我國工程項目總承包管理存在的問題及對策研究

我國工程項目總承包管理存在的問題及對策研究 我國工程項目總承包管理存在的問題及對策研究緒論研究背景我國目前正處于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的關(guān)鍵時期，隨著改革開放的不斷深入，建筑業(yè)正逐步走向世界。工程總承包也是當(dāng)前建筑市場上的先進(jìn)承包方式，由于我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，更多的建設(shè)企業(yè)選擇工程總承包管理模式作為企業(yè)的發(fā)展主要方向，工程總承包管理模式已逐步向國際通用模式發(fā)展，在我國的工程建設(shè)中發(fā)揮著重大的作用。理論研究不斷受到重視，在實踐中不斷地發(fā)展。一般而言，工程總承包是承包商與開發(fā)商簽訂的協(xié)議，把工程項目主要階段的全部或部分工程外判予分包商，這些項目包括但不限于研究、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)作等。總承包模式體現(xiàn)了對專業(yè)的承包商的信任和良好的合作機(jī)制。隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展，總承包模式在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的應(yīng)用將越來越廣泛。對于外商投資建設(shè)工程項目帶來先進(jìn)的技術(shù)和理念的同時，也要求國內(nèi)不斷提高項目總承包管理水平，與國際工程的管理理念和創(chuàng)新方式方法不斷接軌。本文以工程總承包管理問題為研究對象，工程總承包管理模式作為現(xiàn)在工程建設(shè)領(lǐng)域較為先進(jìn)的管理模式之一，對我國承包商不斷跟進(jìn)國際腳步具有一定影響。研究的意義為了最大限度地保證建筑項目可以順利竣工，同時也為了確保工程從勘察到施工整個過程可以高度契合，減少不必要的時間以及資源成本消耗，并有效地提升項目的施工效率與質(zhì)量，對工程項目進(jìn)行管理具有一定的必要性，這也是本文研究的意義所在。從宏觀層面來說，工程項目管理也能夠帶動整個建筑行業(yè)的發(fā)展。由于建筑項目在施工過程中會牽扯到眾多內(nèi)容，包括造價、安全等，這些都需要進(jìn)行合理的管理才能夠保證項目的實施能夠達(dá)到預(yù)想效果。工程總承包制度是保證建筑施工過程完善合理的重要指導(dǎo)，同時也是協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)之間關(guān)系的主要方式，在某種程度上會直接影響到建筑投資進(jìn)度的提高。研究方法文獻(xiàn)綜述法運(yùn)用中國知網(wǎng)、維普、萬方等完成與畢業(yè)論文相關(guān)問題分析的探討，依據(jù)現(xiàn)有的專業(yè)理論、事實，有效利用學(xué)校圖書館的有效書籍查閱相關(guān)的理論內(nèi)容基礎(chǔ)，對課題研究有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析和整理，并通過網(wǎng)絡(luò)檢索獲取專業(yè)化信息。文獻(xiàn)分析法本文采用了從國外、國外出版的重要學(xué)術(shù)刊物、學(xué)術(shù)論文等方法，采用閱讀摘要、做筆記等方法，對與本課題有關(guān)的資料進(jìn)行集中整理，并采用文獻(xiàn)資料的方法，比較好地進(jìn)行了項目施工總承包的管理工作。數(shù)據(jù)分析法根據(jù)自己選擇的研究課題，進(jìn)行調(diào)查與分析，并結(jié)合相應(yīng)的數(shù)據(jù)與實際情況對工程總承包管理進(jìn)行研究。工程項目總承包管理概述工程項目管理和工程總承包的定義工程項目管理定義所謂的工程項目管理表示的就是在工程項目施工的過程中，借助現(xiàn)代化的管理方式、理念以及工具等，對項目進(jìn)行全程規(guī)劃、設(shè)計，確保項目可以在預(yù)設(shè)的工期范圍內(nèi)高質(zhì)量竣工，并投入到后期使用當(dāng)中。在實際管理的過程中，一方面要參考現(xiàn)有的一些理論知識，同時還要在此基礎(chǔ)上充分考慮項目自身的實際情況以及項目經(jīng)理的專業(yè)能力等，融合多種因素之后，才能夠?qū)椖窟M(jìn)行有效的管理。工程項目在管理的過程中，主要分為兩個部分，第一是內(nèi)部管理，第二是外部管理。前者表示的是項目單位、業(yè)主等對項目推進(jìn)過程中采取的管理措施，后者表示的是政府部門對項目施工與建設(shè)采取的管理辦法。具體的管理方式要視情況而定，尤其是要充分考慮到項目自身的實際情況以及投資情況等?？偨Y(jié)來說，想要保證項目達(dá)到預(yù)想中的施工效果，就要對項目落地的全過程進(jìn)行管理，并且在不同的環(huán)節(jié)還要采取不同的措施。工程總承包定義①工程總承包是指由業(yè)主在項目的性質(zhì)、規(guī)章制度等方面對項目進(jìn)行界定后，按項目的性質(zhì)、規(guī)章制度等因素進(jìn)行劃分，然后由招標(biāo)選定一名項目的總包，并與其訂立一項總承包協(xié)議。②業(yè)主采用的工程總合同方式，以達(dá)到項目的目的。即，工程施工企業(yè)接受了與業(yè)主的關(guān)系，從決策、設(shè)計、采購到試車等各階段的工程施工。目前，發(fā)改委聯(lián)合住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布了關(guān)于推進(jìn)施工全過程的《關(guān)于推進(jìn)施工全過程監(jiān)理工作的通知》，明確規(guī)定，要以項目經(jīng)理為總領(lǐng)導(dǎo)的管理隊伍進(jìn)行項目建設(shè)，配備全程項目管理隊伍，由全程項目經(jīng)理和全程項目咨詢項目經(jīng)理作為首席顧問，為業(yè)主和項目提供全過程的管理服務(wù)。③根據(jù)有關(guān)規(guī)定，由施工單位根據(jù)有關(guān)規(guī)定，將其工作委托予具備相應(yīng)資格的分包人，并根據(jù)其規(guī)定履行其職責(zé)?？偘竭€應(yīng)當(dāng)按照合同規(guī)定，對工程工期、工期和費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任。每個行業(yè)的職責(zé)和工作范圍，都要通過業(yè)主和承包商來定義。工程項目總承包管理的定義企業(yè)承包合同是指業(yè)主與從事總承包經(jīng)營的企業(yè)簽訂的協(xié)議。承建商須向業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主愿意將工程項目的一般流程或者部分工作交由承建商負(fù)責(zé)建造及發(fā)展。承包商應(yīng)對所有者負(fù)責(zé)任，承包商應(yīng)對承包商承擔(dān)責(zé)任。根據(jù)合同約定，承建方將所承包項目的一部分轉(zhuǎn)包工作轉(zhuǎn)交到具備業(yè)主資質(zhì)的分包人。本工程的全流程，包含可行性研究，設(shè)計，融資，采購，建造和試車，總承包協(xié)議還規(guī)定了項目實施過程中的風(fēng)險，除非另有說明，否則通常應(yīng)由承包商承擔(dān)。圖2-1總承包管理分解工程項目總承包管理要素工程項目的前期工作工程發(fā)包方將整個工程的工作擬成一個總合同，交付給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包單位進(jìn)行，總承包方需要分析項目的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，建設(shè)施工，設(shè)備材料等各類潛在風(fēng)險。按照總承包合同，建設(shè)項目分為單項工程、單位工程、分項工程和分項工程。總體項目計劃包括采購計劃，施工計劃，試用行計劃，財務(wù)計劃以及安全管理計劃等，其次，項目團(tuán)隊的建立也是其重要工作之一，總承包商需要自己的項目經(jīng)理和項目主要成員，其中還包括分包商團(tuán)隊來作為啟動工程項目活動的重要環(huán)節(jié)。工程項目風(fēng)險管理從整體上看，工程項目的經(jīng)營風(fēng)險可以劃分為企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營和外部的經(jīng)營。其風(fēng)險主要包括：自然環(huán)境風(fēng)險、政治風(fēng)險、法律風(fēng)險和社會風(fēng)險。其風(fēng)險主要有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、項目決策風(fēng)險等。在工程實施中，會出現(xiàn)與工程相關(guān)的因素，這些因素對工程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)有一定的負(fù)面作用，一些工程項目環(huán)境復(fù)雜且規(guī)模較大，受不確定因素影響較多，使得項目總承包方承受一定的風(fēng)險，項目過程中會有相當(dāng)一部分資料數(shù)據(jù)，項目總承包方需要建立一套完善的管理流程辦法，確保后續(xù)的采購生產(chǎn)和施工活動的有效配合。因此，項目總承包方要想獲得更高的利潤，則需要做好完善的風(fēng)險管理工作。工程項目成本預(yù)算控制項目成本管理的原則是：增加收入，節(jié)省開支，工程造價控制的基礎(chǔ)和前提是工程成控。因此，合理有效地控制工程造價也是一個重要因素，工程部門應(yīng)對工程的內(nèi)容負(fù)責(zé)，結(jié)合工程的實際情況，編制詳細(xì)的施工預(yù)算和造價控制計劃措施，確定項目總成本控制目標(biāo)，做好項目前期預(yù)算。工程項目成本控制分為事前控制、事前控制和事后控制，需要采用多種強(qiáng)有力的控制手段，特別是加強(qiáng)事前控制，盡量避免實際工程量與預(yù)算工程量之間的差異。工程項目質(zhì)量管理工程質(zhì)量的總方針：精心策劃、積極創(chuàng)新、嚴(yán)格管理、文明施工。總承包方建立一套完整的質(zhì)量管理體系，設(shè)立專門的質(zhì)量管理組織參與到工程建設(shè)的質(zhì)量監(jiān)督中去。通過制定完善的施工計劃，明確目標(biāo)，明確質(zhì)量管理工作流程，依據(jù)規(guī)劃方法，合理開展項目技術(shù)工作，并在項目執(zhí)行期間發(fā)現(xiàn)問題，并及時改正。嚴(yán)格把控工程項目實施，對工程進(jìn)行事前控制、事中控制、事后控制，實際上也是PDCA的具體化，在每一個環(huán)節(jié)嚴(yán)格把控并不斷提高，以此來達(dá)到工程質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。圖2-2工程質(zhì)量整體控制體系工程項目總承包管理存在的問題管理機(jī)制不健全目前，我國大部分總承包商在開展項目總承包管理時，缺乏規(guī)范的管理體系和制度建設(shè)，與此相關(guān)的行業(yè)規(guī)定不清楚，分工不明確等現(xiàn)象，沒有做到項目管理科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，無法對項目合同進(jìn)行科學(xué)有效的管理，從而影響到項目管理的質(zhì)量安全。在設(shè)計、組織、施工等各個環(huán)節(jié)也存在著許多問題。例如：在實際工作中，工作人員對各個階段的處置較為潦草，沒有將相關(guān)的管理制度落實到實際工作中去，缺乏專業(yè)的安全管理部門，許多施工人員缺乏一定的專業(yè)安全意識和安全技能，會出現(xiàn)違反規(guī)定和不安全的操作行為。相關(guān)部門為了降低成本，以減少管理部門和人員數(shù)量來達(dá)到目的，使得企業(yè)人員出現(xiàn)身兼數(shù)職的現(xiàn)象，不利于員工積極性的提高，無法有效的管理工作，對企業(yè)的長期發(fā)展造成了不好的影響。分承包管理不明確分包方式違規(guī)違法，由于工程項目涉及的行業(yè)廣泛，在分包工程中會出現(xiàn)違規(guī)操作，因此，要保證工程的施工質(zhì)量，施工企業(yè)要強(qiáng)化對工程項目的管理。一些承包商僅關(guān)注于單一的工程承包，而忽略了整個工程的系統(tǒng)化，這也是目前承包商的一個常見問題。因為有些分包公司的工作比較輕松，對工程實施人員的培訓(xùn)較少，僅僅用于對付檢查，一些分包商的現(xiàn)場管理和技術(shù)人員素質(zhì)不高，在一定程度上會影響工程進(jìn)度的質(zhì)量。另一個問題是分包商的材料管理，這些材料往往是劣質(zhì)的。分包商利用其專業(yè)優(yōu)勢，在材料的選擇上找尋性能相近，但品質(zhì)和價格上相差甚遠(yuǎn)的產(chǎn)品，造成施工質(zhì)量問題，這樣不僅使承包方付出成本，也可能會使承包方承擔(dān)一定的質(zhì)量風(fēng)險?？偝邪踢\(yùn)行機(jī)制不合理總承包組織結(jié)構(gòu)不合理，缺乏完善的總承包管理體系，從而形成“大公司不大不強(qiáng)，小公司不小不?！钡木置妗？偝邪鼉?nèi)部運(yùn)行機(jī)制不合理，總承包商需要與分包商就雙方的權(quán)力和義務(wù)達(dá)成一致簽訂合約，但就目前，由于建設(shè)項目的不斷增多，資質(zhì)能力較差的分包單位愈來愈多，在總包和轉(zhuǎn)包的責(zé)任方面，由于沒有特別的規(guī)定，轉(zhuǎn)包商在某種程度上是獨立的，所以，總包商們常常把注意力集中在合同條款上，忽視了在執(zhí)行過程中可能存在的質(zhì)量和安全問題，從而使項目的質(zhì)量和安全性大大降低。健全的工程總承包制度，可以有效地提升工程建設(shè)的效率，確保工程的按期完工，并將其劃分得很清楚，這是一個工程的基礎(chǔ)。承包結(jié)構(gòu)不科學(xué)對承包的組織結(jié)構(gòu)缺少理論性。在現(xiàn)在建設(shè)行業(yè)的不斷發(fā)展中，為充分適應(yīng)國家規(guī)定的總承包發(fā)展模式，建設(shè)業(yè)的主要構(gòu)成方式是由建設(shè)單位、政府機(jī)構(gòu)等組成，但這些部門相互之間的協(xié)調(diào)性不強(qiáng)。施工單位往往停留在傳統(tǒng)的承包模式下，認(rèn)為施工需要根據(jù)圖紙進(jìn)行，不重視設(shè)計階段的審查設(shè)計文件。與此同時，行業(yè)的發(fā)展模式也缺乏較為明確的目標(biāo)，使得實地調(diào)查組和現(xiàn)場設(shè)計人員無法協(xié)助項目總工的管理，整個行業(yè)的組織性不強(qiáng)，在一定程度上阻礙了行業(yè)的快速發(fā)展。另外，如果項目管理混亂，管理質(zhì)量長期不能提高。核心競爭力不突出為了在激烈的市場中占據(jù)主導(dǎo)的位置，公司需要不斷的自我測試，并不短的進(jìn)行學(xué)習(xí)與革新，不斷提升企業(yè)自身的核心競爭力。我們需要培養(yǎng)一批具有豐富組織管理經(jīng)驗的人才，培養(yǎng)適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ剑纬梢恢Ь哂凶陨硖厣墓芾韴F(tuán)隊。借鑒同行豐富的管理經(jīng)驗，并將項目管理的實際應(yīng)用到總承包中。國際知名企業(yè)，如住友公司、柏克德公司等，有其獨特的競爭力。但我國尚未建立起完善的管理體系，管理人員的管理方式落后，缺乏先進(jìn)的管理理論，導(dǎo)致企業(yè)在國際市場上處于劣勢。促進(jìn)我國建筑工程總承包發(fā)展的方法圖4-1工程總承包項目管理的主要問題調(diào)查建立健全安全管理體制要建立健全相關(guān)法律規(guī)章，打造杰出的市場環(huán)境。針對國家總承包工程中出現(xiàn)的問題，我們將不斷完善國家有關(guān)政策法規(guī)，在不斷完善自身管理體制的同時完善企業(yè)職能，切實加強(qiáng)內(nèi)部設(shè)計、施工和采購一體化，在減少開支的根本上保證質(zhì)量安全，實施合理的項目管理質(zhì)量，提高企業(yè)經(jīng)營能力。不僅如此，在現(xiàn)代建筑工程發(fā)展中，還應(yīng)當(dāng)對分包環(huán)節(jié)實行全面監(jiān)管。創(chuàng)新各項管理機(jī)制，在一次又一次的實踐中不斷吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，學(xué)習(xí)各建設(shè)項目專業(yè)管理人員的專業(yè)意見建議，不斷改進(jìn)現(xiàn)管理制度的缺陷，積極解決工程總承包實施過程中遇到的各類問題。切實保證監(jiān)督和分包工作高質(zhì)量和高成效開展，貫通各工作環(huán)節(jié)的相關(guān)工作不知、調(diào)度和方案進(jìn)行完善。加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新是迎接國際市場的挑戰(zhàn)，科技投入指標(biāo)直接反映了企業(yè)管理技術(shù)創(chuàng)新活動的活躍程度，技術(shù)創(chuàng)新是提高國際競爭力的重要因素。總承包建設(shè)單位需要強(qiáng)化安全意識，重視安全管理的培訓(xùn)，使每個工作人員牢記安全管理理念，安全施工。注重人才培養(yǎng)目前，對于總承包管理工作所呈現(xiàn)的各類問題，管理經(jīng)驗不足、缺乏一定的技術(shù)能力等，針對這些問題，需要把管理人才的培養(yǎng)工作提到日常工作中來，加強(qiáng)對相關(guān)人員的職業(yè)技能培養(yǎng)，學(xué)習(xí)其國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗，然后根據(jù)不同企業(yè)的不同情況，將先進(jìn)技術(shù)理念融入日常管理當(dāng)中。我們需要培養(yǎng)一批具有豐富組織管理經(jīng)驗的人才，培養(yǎng)適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ剑纬梢恢Ь哂凶陨硖厣墓芾韴F(tuán)隊。學(xué)習(xí)同行們豐富的管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程總承包管理的實際應(yīng)用，以便更好地開發(fā)工程總承包管理模式。政府也應(yīng)該重視培養(yǎng)復(fù)合型人才，以提高我國總承包項目的管理水平，同時，還要重視對工程監(jiān)理人才的技術(shù)與技能培訓(xùn)，從整體上進(jìn)行優(yōu)化，并積極組織外出培訓(xùn)，提高自己的管理水平，保證項目管理人員在建設(shè)過程中提供專業(yè)指導(dǎo)。從大企業(yè)入手，學(xué)習(xí)交流各個公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗，培育先進(jìn)工程總承包建設(shè)骨干人員，提高工程總承包的質(zhì)量以及效率。采取以點帶面方式，逐步推進(jìn)總承包模式的改革發(fā)展。在這個過程中，不斷完善總承包管理制度，加強(qiáng)對分包單位的管理，明確各個部門的任務(wù)，使各項任務(wù)明確到個人，重視管理協(xié)作，減少避免建設(shè)人員身兼數(shù)職的現(xiàn)象發(fā)生。完善總承包管理系統(tǒng)在相關(guān)工作實際進(jìn)行中，切實強(qiáng)化工程總承包水平，科學(xué)規(guī)劃組織工程總承包系統(tǒng)，不斷完善創(chuàng)新工程項目總承包管理機(jī)制。工程總承包模式能夠?qū)⒔ㄔO(shè)企業(yè)的全過程連接起來，形成產(chǎn)業(yè)模式的資源最大化、利益最大化，能夠高效組織各個部門之間的密切聯(lián)系。為各項工作的順利開展打下良好的基礎(chǔ)，在實際的操作運(yùn)行中，需要有專業(yè)的工作人員負(fù)責(zé)項目，成立相應(yīng)的項目管理中心，對項目出現(xiàn)的問題及時核查上報。對各個部門協(xié)調(diào)管理，統(tǒng)籌各項有用資源，在完善自身內(nèi)部管理系統(tǒng)的同時不斷提高自身的業(yè)務(wù)能力，在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上保證質(zhì)量，結(jié)合我國的相關(guān)政策法規(guī)不斷完善總承包管理系統(tǒng)。重視部分管理協(xié)作為了提高工程總承包管理的能力，不僅要改進(jìn)工程總承包的運(yùn)作模式，而且要改革工程總承包的基本管理制度。充分發(fā)揮公司在技術(shù)和管理方面的形勢，做好分包商的管理協(xié)調(diào)，合理安排企業(yè)資源，確保管理在實際工作中得到良好的落實。在增強(qiáng)企業(yè)調(diào)控能力的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)總承包能力的提高，這些對一些大型工程項目更具有現(xiàn)實意義。嚴(yán)格按照工程總承包的規(guī)定進(jìn)行施工，管理人員必須由專業(yè)經(jīng)理和技術(shù)人員組成，這樣才能夠以滿足工程建設(shè)的需要。加強(qiáng)分包單位的管理合同關(guān)系明確而嚴(yán)格，合同的每一條款都要嚴(yán)格，尤其是對原材料的選用要嚴(yán)格控制，明確表達(dá)總承包方與分包商的權(quán)利和責(zé)任以及經(jīng)濟(jì)關(guān)系。選用高質(zhì)量的轉(zhuǎn)包方，對其資格進(jìn)行嚴(yán)格審核，并建立其檔案，保證其合法，并根據(jù)其規(guī)定，向相關(guān)的建設(shè)主管部門及相關(guān)的安全生產(chǎn)部門出具合格的檢測報告。強(qiáng)化對分包企業(yè)的監(jiān)督，提高施工人員的安全認(rèn)識，是預(yù)防安全隱患、減少安全事故的重要方法。分包工程施工前，工程部門應(yīng)當(dāng)對分包單位負(fù)責(zé)人、施工人員以及安全操作人員進(jìn)行有關(guān)的安全知識教育、培訓(xùn)。分包商必須嚴(yán)格遵守承建商的安全生產(chǎn)管理，確保安全監(jiān)督到位。參與國際競爭開拓國際市場自從我國加入世貿(mào)組織，各建筑行業(yè)為了進(jìn)入國際市場并不斷與國際接軌，以此來提高自身的綜合能力。面對復(fù)雜變化的國際市場，我國建筑工程行業(yè)不斷引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)以及管理經(jīng)驗，派遣優(yōu)秀人才遠(yuǎn)赴國外學(xué)習(xí)先進(jìn)知識理念，只有不斷學(xué)習(xí)，我國建筑工程才能在變幻莫測的國際市場上有一席之地。與大型外國公司合作，利用其資本和人才優(yōu)勢互補(bǔ)，建立跨國項目，并進(jìn)入更多國家的總承包市場。采用先進(jìn)的工程總承包管理方法，提高管理水平，降低工程成本，從而不斷提高國際競爭力，走可持續(xù)發(fā)展道路。工程項目總承包的管理控制策略質(zhì)量的把控采取全過程質(zhì)控措施在對整個生產(chǎn)流程進(jìn)行品質(zhì)控制的基礎(chǔ)上，提出了如下的質(zhì)控方法：①預(yù)先控制好產(chǎn)品的品質(zhì)。在進(jìn)行品質(zhì)功能方面，應(yīng)事先制訂品質(zhì)規(guī)劃，例如品質(zhì)規(guī)劃與控制系統(tǒng)，以確保各項品質(zhì)功能的運(yùn)作，如操作技術(shù)及經(jīng)營管理等。在施工前期控制中，充分利用現(xiàn)有的技術(shù)和技術(shù)手段，充分利用現(xiàn)有的技術(shù)和管理手段，對施工過程進(jìn)行有效的控制。在前期的基礎(chǔ)上，對管理模式、作業(yè)環(huán)境等進(jìn)行了詳細(xì)的研究，并制定了相關(guān)的管理對策。(2)在工作中采取質(zhì)量控制的辦法。采用“自控”和“旁觀者”相結(jié)合的方式，強(qiáng)化對項目質(zhì)量行為的制約，以確保項目的質(zhì)量指標(biāo)得以達(dá)到。在監(jiān)理單位、質(zhì)監(jiān)部門等其他方面，對工程項目進(jìn)行了嚴(yán)格的過程控制，確保工程質(zhì)量達(dá)到要求。(3)實施后的品質(zhì)管理.對不符合要求的工藝、制品，要及時進(jìn)行檢驗，并進(jìn)行誤差修正和解決。以上各項舉措的執(zhí)行，是PDCA的品質(zhì)管理辦法的具體體現(xiàn)，可以起到很好的效果，要對其應(yīng)用進(jìn)行嚴(yán)密的控制。采取全要素控制措施在施工總承包的基礎(chǔ)上，對施工項目進(jìn)行了品質(zhì)控制，必須針對施工項目的質(zhì)量因素，制定出相關(guān)的控制方案。(1)對勞動者進(jìn)行控制。首先，從管理上選擇經(jīng)理，加強(qiáng)對其進(jìn)行思想政治教育，并根據(jù)項目總包的管理水平，加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，以提高其對項目的管理水平和效率；其次，通過引入獎勵制度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理與評價，充分調(diào)動員工的潛能，促使他們主動地進(jìn)行思想、方法、手段的改革，確保員工的主體地位得到充分的體現(xiàn)，從而達(dá)到對生產(chǎn)經(jīng)營的有效控制。(2)對工作目標(biāo)進(jìn)行管理。在實行作業(yè)目標(biāo)的過程中，要結(jié)合原材料、半成品、成品、機(jī)器裝備等的特性，制定出相應(yīng)的質(zhì)量管理辦法。(3)其他內(nèi)容。造成這些問題的原因，除以上因素之外，還與施工現(xiàn)場環(huán)境、方案不合理、施工過程不合理等因素有關(guān)。在項目管理的實踐中，應(yīng)加強(qiáng)管理體系，改善現(xiàn)場環(huán)境，編制合理的施工計劃，規(guī)范使用施工技術(shù)，并對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，以達(dá)到對項目的有效控制。進(jìn)度控制針對目前施工總承包的現(xiàn)狀，對施工項目的進(jìn)度進(jìn)行了控制：強(qiáng)化施工工藝的信息化。在此基礎(chǔ)上，我們將采用先進(jìn)的技術(shù)，使項目的生產(chǎn)流程得到最優(yōu)的控制，從而保證項目的工期。比如，引進(jìn)先進(jìn)的混凝土技術(shù)、水泥物料的快速混合技術(shù)，改進(jìn)了工程的操作方式，以改善工程的質(zhì)量和效益。實現(xiàn)動態(tài)和信息化的經(jīng)營。通過引進(jìn)信息化技術(shù)，建立信息化的管理系統(tǒng)，加強(qiáng)了政府采購、建設(shè)、監(jiān)理等方面的溝通，促進(jìn)信息的有效共享。以建立的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，為項目的施工、經(jīng)營、運(yùn)營等工作提供了信息和資料支撐。采用動態(tài)調(diào)度戰(zhàn)略，按照項目建設(shè)進(jìn)度計劃，對項目的建設(shè)進(jìn)展進(jìn)行動態(tài)的分析與監(jiān)控，通過對項目的進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)的動態(tài)監(jiān)控，了解項目的進(jìn)展，并深入剖析問題的原因，比如材料采購不及時等，采取調(diào)整采購時間或者其他方法，做好有力的把控。建立健全的監(jiān)管機(jī)制。根據(jù)工程總承包的實際情況，建立完善的監(jiān)理制度，配備專職的監(jiān)理工程師，對監(jiān)理工作進(jìn)行長期的監(jiān)控和控制，確保工程質(zhì)量的有效執(zhí)行，從而確保工程的進(jìn)度指標(biāo)。如果工程進(jìn)度有延遲，則要根據(jù)具體的具體條件做出相應(yīng)的調(diào)整，例如：合理的同步建設(shè)等。安全管理首先，按照項目建設(shè)項目的安全管理工作規(guī)范，制訂健全的項目建設(shè)管理體系和工作計劃。其次，要進(jìn)行安全隱患的辨識和防范。在施工之前，按照項目建設(shè)的要求，對項目的安全進(jìn)行了風(fēng)險辨識與分析，確定了潛在的危險因素，并對其成因進(jìn)行了分析，并對其進(jìn)行了嚴(yán)格的控制。另外，要加強(qiáng)對建筑工地的安全保護(hù)，確保安全運(yùn)行。加強(qiáng)對施工工地的安全巡查和巡查，確保安全隱患得到及時的檢測，并采取適當(dāng)?shù)姆婪逗吞幹梅椒?，防止出現(xiàn)安全事故。成本管理與控制在施工總承包中，造價是施工單位的一個重要組成部分，在實施過程中應(yīng)注意：1）加強(qiáng)對企業(yè)的成本控制和員工的參與；在施工總包施工中，成本控制是一個動態(tài)的控制，要求所有人都能參加。要達(dá)到高水準(zhǔn)的工程造價控制，就必須加強(qiáng)對管理者的培訓(xùn)，提高員工的成本控制觀念，以確保各項費(fèi)用控制的效果得到充分的體現(xiàn)。(2)在建設(shè)過程中，搞好造價管理。在確定的目標(biāo)費(fèi)用基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對工程項目的成本管理，以實現(xiàn)項目效益最大化。針對物料、人力、物力等進(jìn)行了詳細(xì)的管理，達(dá)到了成本管理的目的。(3)建立一個成本與責(zé)任相結(jié)合的體系。