企業(yè)變革規(guī)劃曹大友博士薪酬變革決策及方案設計

企業(yè)變革規(guī)劃曹大友博士薪酬變革決策及方案設計第4:曹大友工資是工資單中所包含的實際貨幣數量識別和確定標桿職位（或者對每個職位進行評價1234122440WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一，在資金、3-5美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)WayneAnderson用2550%的時間考慮人力資25%的時間可以進行有關人力資源管理的25%的E和生意人、員工代言人和經理、實踐者和咨詢顧問。由于高新技術人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”“誰擁有了一流的人力資源結構，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。職能型組織結構適合于傳統制造業(yè)的“工、管、營”分權結構，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統模式而陷入誤區(qū)?！奥槿鸽m小，五臟俱全”。根據這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數百人構成，都少不了要設置總經辦、人力資源部、市場部、財務部和技術（工程）部。其中，總經理分工負責人力資源部和財務部的運營；副總經理負責市場部運作；總工程師負責工程技術部門的日常工作。當市場部爭取到項目訂單后，立刻通過總經理協調，轉給總工程師所轄的工程技術部門按用戶的要求進行需求調研設計、開發(fā)、安裝和調試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點做設計方案、競標……如遇其他項目投標、緊急的售前支持或者售后服務任務時，工程技術部門的技術支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術人員儲備。這種組織結構的缺點是：內部溝通困難——等級結構使信息溝通、民主決策和解決問題進展緩慢；外部反應遲鈍——等級結構使人們強烈地忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求?！霸诋斀裆鐣?，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專業(yè)人員資格ｓｓｉｏｎａｌ認證委員會主席ＰａｕｌＧｒａｃｅ中心的人力資源組織結構?！跋露稀闭嬲龅健耙蚴略O崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動生產率。（１）（２）（３）盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。詳細地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗”。使人體產生一種對“疾病”的抵抗力。（４）（５）（１）（２）（３）★★★ 國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20％左％是由良好的自然環(huán)境補償的。如果因為修建體育館而破壞了這種景0“美麗的風光”“美麗的風光”同樣包含著良好的人際關系和親和的文化氛圍。用資源和降低運轉成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結果，兩個薪酬目標之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工增強團隊觀念增強對企業(yè)和管理層的信任度完善薪酬制度(因素的考評不公正等)資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預期。直接工資－－薪酬的最大部分（占全部補償的四分之三－－基本工資/（退休后）－－以基準價格計算的利潤分享總額（19821995年－－現金工資的一定比例（1996年－－現金工資的一定比例，引入股票期權（1997、1998年增強浮動工資（1999年12－－50%50%3、一個ＥＶＰ支付的例子65000凈收入：100％凈資產報酬率：80％② 計算薪資總額標準企業(yè)計算薪資總額的主要依據是自己企業(yè)的制定薪資政策企業(yè)薪資政策的內容涉及薪資體系、薪資結構、企業(yè)利用薪資調查報告制定職位薪資方案時，要同時參考報告提供的各職位的平均薪資水平和所有的職位說明書，再結合本企業(yè)各職位實際工作特點、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度區(qū)別對待。例如，一份薪資調查報告的數據顯示，所調查三資企業(yè)財務經理最低為８５００元。同時，薪資調查報告所附的“職位說明書”中對財“負責公司財務監(jiān)控、財務管理和會作人員”，任職要求是“財會專業(yè)本科以上學歷，相關工作經歷３年以上”HRHR實務 ※HR實務 ※實務※678一 依部門別挑 代表性職位 針對這職位 主要工老總觀 人財是指能直接帶來社會財富的人，20％的人財創(chuàng)造了80％的2010％的20人財是企業(yè)間爭奪的關鍵，企業(yè)要千方百計留住他們；對于有潛力的人材就要提供一個好平臺使他轉化成人才；對于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰機制；將人力成本最低化，對于“人災”，決不能姑息養(yǎng)奸，只有一個決定：趕走他們。23.421.3％，19.2％。據統計，花在人員流動上的成1.535664％的普通123847％的普通員工不滿1、速度文化2、學習文化3T5“吉”！M、HP、oTCL企業(yè)強化“內功”和發(fā)展的主要源動力。只有通過有目的、有組織、有計劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學習和知識更新能力，不斷調整整個企業(yè)人才的知識結構，才能對付這樣的挑戰(zhàn)。3、創(chuàng)新文化創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉”的理念和“”的需求在產品、技術和服務上不斷創(chuàng)新是現代企業(yè)的生存發(fā)展之道。 5、融合文化又合作的新型“競合”關系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企業(yè)能夠突破看似有限的市場空間和“雙贏”“多贏”合，共同完成，只有善于“競合”的企業(yè)才能中標做大。 ＊以職責為基礎的薪酬管理框架19697201119606011未來的設想，1955年宣布了他的“五年計劃”，計劃用五年的時間，使220800“五年計劃現，從此員工士