管理學(xué)趣味小故事

經(jīng)典管理法則分享2024/12/12

蝴蝶效應(yīng)2024/12/12蝴蝶效應(yīng)假設(shè)潘金蓮沒有推開窗戶,那么歷史會(huì)不會(huì)改寫呢？2024/12/12蝴蝶效應(yīng)上個(gè)世紀(jì)70年代，美國一個(gè)名叫洛倫茲的氣象學(xué)家在解釋空氣系統(tǒng)理論時(shí)說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動(dòng)，也許兩周后就會(huì)引起美國得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。

蝴蝶效應(yīng)是說，初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對(duì)其未來狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差異。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大，那么對(duì)一個(gè)組織、一個(gè)國家來說是很重要的，就不能糊涂。2024/12/12蝴蝶效應(yīng)給我們的提示

1.著眼全局，防微杜漸；2.細(xì)節(jié)決定成??；3.捉到對(duì)生命有意義的“蝴蝶〞2024/12/12暈輪效應(yīng)所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認(rèn)知的障礙。在日常生活中，“暈輪效應(yīng)〞往往在悄悄地影響著我們對(duì)別人的認(rèn)知和評(píng)價(jià)。比方有的老年人對(duì)青年人的個(gè)別缺點(diǎn)，或衣著打扮、生活習(xí)慣看不順眼，就認(rèn)為他們一定沒長(zhǎng)進(jìn)；有的青年人由于傾慕朋友的某一可愛之處，就會(huì)把他看得處處可愛，真所謂“一俊遮百丑〞。暈輪效應(yīng)是一種以偏概全的主觀心理臆測(cè)，其錯(cuò)誤在于：第一，它容易抓住事物的個(gè)別特征，習(xí)慣以個(gè)別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點(diǎn)代面；第二，它把并無內(nèi)在聯(lián)系的一些個(gè)性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會(huì)有另一種特征；第三，它說好就全都肯定，說壞就全部否認(rèn)，這是一種受主觀偏見支配的絕對(duì)化傾向?？傊瑫炤喰?yīng)是人際交往中對(duì)人的心理影響很大的認(rèn)知障礙，我們?cè)诮煌幸M量地防止和克服暈輪效應(yīng)的副作用。2024/12/122024/12/12管理定律熱爐法那么——懲辦原那么2024/12/12

破窗原理2024/12/12

一個(gè)房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會(huì)莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個(gè)很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會(huì)毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。環(huán)境可以對(duì)一個(gè)人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性及時(shí)矯正和補(bǔ)救正在發(fā)生的問題破窗原理2024/12/12

南風(fēng)法那么2024/12/12

南風(fēng)法那么“南風(fēng)〞法那么也稱“溫暖〞法那么，源于法國作家拉封丹寫過的一那么寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先吹得人寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)那么徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人覺得溫暖如春，隨之開始解開紐扣，繼而脫掉大衣，最終南風(fēng)獲得了勝利。2024/12/12

南風(fēng)法那么這那么寓言形象地說明一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒、柔性勝于剛性。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)〞法那么，就是要尊重和關(guān)心員工，以員工為本，多點(diǎn)“人情味〞，少點(diǎn)官架子，盡力解決員工日常生活中的實(shí)際困難，使員工真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而激發(fā)他們工作的積極性。真誠溫暖員工。2024/12/12

手表效應(yīng)2024/12/12

手表定律手表定律是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只時(shí)卻無法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)使看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮，否那么將使這個(gè)企業(yè)或者個(gè)人無所適從。2024/12/12

羊群效應(yīng)2024/12/12

羊群效應(yīng)2024/12/12

“羊群效應(yīng)〞描述是個(gè)體的從眾跟風(fēng)心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。對(duì)他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判斷，出奇能制勝，但跟隨者也有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，常法無定法！社會(huì)心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，影響從眾的最重要的因素是持某種意見的人數(shù)多少，而不是這個(gè)意見本身。人多本身就有說服力，很少有人會(huì)在眾口一詞的情況下還堅(jiān)持自己的不同意見。“群眾的眼睛是雪亮的〞、“木秀于林，風(fēng)必摧之〞、“出頭的椽子先爛〞這些教條緊緊束縛了我們的行動(dòng)

羊群效應(yīng)提升自己的判斷力，不盲目跟風(fēng)。2024/12/12

鯰魚效應(yīng)2024/12/12

一個(gè)小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚〔一種比較懶的魚〕為生。但由于捕魚點(diǎn)距離陸地比較遠(yuǎn)，漁民捕的魚運(yùn)回漁村時(shí)，往往死掉大半，很難賣出好價(jià)錢。只有一個(gè)漁翁，他運(yùn)回陸地的魚，都是活的，總能賣出好價(jià)錢，但是他從來不讓人看他的魚艙。直到他死后，好奇的村民才發(fā)現(xiàn)，原來他的魚艙里總是放著一條鯰魚。由于鯰魚是以捕食沙丁魚為生，所以鯰魚在魚艙里會(huì)不停地追逐沙丁魚，結(jié)果一些老弱的沙丁魚被吃掉，但其他的沙丁魚由于總在不停游動(dòng)，所以都活著到岸。而其他漁船所捕的沙丁魚靜止不動(dòng)，結(jié)果一大半都會(huì)死掉。鯰魚效應(yīng)2024/12/12

激活員工隊(duì)伍。這個(gè)傳說告訴我們一個(gè)淺顯的道理：如果一個(gè)企業(yè)缺少活力與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，沒有生存的壓力，就如同“沙丁魚〞一樣，在“魚艙〞里混吃混喝，必然會(huì)被日益殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。一個(gè)員工也是如此，長(zhǎng)期安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，必然會(huì)成為時(shí)代的棄兒。鯰魚效應(yīng)2024/12/12蘑菇定律來由：來自20世紀(jì)70年代一批年輕電腦程序員的創(chuàng)意。由于當(dāng)時(shí)許多人不理解他們的工作，持疑心和輕視的態(tài)度，所以年輕的電腦程序員就經(jīng)常自嘲“像蘑菇一樣的生活〞?！澳⒐焦芾悫暿窃S多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理心態(tài).初學(xué)者被置于陰暗的角落〔不受重視的部門，或打雜跑腿的工作〕;澆上一頭大糞〔無端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過〕;任其自生自滅〔得不到必要的指導(dǎo)和提攜〕。

2024/12/12定律的意義：心態(tài)的調(diào)整對(duì)于組織的初入者，尤其是那些象牙塔里走出來的大學(xué)生們很重要。落實(shí)的方法：一、企業(yè)：1、防止過早曝光：他或她還是白紙，有理論難免會(huì)紙上談兵。過早對(duì)年輕人委以重任，等于拔苗助長(zhǎng)；2、養(yǎng)分必須足夠：培訓(xùn)、輪崗等工作豐富化的手段是幫助人力資本轉(zhuǎn)為人力資源的工具。二、個(gè)人：1、初出茅廬不要抱太大希望：當(dāng)上幾天“蘑菇〞，能夠消除我們很多不切實(shí)際的夢(mèng)想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看待問題也會(huì)更加實(shí)際；2、耐心等待出頭時(shí)機(jī)：千萬別期望環(huán)境來適應(yīng)你，做好單調(diào)的工作，才有時(shí)機(jī)干一番真正的事業(yè)；3、爭(zhēng)取養(yǎng)分，茁壯成長(zhǎng)：要有效的從做蘑菇的日子中吸取經(jīng)驗(yàn)，令心智成熟。三、管理者要尊重人才的成長(zhǎng)規(guī)律。2024/12/12

青蛙現(xiàn)象2024/12/12

青蛙現(xiàn)象2024/12/12啟示之一是：我們的組織和社會(huì)生存的主要威脅，并非來自突如其來的事件，而是由緩慢漸進(jìn)而無法覺察的過程形成。人們目光短淺，只看到局部，而無法縱觀全局，對(duì)于突如其來的變化，可以沉著面對(duì)，對(duì)于悄悄發(fā)生的大的變化，而無法覺察，最終會(huì)帶給我們更加嚴(yán)重的危害！啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生，我們要著眼未來，勤于思考新的問題，勤于學(xué)習(xí)新的知識(shí)，不能過“今日有酒，今日醉〞和“當(dāng)一天和尚，撞一天鐘〞的醉生夢(mèng)死的生活，到頭來將是非?？杀模⑹局牵寒?dāng)今的社會(huì)，是一個(gè)知識(shí)爆炸、日新月異的時(shí)代，知識(shí)也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現(xiàn)狀、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，這樣下去的話，肯定會(huì)被時(shí)代所淘汰，也會(huì)有面臨失業(yè)的危險(xiǎn)！啟示之四是：我們不要單純的，只能面對(duì)突如其來的危險(xiǎn)，而無視那種緩慢而又微小甚微的危險(xiǎn)，因?yàn)?，那種緩慢而又微小甚微的危險(xiǎn)，才是最可怕的！時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)。2024/12/12

二八定律二八定律(巴萊多定律)19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小局部，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。社會(huì)約80%的財(cái)富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會(huì)財(cái)富。這種統(tǒng)計(jì)的不平衡性在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及生活中無處不在，這就是二八法那么。2024/12/12

二八法那么告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經(jīng)營和管理中要抓住關(guān)鍵的少數(shù);要找出那些能給企業(yè)帶來80%利潤、總量卻僅占20%的關(guān)鍵客戶，加強(qiáng)效勞，到達(dá)事半功倍的效果;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)工作認(rèn)真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要工程上。

有主有次、抓大放小二八定律2024/12/12

刺猬法那么2024/12/12

刺猬法那么刺猬〞法那么講的是：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，刺得對(duì)方怎么也睡不舒服。于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)適宜的距離，既能互相獲得對(duì)方的溫暖又不致于被扎。與員工保持“適度距離〞。2024/12/12

刺猬法那么2024/12/12

理論10：木桶效應(yīng)2024/12/12

木桶效應(yīng)是指一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。即一只木桶能盛多少水，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應(yīng)。一個(gè)木桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。木桶效應(yīng)2024/12/12

木桶效應(yīng)注重團(tuán)隊(duì)中的薄弱環(huán)節(jié)企業(yè)管理也是如此,要提高企業(yè)的效益，就必須狠抓薄弱環(huán)節(jié)，否那么單位的整體工作就會(huì)受到影響。人們常說“取長(zhǎng)補(bǔ)短〞，但只取長(zhǎng)而不補(bǔ)短，就很難提高工作的整體效應(yīng)。2024/12/12

帕金森定律1958年，英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家諾斯科特·帕金森(C.NorthcoteParkinson)出版了?帕金森定律?(Parkinson‘sLaw)一書。帕金森經(jīng)過多年調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)一個(gè)人做一件事所消耗的時(shí)間差異如此之大：他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報(bào)紙，也可以看半天；一個(gè)忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個(gè)無所事事的老太太為了給遠(yuǎn)方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個(gè)鐘頭，尋眼鏡一個(gè)鐘頭，查地址半個(gè)鐘頭，寫問候的話一個(gè)鐘頭零一刻鐘……特別是在工作中，工作會(huì)自動(dòng)地膨脹，占滿一個(gè)人所有可用的時(shí)間，如果時(shí)間充裕，他就會(huì)放慢工作節(jié)奏或是增添其他工程以便用掉所有的時(shí)間。由此得出結(jié)論：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會(huì)像金字塔一樣不斷增多，行政人員會(huì)不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升〞現(xiàn)象。2024/12/12

帕金森定律我們假設(shè)有個(gè)當(dāng)官兒的Ａ，他覺得自己勞累過度了。他只能在三個(gè)補(bǔ)救方法中取其一。一個(gè)方法，他提出辭職；第二個(gè)，要求同事Ｂ來分擔(dān)自己的工作；第三個(gè)，要求增加Ｃ先生和Ｄ先生來當(dāng)助手。帕金森定律舉例：

一工作會(huì)自動(dòng)膨脹到占滿所有可用的時(shí)間按照歷史上一貫做法，Ａ恐怕毫無例外地要選擇第三個(gè)方法。因?yàn)槿绻o職，他就失去了領(lǐng)取養(yǎng)老金的權(quán)利，請(qǐng)來級(jí)別和自己相當(dāng)?shù)模拢鹊饺蘸笊弦患?jí)的Ｗ〔終于〕退了休，豈不是在自己晉升的道路上增加了對(duì)手？因此，Ａ寧可要級(jí)別比自己低的Ｃ先生和Ｄ先生來歸他領(lǐng)導(dǎo)，何況Ｃ、Ｄ二位的到來等于提高了他的地位。他可以把工作分成兩份，分別交給Ｃ先生和Ｄ先生掌管，自己成了唯一掌握全面的人。單單補(bǔ)充一個(gè)Ｃ先生行不行呢，為什么？2024/12/12

帕金森定律有必要強(qiáng)調(diào)一下，Ｃ先生和Ｄ先生二位是缺一不可的。單單補(bǔ)充一個(gè)Ｃ先生那可不行，為什么呢？因?yàn)橹蛔屢粋€(gè)Ｃ先生分擔(dān)Ａ的工作，Ｃ先生幾乎充當(dāng)了原本就不想要的Ｂ的角色，Ｃ先生成了唯一可以頂替Ａ君的人，所以，要找助手，非找兩個(gè)或者兩個(gè)以上不可，這樣他們才可以相互制約，牽制對(duì)方的提升。有朝一日Ｃ先生也抱怨工作疲勞過度時(shí)〔毫無疑問他是會(huì)走到這一步的〕，Ａ?xí)塘?，再給他也配上兩名助手。鑒于Ｄ先生的地位和Ｃ先生相當(dāng)，為了防止矛盾，Ａ君只得建議給Ｄ先生同樣增配兩名助手。于是，在補(bǔ)充了Ｅ，Ｆ，Ｇ，Ｈ四位先生之后，Ａ君自己的晉升就十拿九穩(wěn)了。2024/12/12

帕金森定律對(duì)管理實(shí)踐的啟示：帕金森定律告訴我們這樣一個(gè)道理：不稱職的行政首長(zhǎng)一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗員便不可防止，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可防止，整個(gè)行政管理系統(tǒng)就會(huì)形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。2024/12/12

馬太效應(yīng)圣經(jīng)里的?新約?馬太福音?中有這樣一個(gè)故事，一個(gè)國王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時(shí)，再來見我。〞國王回來時(shí)，第一個(gè)仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。〞于是國王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城池。第二個(gè)仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。〞于是國王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城池。第三個(gè)仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存放著，我怕喪失，一直沒有拿出來。〞于是國王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人，并且說：“但凡少的，就連他所有的，也要奪過來。但凡多的，還要給他，叫他多多益善。〞這就是馬太效應(yīng)2024/12/12

馬太效應(yīng)世界第二頂峰又有多少人知道呢？中印巴交界的喬戈里峰8611M，少233.43M。2024/12/12

理論12：彼得原理

每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。

這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)發(fā)動(dòng)被提升為主管體育的官員，而無所作為。2024/12/12

理論12：彼得原理2024/12/12

彼得原理

時(shí)下，許多單位都把崗位晉升作為對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，而員工們對(duì)晉升提拔趨之假設(shè)鶩〔wu像鴨子一樣成群跑過去〕。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在。

對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)局部人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，開展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)奉獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

2024/12/12

彼得原理啟示：適才適用、因事用人、因職謀人2024/12/12商業(yè)管理寓言

2024/12/12

一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前那么標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑,又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主答復(fù)：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。寓言

1:三只鸚鵡2024/12/12

寓言

1:三只鸚鵡優(yōu)秀管理者好似一定要是能力非常全面的人，其實(shí)不然，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，懂決策，管理并團(tuán)結(jié)自己的下級(jí)，就能更好地利用在某些方面比自己強(qiáng)的人，從而自身的價(jià)值也通過他們得到了提升。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員,銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

管理就是讓別人去做自己想做的事情，并且別人愿意去做。寓言啟發(fā)2024/12/12

寓言

2:獵殺駱駝

有一位父親帶著三個(gè)孩子,到沙漠去獵殺駱駝。他們到達(dá)了目的地。父親問老大：“你看到了什么？〞老大答復(fù)：“我看到了獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠。〞父親搖搖頭說：“不對(duì)。〞父親以同樣的問題問老二。老二答復(fù)：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠。〞父親又搖搖頭說：“不對(duì)。〞父親又以同樣的問題問老三。老三答復(fù)：“我只看到了駱駝。〞父親快樂地說：“答對(duì)了。〞2024/12/12

寓言

2:獵殺駱駝

制定目標(biāo)而能產(chǎn)生效果，秘訣就是“明確〞二字，成功的目標(biāo)，必須是明確的。進(jìn)一步說，目標(biāo)要具體化、要量化。對(duì)于企業(yè)而言，一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是明確、具體的；對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，行動(dòng)的目標(biāo)也必須是明確的、具體的、只有這樣，才能讓全體成員明確下一步努力的方向，才能對(duì)全體成員產(chǎn)生巨大的鼓勵(lì)作用。有了明確、具體的目標(biāo)，不管具體工作進(jìn)行到哪一個(gè)階段，也不管在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程中遇到了什么意外的情況或問題，都能夠保證企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)成員調(diào)整自己的工作任務(wù)和努力程度，保證能始終朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

寓言啟發(fā)2024/12/12

寓言

3:蜜