然已經(jīng)有了這么多關(guān)于如何應(yīng)用人工智能和營(yíng)銷的介紹，但真的很難搞清楚該聽(tīng)誰(shuí)的，更讓人無(wú)從下手。一方面，哲學(xué)家在討論人工智能將如何拯救人類，這很好，但這很難轉(zhuǎn)化為用人工智能幫助你賣更多的鞋子或玉米片。往下走一點(diǎn)，理論研究者將特定行業(yè)分類并建立這些類別相互之間合理的關(guān)系。在理論和哲學(xué)層面之間的，有來(lái)自服務(wù)商的白皮書(shū)，它們展示了當(dāng)下流行的人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)算法實(shí)施的技術(shù)細(xì)節(jié)。另一方面，人們每天被推送許多超短且易讀的博客文章。這些文章聽(tīng)起來(lái)很重要，實(shí)際上并沒(méi)有多少內(nèi)容能幫助首席營(yíng)銷官學(xué)會(huì)如何在業(yè)務(wù)中運(yùn)用人工智能。對(duì)于營(yíng)銷者來(lái)說(shuō)，哲學(xué)和理論方法維度太高、太抽象，服務(wù)商的內(nèi)容又有太多的技術(shù)細(xì)節(jié)，那些用“28個(gè)工具助你落地”作為標(biāo)題的博客文章又太戰(zhàn)術(shù)了。從概念層面上講，這些內(nèi)容要么太高，要么太低；從操作層面上講，這些內(nèi)容要么太基本，要么太具體。更糟糕的是，市面上缺乏公開(kāi)可用的框架來(lái)幫助首席營(yíng)銷官和營(yíng)銷負(fù)責(zé)人采取明智的行動(dòng)來(lái)實(shí)施人工智能。事實(shí)上，我們只能找到兩個(gè)公開(kāi)可用的營(yíng)銷行業(yè)的人工智能框架模型。據(jù)我們所知，這兩個(gè)框架在營(yíng)銷行業(yè)中都沒(méi)有引起多大的關(guān)注或者被廣泛采用。營(yíng)銷者的困境人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)將讓作為營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的你更加依賴技術(shù)和金融。因此，與財(cái)務(wù)和信息技術(shù)負(fù)責(zé)人建立良好的關(guān)系至關(guān)重要，他們掌握著推動(dòng)這一切成功落地所需資本和運(yùn)營(yíng)經(jīng)費(fèi)的關(guān)鍵審批權(quán)。作為知道什么對(duì)消費(fèi)者最有利的人，你的工作是在內(nèi)部為消費(fèi)者的利益發(fā)聲。一方面，技術(shù)部門(mén)的同事可能不會(huì)優(yōu)先考慮消費(fèi)者。他們的工作重點(diǎn)是維護(hù)：系統(tǒng)升級(jí)、數(shù)據(jù)清理（至少希望如此）、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)安全、成本控制和權(quán)限管理。另一方面，你的財(cái)務(wù)同事專注于優(yōu)化各種負(fù)面指標(biāo)：應(yīng)收賬款、單位制造成本、庫(kù)存、交貨時(shí)間。技術(shù)部門(mén)的同事還專注于降低系統(tǒng)總成本。出于種種原因，將時(shí)間、精力和金錢投入新技術(shù)中來(lái)推動(dòng)公司增長(zhǎng)，或者通過(guò)個(gè)性化來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，通常在技術(shù)或財(cái)務(wù)部門(mén)并不重要。在最初階段，財(cái)務(wù)和技術(shù)部門(mén)對(duì)人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的興趣可能在于它們?nèi)绾翁岣甙踩?、?jié)省成本，并提高企業(yè)的整體效率。許多人工智能驅(qū)動(dòng)的應(yīng)用程序已經(jīng)可以做到這一點(diǎn)。就你的世界而言，人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)當(dāng)然可以用于將重復(fù)的、低價(jià)值的營(yíng)銷任務(wù)自動(dòng)化。比如，你可以使用自然語(yǔ)言處理銷售數(shù)據(jù)，將其轉(zhuǎn)換為文本，自動(dòng)編寫(xiě)營(yíng)銷周報(bào)。這省去了讓人花數(shù)小時(shí)查看儀表盤(pán)，然后做文檔的過(guò)程。在這方面已經(jīng)有很多應(yīng)用程序。你應(yīng)該做個(gè)調(diào)查，看看怎么提高營(yíng)銷效率。然而，我們的重點(diǎn)是使用人工智能來(lái)推動(dòng)增長(zhǎng)，我們相信，這將是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最終決定勝負(fù)的關(guān)鍵所在。PhilipKotler,HermawanKartajaya,andIwanSetiawan,Marketing4.0：MovingfromTraditionaltoDigital（Hoboken,NJ：Wiley，2016），xvi，23.那么，公司里究竟是誰(shuí)應(yīng)該為增長(zhǎng)負(fù)責(zé)？答：你。這是營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的責(zé)任！要贏得競(jìng)爭(zhēng)，你必須成長(zhǎng)，而你成長(zhǎng)的方式是借助人工智能和技術(shù)，這就是菲利普·科特勒（PhilipKotler）所說(shuō)的“營(yíng)銷4.0”，或者這是我們?cè)S多人所說(shuō)的“現(xiàn)代營(yíng)銷”。你將通過(guò)使用機(jī)器來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，加速推動(dòng)和落地個(gè)性化，并使之規(guī)?；?。這靠人類手動(dòng)是沒(méi)法實(shí)現(xiàn)的，不用說(shuō)一個(gè)人，即便一群人也沒(méi)法實(shí)現(xiàn)。在此過(guò)程中，你需要讓公司的技術(shù)和財(cái)務(wù)同事參與進(jìn)來(lái)，之后我們會(huì)給出一些建議來(lái)幫助你做到這一點(diǎn)。立即接受挑戰(zhàn)JacquesBughin,JeongminSeong,JamesManyika,MichaelChui,andRaoulJoshi，“NotesfromtheAIFrontier：ModelingtheImpactofAIontheWorldEconomy，”McKinsey&Company,September42018，accessedOctober31，2019，/featured-insights/artificial-intelligence/notes-from-the-ai-frontier-modeling-the-impact-of-ai-on-the-world-economy.我們敦促你現(xiàn)在就迎接挑戰(zhàn)，推動(dòng)公司變革，因?yàn)檫@是你的未來(lái)。根據(jù)麥肯錫全球研究所（McKinseyGlobalInstitute）的一篇論文《人工智能前沿筆記：模擬人工智能對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響》（NotesfromtheAIFrontier：ModelingtheImpactofAIontheWorldEconomy），人工智能將在未來(lái)十年推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)1.2%（130000億美元）。這篇論文還說(shuō)：人工智能的影響可能不是線性的，它產(chǎn)生的影響會(huì)隨著時(shí)間的推移以更快的速度累積。到2030年，它對(duì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)可能是未來(lái)五年的三倍或更多。從采用到完全接納人工智能很可能是S形曲線的過(guò)程，開(kāi)始因?yàn)閷W(xué)習(xí)和部署這些技術(shù)需要大量的成本和投資，人工智能帶來(lái)的增長(zhǎng)會(huì)緩慢體現(xiàn)，之后因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，創(chuàng)新所需的各種輔助設(shè)施也完備了，它帶來(lái)的增長(zhǎng)就會(huì)加速。如果將這種“慢熱”（slowburn）的現(xiàn)象理解為人工智能影響有限，或者你只坐在一邊旁觀，這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。那些早期已經(jīng)采用這些技術(shù)的公司的收益規(guī)模將在以后的幾年中積累、爆發(fā)，而它們侵占的就是那些只采用了一點(diǎn)或沒(méi)有采用人工智能的公司的市場(chǎng)。JackKornfield,Buddha'sLittleInstructionBook（NewYork：Bantam，1994），9.正如作家杰克·康菲爾德所說(shuō)：“問(wèn)題是：你認(rèn)為自己有時(shí)間?！彼裕屛覀冮_(kāi)始吧！第3章本書(shū)結(jié)構(gòu)這本書(shū)分為4個(gè)部分，共16章，包含了我們認(rèn)為營(yíng)銷者在組織中推動(dòng)人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)所需的所有概念和實(shí)施框架。1英尺=30.48厘米?！幷咦⒌?部分“挑戰(zhàn)和出路”有雙重目的。其中的前兩章“當(dāng)今營(yíng)銷者面臨的挑戰(zhàn)”和“AI營(yíng)銷畫(huà)布：營(yíng)銷者的戰(zhàn)略地圖”旨在讓你從3萬(wàn)英尺高空俯瞰這本書(shū)的核心概念。本章“本書(shū)結(jié)構(gòu)”對(duì)我們將要介紹的概念進(jìn)行了全面闡述。如果不需要看概述，請(qǐng)直接跳到第2部分。但是，如果你想了解我們?yōu)槟銣?zhǔn)備的所有內(nèi)容，請(qǐng)繼續(xù)閱讀。第2部分“人工智能和營(yíng)銷本質(zhì)”由三章組成。這個(gè)部分提供了為了更好應(yīng)用本書(shū)第2和第3部分所需的基礎(chǔ)知識(shí)和詞語(yǔ)。在第4章“網(wǎng)絡(luò)和節(jié)點(diǎn)”中，我們將技術(shù)上會(huì)涉及的兩種主要商業(yè)模式（我們將其稱為“網(wǎng)絡(luò)”和“節(jié)點(diǎn)”）作為討論的基礎(chǔ)。第4章的目的是讓你清楚地了解每種模型是什么，以便確定你現(xiàn)在所處的位置，并確定你的品牌更適合用哪種網(wǎng)絡(luò)化的模型。我們還將說(shuō)明為什么不是“網(wǎng)絡(luò)”的公司需要盡快擁抱人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的新世界。因?yàn)?，最終這將是一個(gè)贏家通吃的局面。本書(shū)也會(huì)用大量證據(jù)說(shuō)明這個(gè)觀點(diǎn)。在第5章中，我們將向你介紹“客戶關(guān)系時(shí)刻的心智模型”，這是一種通用的客戶決策旅程模型，可以很容易地與你現(xiàn)有的客戶模型相結(jié)合。我們還將帶你了解構(gòu)成該模型的4個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻：獲取、留存、增長(zhǎng)和推薦。最后，我們將展示傳統(tǒng)的客戶關(guān)系時(shí)刻與人工智能客戶關(guān)系時(shí)刻有何不同。我們認(rèn)為，贏得人工智能客戶關(guān)系時(shí)刻是人工智能營(yíng)銷策略成功實(shí)施的關(guān)鍵。我們也將向你介紹AI營(yíng)銷畫(huà)布。它可以作為你決策的路線圖，你可以用它來(lái)判斷如何最大限度地在各個(gè)“人工智能客戶關(guān)系時(shí)刻”征服客戶。在第6章“什么是人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)”中，我們將為你準(zhǔn)備好與數(shù)據(jù)科學(xué)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)服務(wù)商成功溝通時(shí)所需的有關(guān)人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的必備詞語(yǔ)和知識(shí)。你將學(xué)習(xí)機(jī)器學(xué)習(xí)的類別，以及一些關(guān)于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和深度學(xué)習(xí)的知識(shí)。我們也將就數(shù)據(jù)和分析的概念進(jìn)行簡(jiǎn)要回顧。最后，我們將給出一些例子來(lái)說(shuō)明何時(shí)在機(jī)器學(xué)習(xí)中用些什么技術(shù)。無(wú)論人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)對(duì)你來(lái)說(shuō)是否是個(gè)新鮮的概念，你都可以了解到這些內(nèi)容的背景信息。不管你處在什么階段，請(qǐng)不要跳過(guò)這一章。你將需要這些詞語(yǔ)來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目，來(lái)與你的數(shù)據(jù)科學(xué)部門(mén)對(duì)接人進(jìn)行建設(shè)性的對(duì)話。這個(gè)部分寫(xiě)了許多與品牌和營(yíng)銷相關(guān)的例子。要知道，我們努力讓這個(gè)部分不僅易于閱讀，而且盡可能地有趣、目的明確。第3部分“AI營(yíng)銷畫(huà)布：營(yíng)銷中應(yīng)用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的五步法”是對(duì)畫(huà)布的概述，這里對(duì)每一步都做了簡(jiǎn)單介紹。這部分的每一章都聚焦于品牌自身，并用例子展示了人工智能在特定階段如何應(yīng)用于不同的客戶關(guān)系時(shí)刻。在第7章“AI營(yíng)銷畫(huà)布中的核心要素”中，我們介紹了畫(huà)布的這五步：打基礎(chǔ)、做實(shí)驗(yàn)、擴(kuò)場(chǎng)景、促轉(zhuǎn)型、保收獲。它們涉及4個(gè)客戶關(guān)系時(shí)刻：人工智能獲取、人工智能留存、人工智能增長(zhǎng)和人工智能推薦，同時(shí)也解釋了如何最好地使用畫(huà)布。在第8章“第一步：打基礎(chǔ)”中，我們聚焦于介紹如何“打基礎(chǔ)”和一些相關(guān)的關(guān)鍵問(wèn)題?！按蚧A(chǔ)”旨在通過(guò)收集整個(gè)企業(yè)的一手?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)構(gòu)建數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。只有掌握了足夠多的、質(zhì)量可靠的數(shù)據(jù)，我們才能開(kāi)始訓(xùn)練機(jī)器學(xué)習(xí)模型和增強(qiáng)客戶關(guān)系時(shí)刻。第9章“第二步：做實(shí)驗(yàn)”介紹了如何尋找到可以讓人工智能快速賦能的營(yíng)銷活動(dòng)，使用來(lái)自第三方或者服務(wù)商的人工智能工具在一些營(yíng)銷活動(dòng)中快速獲得結(jié)果。我們還將建議你考慮一種新的工作方式：采用敏捷的工作方法將人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)引入你的公司（別擔(dān)心，我們將展示如何在你自己的公司落實(shí)具體工作的流程）。接下來(lái)是第10章“第三步：擴(kuò)場(chǎng)景”。這個(gè)階段要在更廣泛的營(yíng)銷活動(dòng)中使用人工智能，并開(kāi)始在內(nèi)部推動(dòng)與落實(shí)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和能力的建設(shè)。在這一章中我們將介紹人工智能營(yíng)銷斗士（AIMarketingChampion）的關(guān)鍵作用，并提供一些關(guān)于如何發(fā)展人工智能營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的想法。我們還將用量化的方式展示你在“第二步：做實(shí)驗(yàn)”中所做的實(shí)驗(yàn)結(jié)果的重要性，這是你能最終拿到額外預(yù)算的最強(qiáng)有力的依據(jù)?！暗谌剑簲U(kuò)場(chǎng)景”中的很大一部分工作內(nèi)容將是：不斷地設(shè)計(jì)營(yíng)銷活動(dòng)并加以實(shí)施，然后就活動(dòng)效果進(jìn)行評(píng)估，并從評(píng)估結(jié)果中獲得有用信息。這樣你就可以知道哪些有效的事情該多做，哪些無(wú)效的動(dòng)作要避免（同時(shí)，你要記錄對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展有幫助的信息）。第11章“第四步：促轉(zhuǎn)型”講了如何使用人工智能實(shí)現(xiàn)一系列營(yíng)銷活動(dòng)的自動(dòng)化?？赡軇傞_(kāi)始是在某一個(gè)客戶關(guān)系時(shí)刻使用人工智能，深入之后就可以在其他1—2個(gè)時(shí)刻使用。在這個(gè)階段，你接觸到的人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)模型都源自公司內(nèi)部。即便模型是你讓合作伙伴開(kāi)發(fā)的，整個(gè)模型的開(kāi)發(fā)也都應(yīng)在營(yíng)銷部門(mén)的控制之下。在這一點(diǎn)上，我們會(huì)要求你：要么考慮讓公司去收購(gòu)一家有現(xiàn)成技術(shù)的團(tuán)隊(duì)，要么在公司內(nèi)部建立團(tuán)隊(duì)。我們將描述這個(gè)階段中的一個(gè)典型過(guò)程，為你提供用于評(píng)估的表格，幫你去衡量哪個(gè)方向更適合自己。在第12章“第五步：保收獲”中，我們介紹了使用自己開(kāi)發(fā)的模型的方法。無(wú)論你使用的模型是公司自行開(kāi)發(fā)的，還是通過(guò)收購(gòu)獲得的；無(wú)論這個(gè)模型是用來(lái)實(shí)現(xiàn)增量收入的，還是用來(lái)構(gòu)建新的商業(yè)模式的；抑或是作為服務(wù)外部客戶的平臺(tái)，本章都會(huì)做相關(guān)介紹。注意：并非每個(gè)品牌或公司都希望或需要進(jìn)入第五步。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，你必須從做節(jié)點(diǎn)跳到搭網(wǎng)絡(luò)（讀完第4章后，你將了解那道鴻溝的深度）！最后，第13章“AI營(yíng)銷畫(huà)布的綜合應(yīng)用：星巴克”重點(diǎn)介紹了星巴克，這是另一個(gè)一流品牌完整實(shí)施畫(huà)布五步法的案例。在本章中，我們將講述星巴克發(fā)展時(shí)間線，以便你了解“海妖”公司（Siren）取得巨大成功背后所做的各種努力以及它所經(jīng)歷的失敗。每一章都會(huì)有一個(gè)總結(jié)，并給大家提供一個(gè)行動(dòng)清單，幫助大家鎖定關(guān)鍵信息，讓概念變得切實(shí)可行。本書(shū)結(jié)尾處還提供了一個(gè)診斷工具，把畫(huà)布每一步實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題做了進(jìn)一步的拓展。第四部分“實(shí)施”旨在幫助你掃除在公司引入人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)時(shí)必將面臨的障礙。這部分著重介紹了人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)在幫你完成各種繁雜的工作時(shí)，也幫你創(chuàng)造了大量的機(jī)會(huì)：它讓你能專注于提高與消費(fèi)者溝通的質(zhì)量和頻率。在第14章“管理變革”中，我們將詮釋為何連谷歌這樣的高科技企業(yè)也要從技術(shù)和文化層面上轉(zhuǎn)型實(shí)施人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)。我們將向你展示谷歌管理團(tuán)隊(duì)是如何實(shí)施約翰·科特（JohnKotter）變革模式的：創(chuàng)造變革的氛圍、傳遞變革愿景和賦能組織、創(chuàng)造短期勝利，然后強(qiáng)化新的方向。我們將就如何促進(jìn)這些變化提供一些指導(dǎo)，這些變化必須跨越多個(gè)維度：人員、流程、文化和財(cái)務(wù)。第15章“著手啟動(dòng)”從診斷工具切入，提供了用于落地實(shí)操的指導(dǎo)。你可以用它來(lái)評(píng)估自己在畫(huà)布中處于哪個(gè)階段。你還將了解可能出現(xiàn)的差距和挑戰(zhàn)，以及為了縮小這些差距、贏得挑戰(zhàn)要如何做好準(zhǔn)備。然后，我們將用一個(gè)虛構(gòu)的企業(yè)“拉吉的面包店”（Raj’sBakery）的AI營(yíng)銷畫(huà)布來(lái)結(jié)束本章。最后，在第16章“號(hào)召行動(dòng)”中，我們將討論這一切對(duì)你個(gè)人的影響，為你做下一階段的決策提供一些指導(dǎo)。我們還將向你指出一些后續(xù)可以做的事情，包括提供一個(gè)你可以用以參照來(lái)推進(jìn)業(yè)務(wù)并拓展職業(yè)生涯的清單。最重要的是，我們將總結(jié)三位營(yíng)銷和商業(yè)領(lǐng)袖的思想，告訴你品牌該如何挖掘人工智能的潛力來(lái)?yè)肀磥?lái)機(jī)遇和閃耀人性光芒及其必要性。本書(shū)的目標(biāo)相當(dāng)遠(yuǎn)大，甚至似乎有點(diǎn)難以企及，但它們是可以實(shí)現(xiàn)的。這一切都始于你將以客戶為中心的戰(zhàn)略營(yíng)銷付諸實(shí)踐，創(chuàng)造數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的商業(yè)，最大限度上發(fā)揮人工智能與機(jī)器學(xué)習(xí)的價(jià)值。你準(zhǔn)備好接受挑戰(zhàn)了嗎？想必是的。那讓我們開(kāi)始吧。第2部分人工智能和營(yíng)銷本質(zhì)第4章網(wǎng)絡(luò)和節(jié)點(diǎn)當(dāng)蜘蛛聯(lián)合起來(lái)結(jié)網(wǎng)，它們可以困住獅子?！Ｈ肀葋喼V語(yǔ)2011年，“財(cái)經(jīng)名嘴”吉姆·克萊默（JimCramer）將四家科技上市公司——臉書(shū)、亞馬遜（Amazon）、奈飛和谷歌（Google）簡(jiǎn)稱為“FANG”。它們太大了，任何一個(gè)重大舉措都會(huì)直接影響到股市?！癋ANG”和其他技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司銷售產(chǎn)品、服務(wù)或體驗(yàn)的方式也從根本上影響了營(yíng)銷者的世界認(rèn)知。它們完全顛覆了消費(fèi)者對(duì)品牌關(guān)系的所有預(yù)期（這個(gè)觀點(diǎn)并不是新聞，具體請(qǐng)看下文）。這些技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司就是“網(wǎng)絡(luò)”。我們將“網(wǎng)絡(luò)”稱為互連“節(jié)點(diǎn)”的系統(tǒng)?！肮?jié)點(diǎn)”是“網(wǎng)絡(luò)”的基本元素。例如，鐵路系統(tǒng)是由作為節(jié)點(diǎn)的單個(gè)火車線路組成的網(wǎng)絡(luò)；商會(huì)是由作為節(jié)點(diǎn)的單個(gè)本地企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)；早期的電報(bào)系統(tǒng)是由作為節(jié)點(diǎn)的本地電報(bào)局組成的網(wǎng)絡(luò)，在其中人們可以使用莫爾斯電碼進(jìn)行通信?？梢哉f(shuō)，西聯(lián)電報(bào)公司（WesternUnionTelegraphCompany）是美國(guó)最早的技術(shù)平臺(tái)之一。其歷史可以追溯到19世紀(jì)。請(qǐng)注意，不同的節(jié)點(diǎn)也可以是獨(dú)立存在的，它們與強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，關(guān)于這一點(diǎn)我們將在下文加以討論。PeterFisk，“NetworkEffectsDriveOver70%oftheValueofTechnology-BasedCompanies……TimetomakeMetcalfe’sLawWorkforYou！”accessedJuly10，2020，/2018/06/network-effects-drive-over-70-of-the-value-of-technology-based-companies-time-to-make-metcalfes-law-work-for-you/.網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)在于迫使公司關(guān)注它，其最主要的優(yōu)勢(shì)在于使企業(yè)通過(guò)規(guī)?；@得指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的收益，即所謂的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。梅特卡夫定律（Metcalfe’sLaw）指出，當(dāng)添加一個(gè)增量節(jié)點(diǎn)的成本為n，而該節(jié)點(diǎn)的增量?jī)r(jià)值為n的平方時(shí)，即存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如今更多人認(rèn)為n的平方高估了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)帶來(lái)的價(jià)值，因?yàn)椴⒎撬性隽抗?jié)點(diǎn)都平均地增加了n的平方的價(jià)值?，F(xiàn)在有些人將網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)寫(xiě)為n×[log（n）]。比如，對(duì)于貝爾電話公司（BellTelephone），如果只有一部電話，那它毫無(wú)用處。但隨著越來(lái)越多的家庭使用電話，網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值也隨之增加。更多的電話意味著更多的人可以相互交談。社交平臺(tái)也類似，參與社交平臺(tái)的用戶越多，該網(wǎng)絡(luò)對(duì)社群的價(jià)值就越大。在這種背景下，臉書(shū)、亞馬遜、奈飛和谷歌都可以被視為通過(guò)其專有技術(shù)平臺(tái)為消費(fèi)者提供價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)，而這些平臺(tái)都是以人工智能為基礎(chǔ)。GeoffreyG.Parker,MarshallW.VanAlstyne,andSangeetPaulChoudary,PlatformRevolution：HowNetworkedMarketsAreTransformingtheEconomyandHowtoMakeThemWorkforYou（NewYork：W.W.Norton，2016），3.在2016年出版的《平臺(tái)革命》（PlatformRevolution）一書(shū)中，作者將平臺(tái)定義為“一種新的商業(yè)模式，它使用技術(shù)將人、組織和資源連接在一個(gè)交互式生態(tài)系統(tǒng)中，在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中可以創(chuàng)造和交換驚人的價(jià)值?！比绻闵a(chǎn)一種實(shí)體產(chǎn)品如烘焙食品或拖拉機(jī)，并通過(guò)亞馬遜這樣的網(wǎng)絡(luò)銷售，而且你的主要商業(yè)模式不是由一種能將你與消費(fèi)者或者將訂單與消費(fèi)者連接起來(lái)的技術(shù)平臺(tái)驅(qū)動(dòng)的，那么你很可能是一個(gè)“節(jié)點(diǎn)”。但是，不要太執(zhí)著于這些非黑即白的定義。正如你將看到的，網(wǎng)絡(luò)有很多不同“種類”。此外，一些網(wǎng)絡(luò)由不同的小單元構(gòu)成，這些小單元很像一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，而許多節(jié)點(diǎn)（包括上面列出的一些）也正在不斷向網(wǎng)絡(luò)發(fā)展！好消息是，存在如此多細(xì)微的差別，說(shuō)明成功的方法不止一種。只要該商業(yè)模式讓你高效地使用數(shù)據(jù)為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，就有可能成功。讓我們深入研究一下網(wǎng)絡(luò)和節(jié)點(diǎn)的概念。雖然網(wǎng)絡(luò)是通過(guò)技術(shù)平臺(tái)為盡可能多的消費(fèi)者提供產(chǎn)品、服務(wù)或體驗(yàn)，但這并不是它唯一的價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)還圍繞這些供給（搜索的商品、銷售等）收集和分析一手消費(fèi)者數(shù)據(jù)，以便它更多地了解每個(gè)消費(fèi)者，并通過(guò)個(gè)性化不斷優(yōu)化他們的體驗(yàn)。網(wǎng)絡(luò)還可以讓其他供應(yīng)商與其用戶建立買賣關(guān)系，在這種情況下，網(wǎng)絡(luò)允許供應(yīng)商使用他們的平臺(tái)進(jìn)行交易，并向交易達(dá)成的一方或雙方收取費(fèi)用。亞馬遜、易貝（eBay）和阿里巴巴（Alibaba）都是這樣運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)。像汰漬（Tide）和可口可樂(lè)這樣的供應(yīng)商，它們作為節(jié)點(diǎn)就面臨不小的挑戰(zhàn)，盡管它們可以訪問(wèn)網(wǎng)絡(luò)上的買家，但它們通常收集不到任何消費(fèi)者個(gè)人的數(shù)據(jù)。如果網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商共享了該信息，供應(yīng)商就有可能用它來(lái)跟用戶直接建立連接，提供個(gè)性化的產(chǎn)品來(lái)培養(yǎng)這些用戶的消費(fèi)習(xí)慣。這樣一來(lái)，消費(fèi)者就會(huì)直接從供應(yīng)商處購(gòu)買產(chǎn)品，而不是從網(wǎng)絡(luò)上購(gòu)買。事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò)通過(guò)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)收集和處理大量的一手?jǐn)?shù)據(jù)，為用戶提供個(gè)性化的體驗(yàn)，這是網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。網(wǎng)絡(luò)所擁有的一手?jǐn)?shù)據(jù)可以幫助企業(yè)開(kāi)展產(chǎn)品推薦，與消費(fèi)者進(jìn)行個(gè)性化的溝通，并做出合適的報(bào)價(jià)。所有個(gè)性化營(yíng)銷策略都是通過(guò)人工智能算法來(lái)實(shí)現(xiàn)的。而這些算法則會(huì)用網(wǎng)絡(luò)收集的一手?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)持續(xù)優(yōu)化。即便所有網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)模型都是由技術(shù)平臺(tái)賦能驅(qū)動(dòng)的，但這些平臺(tái)配置的方式卻大相徑庭。事實(shí)上可以肯定地說(shuō)，沒(méi)有兩個(gè)平臺(tái)的配置方式是完全一樣的。網(wǎng)絡(luò)大家先來(lái)看看網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)節(jié)點(diǎn)都在想辦法成為網(wǎng)絡(luò)，這樣它們才可以直接獲取用戶的一手?jǐn)?shù)據(jù)。網(wǎng)絡(luò)使用這些一手?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)開(kāi)發(fā)人工智能算法，這些算法就會(huì)不斷優(yōu)化你在平臺(tái)上的使用體驗(yàn)。網(wǎng)絡(luò)就像雪花，沒(méi)有兩片是完全一樣的。有些很純粹，有些則是混合的，這意味著它們既有不少網(wǎng)絡(luò)特征，也具有典型節(jié)點(diǎn)的特征。純粹網(wǎng)絡(luò)純粹網(wǎng)絡(luò)的例子有臉書(shū)、谷歌[特別是它的子公司“油管”（YouTube）]和亞馬遜。之所以稱它們是純粹的，是因?yàn)樗鼈兊闹饕虡I(yè)模式就是提供一個(gè)技術(shù)平臺(tái)，將買家與賣家聯(lián)系起來(lái)。例如，“油管”將內(nèi)容創(chuàng)作者與內(nèi)容消費(fèi)者聯(lián)系起來(lái)。純粹的網(wǎng)絡(luò)還會(huì)與客戶建立直接連接：允許他們留下自己的觀點(diǎn)，也能讓他們看到其他人對(duì)不同產(chǎn)品和服務(wù)的評(píng)論?！癠berofX，”P(pán)YMNTS,accessedJanuary23，2020，https://www./category/uber-of-x/.愛(ài)彼迎（Airbnb）、優(yōu)步（Uber）、齊洛（Zillow）、“票務(wù)中心”（StubHub）、胡茲（Houzz）、愛(ài)得喜（Etsy）和領(lǐng)英（LinkedIn）也都有純粹網(wǎng)絡(luò)的特征[比如，企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)英，其用戶評(píng)論以背書(shū)和推薦的形式體現(xiàn)]。愛(ài)彼迎和優(yōu)步是純粹的網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樗鼈儾粨碛腥魏螙|西，只是將消費(fèi)者與供應(yīng)商或賣家直接連接起來(lái)。齊洛房地產(chǎn)應(yīng)用程序也是一個(gè)純粹的網(wǎng)絡(luò)，它將消費(fèi)者與房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人直接連接在一起。在B2B領(lǐng)域，領(lǐng)英提供了一個(gè)平臺(tái)，表面上主要是為了將其成員聯(lián)系起來(lái)社交，但也把潛在的雇主和候選人聯(lián)系了起來(lái)。事實(shí)上，現(xiàn)在有成百上千的公司都在使用技術(shù)平臺(tái)創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)，將從攝影師、遛狗員到私人飛機(jī)駕駛員等各個(gè)領(lǐng)域的消費(fèi)者與其供應(yīng)商對(duì)接起來(lái)。蘋(píng)果公司（Apple）最初也只是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，但它創(chuàng)建應(yīng)用商店時(shí)就加入了純粹網(wǎng)絡(luò)的屬性。它為供應(yīng)商提供了一個(gè)平臺(tái)來(lái)提供它們的產(chǎn)品，繼而讓消費(fèi)者能購(gòu)買、評(píng)價(jià)和討論這些產(chǎn)品。一些（不是所有）純粹網(wǎng)絡(luò)也銷售自己的產(chǎn)品，或者正在培養(yǎng)提供銷售產(chǎn)品的能力，其中包括齊洛之家（ZillowHomes）、亞馬遜基本款（AmazonEssentials）、“油管”原創(chuàng)（YouTubeOriginals）、愛(ài)彼迎體驗(yàn)（AirbnbExperiences）、領(lǐng)英學(xué)習(xí)（LinkedInLearning）等。這些衍生產(chǎn)品更像混合網(wǎng)絡(luò)，它們通過(guò)自營(yíng)來(lái)把控消費(fèi)者體驗(yàn)，進(jìn)一步增加平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；旌暇W(wǎng)絡(luò)混合網(wǎng)絡(luò)是在純粹網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式（通過(guò)技術(shù)平臺(tái)連接消費(fèi)者和供應(yīng)商）的基礎(chǔ)上，公司自己充當(dāng)供應(yīng)商。奈飛是一個(gè)混合網(wǎng)絡(luò)的典型例子，因?yàn)樗F(xiàn)今的商業(yè)模式是做一個(gè)內(nèi)容創(chuàng)作者、銷售商和平臺(tái)供應(yīng)商。奈飛不會(huì)直接把內(nèi)容創(chuàng)作者的網(wǎng)站（如果內(nèi)容在“油管”上的，就是頻道）推給用戶，它擁有整個(gè)端到端的用戶消費(fèi)體驗(yàn)。讓奈飛與眾不同的另一點(diǎn)是，它專注于使用數(shù)據(jù)為用戶創(chuàng)造價(jià)值。奈飛知道每個(gè)訂閱用戶的特征，也知道與他們相似的用戶正在觀看什么，因此它能夠提供高度個(gè)性化的產(chǎn)品。它就像一家雜貨店，會(huì)自動(dòng)重新排列自己，不僅展示你最常購(gòu)買的產(chǎn)品，還展示它預(yù)測(cè)你將需要或可能感興趣的產(chǎn)品。你會(huì)注意到奈飛沒(méi)有直接與消費(fèi)者建立聯(lián)系，也沒(méi)有為內(nèi)容創(chuàng)作者提供直接向消費(fèi)者銷售的空間。如果奈飛是一個(gè)純粹網(wǎng)絡(luò)，它的主要業(yè)務(wù)將不再是去做自制劇，而是鼓勵(lì)人們將自己的內(nèi)容直接發(fā)布到平臺(tái)上供其他人觀看。這樣的話，它本質(zhì)上就和“油管”一樣了！為此，接下來(lái)我們通過(guò)比較不同的媒體供應(yīng)商，來(lái)更深入地研究這兩種網(wǎng)絡(luò)（純粹與混合）的定義。媒體網(wǎng)絡(luò)媒體網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)以演出、電影和視頻的形式，向消費(fèi)者提供信息或數(shù)據(jù)的平臺(tái)。這些視頻有的是現(xiàn)場(chǎng)直播，有的是預(yù)先錄制的。“油管”和奈飛是兩大最知名的媒體網(wǎng)絡(luò)，但也有許多較小的。例如，以游戲內(nèi)容而聞名的直播平臺(tái)推趣（Twitch）和視頻分享社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商抖音國(guó)際版（TikTok）。“YouTubeforPress，”YouTube,accessedDecember17，2019，https://www./about/press/.自稱“美國(guó)視頻共享平臺(tái)”的“油管”在全球擁有超過(guò)20億的用戶，相當(dāng)于整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)用戶的1/3以上。該公司聲稱全球用戶每天觀看其視頻的時(shí)間超過(guò)10億小時(shí)。其平臺(tái)上的幾乎所有內(nèi)容都是由內(nèi)容創(chuàng)作者制作的，同時(shí)這些創(chuàng)作者也是用戶，被稱為“油管”主播。這些內(nèi)容創(chuàng)作者會(huì)努力獲取足夠多的訂閱者來(lái)追隨自己的頻道。只有當(dāng)訂閱者足夠多時(shí)，他們才有資格將廣告插入他們的視頻內(nèi)容中（獲取推廣收益），這類似于傳統(tǒng)的電視廣告。其中一些“油管”主播會(huì)選擇在“油管”平臺(tái)上加入“多頻道網(wǎng)絡(luò)”（Multi-ChannelNetwork,MCN）進(jìn)行托管。NathanLasche，“YouTubeMusicMakesDiscoveryMorePersonalwithPlaylistsMixedforYou，”YouTubeOfficialBlog,December17，2019，accessedJanuary23，2020，/2019/12/youtube-music-makes-discovery-more.html.“YouTubeOriginals，”YouTube,accessedJanuary23，2020，https://www./originals.MichaelSchneider，“‘RyanHansen，'‘ChampaignILL'CanceledasYouTubePreparesforNewOriginalsStrategy，”Variety,April10，2019，accessedJanuary23，2020，/2019/tv/news/ryan-hansen-solves-crimes-on-television-champaign-ill-canceled-youtube-1203185818/.在2017年，“油管”還推出了“油管”電視（YouTubeTV），你能以49.99美元的價(jià)格看70多個(gè)付費(fèi)頻道。它還推出了“油管”音樂(lè)（YouTubeMusic），并在2019年12月推出了三種個(gè)性化的推薦列表：“經(jīng)典推薦列表”（DiscoverMix）、“新發(fā)布推薦列表”（ReleaseMix）和“我喜愛(ài)的推薦列表”（YourMix），“這三種列表可以讓用戶及時(shí)了解剛剛發(fā)布的內(nèi)容，并根據(jù)用戶的個(gè)人喜好向他們介紹更多的藝術(shù)家和音樂(lè)。”然后是“油管”原創(chuàng)，這是一系列委托第三方制作的內(nèi)容，有的可以免費(fèi)看，有的觀看時(shí)需要看廣告（付費(fèi)用戶可以不用看廣告）?！坝凸堋睂?duì)其產(chǎn)品矩陣進(jìn)行了改進(jìn)和精簡(jiǎn)，并于2020年推出了一些新節(jié)目。然而，“油管”并沒(méi)有試圖與奈飛、亞馬遜這些提供有預(yù)制腳本內(nèi)容的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，而是專注于提供無(wú)腳本、教育類型和音樂(lè)藝術(shù)家真人秀的內(nèi)容。因此，盡管“油管”參與了一些混合網(wǎng)絡(luò)的活動(dòng)，比如自己進(jìn)行內(nèi)容創(chuàng)作，我們還是將“油管”定義為一個(gè)純粹的網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樗闹饕虡I(yè)模式是提供一個(gè)直接連接外部供應(yīng)商和消費(fèi)者的內(nèi)容平臺(tái)。RajkumarVenkatesan,PaulFarris,andRonaldT.Wilcox,Cutting-EdgeMar-ketingAnalytics：RealWorldCasesandDataSetsforHandsOnLearning（NewYork：FTPress，2014），149.始于1997年的奈飛是一個(gè)流媒體平臺(tái)，最初是一家將影片郵寄到人們家中的視頻租賃公司。它開(kāi)創(chuàng)了一種訂閱模式，在這種模式下，客戶只需支付固定的月租就可以訂購(gòu)多部電影，并且想看多久就看多久。這很受消費(fèi)者歡迎。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視頻租賃商店“大片”（Blockbuster）對(duì)逾期歸還影片的用戶收取高額滯納金，“大片”的不少用戶便流向了奈飛。奈飛之所以能留住用戶，很大程度上取決于它對(duì)用戶觀看內(nèi)容的推薦機(jī)制。2000年1月它推出了“影片匹配”，這是一種推薦系統(tǒng)，用來(lái)鼓勵(lì)用戶使用1～5顆星對(duì)電影進(jìn)行評(píng)分。用戶對(duì)電影的評(píng)分越多，預(yù)測(cè)他們對(duì)電影偏好的準(zhǔn)確性就越高。到2007年，奈飛擁有近10億條電影評(píng)論，而“影片匹配”系統(tǒng)為公司帶來(lái)了很大一部分流量（超過(guò)50%）。為了讓“影片匹配”系統(tǒng)更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)客戶對(duì)某些電影的喜愛(ài)程度，2006年，奈飛以100萬(wàn)美元作為資金，招募能開(kāi)發(fā)出讓系統(tǒng)預(yù)測(cè)精度提高10%的引擎的團(tuán)隊(duì)。該獎(jiǎng)項(xiàng)于2009年授予了一家?guī)湍物w開(kāi)發(fā)了第一代協(xié)同過(guò)濾算法的公司，這項(xiàng)技術(shù)幫助奈飛在之后數(shù)年實(shí)現(xiàn)贏利。網(wǎng)速的提升和技術(shù)的進(jìn)步最終提高了奈飛在互聯(lián)網(wǎng)上“流式傳輸”影片的能力，這就增加了用戶以及他們觀看影片的數(shù)量。數(shù)據(jù)更多，算法預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也更高，因而推薦引擎為用戶推送結(jié)果的價(jià)值也更高?！癗umberofNetflixPayingStreamingSubscribersWorldwidefrom3rdQuar-ter2011to2ndQuarter2020，”Statista,accessedJuly21，2020，https://www./statistics/250934/quarterly-number-of-netflix-streaming-subscribers-worldwide/.PeterKafkaandRaniMolla，“NetflixShowsOfftheNumbersbehindItsGlobalGrowthStoryfortheFirstTime，”Vox,December17，2019，accessedJanuary23，2020，/2019/12/17/21025154/netflix-global-growth-numbers-sec-streaming-investors.JuliaAlexander，“NetflixIsRemovingSubscribers'AbilitytoLeaveMovieReviews，”P(pán)olygon,July6，2018，accessedJanuary30，2020，/2018/7/6/17539918/netflix-movie-reviews-feature-rating.如今，奈飛運(yùn)營(yíng)著一個(gè)成熟且復(fù)雜的技術(shù)平臺(tái)，該平臺(tái)允許其付費(fèi)用戶（截至本文撰寫(xiě)之時(shí)，奈飛在全球有19295萬(wàn)個(gè)用戶，并且還在不斷增加）通過(guò)奈飛應(yīng)用程序觀看流式傳輸?shù)囊曨l內(nèi)容。2016年以來(lái)，它已在全球幾乎所有市場(chǎng)進(jìn)行流媒體傳播，這樣確保用戶在幾乎任何地方都可以看到相同的內(nèi)容。奈飛的商業(yè)模式建立在其技術(shù)平臺(tái)收集用戶一手?jǐn)?shù)據(jù)的能力之上，這讓它能運(yùn)用復(fù)雜的算法對(duì)用戶想要看什么內(nèi)容、何時(shí)想要看做出預(yù)測(cè)。注意：“油管”的推薦取決于觀眾訂閱的頻道以及他們喜歡和評(píng)論的視頻，而奈飛在客戶沒(méi)有直接輸入任何信息的情況下就能進(jìn)行推薦。事實(shí)上，奈飛關(guān)閉了用戶評(píng)論的功能，并于2018年從平臺(tái)上刪除了所有評(píng)論，理由是使用這一功能的用戶數(shù)量下降。關(guān)閉評(píng)論阻止了平臺(tái)使用者相互聯(lián)系、相互影響。就像之前所描述的，奈飛的商業(yè)模式包括創(chuàng)造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品并提供使用產(chǎn)品的平臺(tái)。奈飛是混合網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)例子。Twitch,accessedJanuary23，2020，https://www.twitch.tv/p/en/about/.“25UsefulTwitchStatsforInfluencerMarketingManagers，”InfluencerMarketingHub,January