功率半導(dǎo)體芯片公司薪酬管理手冊

功率半導(dǎo)體芯片公司

薪酬管理手冊

XXX（集團）有限公司

目錄

一、公司概況.......................................................3

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).........................................3

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................3

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................4

三、行業(yè)發(fā)展趨勢...................................................6

四、必要性分析.....................................................8

五、績效評價的過程.................................................8

六、績效評價的目標................................................10

七、比較法........................................................11

八、描述法........................................................14

九、工作態(tài)度評價..................................................22

十、工作能力評價..................................................23

十一、平衡計分卡的特點與功能.....................................24

十二、平衡計分卡的實施流程.......................................28

十三、目標管理的含義.............................................31

十四、目標管理的過程.............................................32

十五、標桿管理的缺陷.............................................34

十六、標桿管理的分類.............................................36

十七、組織機構(gòu)、人力資源分析.....................................39

勞動定員一覽表....................................................40

十八、項目風險分析................................................41

十九、項目風險對策................................................43

一、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XXX（集團）有限公司

2、法定代表人：錢xx

3、注冊資本：870萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6^成立日期：2016-3-6

7、營業(yè)期限：2016-3-6至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額9413.557530.847060.16

負債總額4221.223376.983165.91

股東權(quán)益合計5192.334153.863894.25

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入29247.6323398.1021935.72

營業(yè)利潤5425.134340.104068.85

利潤總額5102.064081.653826.55

凈利潤3826.552984.712755.12

歸屬于母公司所有

3826.552984.712755.12

者的凈利潤

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢總體有利于釋放發(fā)展?jié)摿?。和平與發(fā)展的時代

主題沒有變，世界新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，以信息技術(shù)

革命為先導(dǎo)，生物技術(shù)、新能源和新材料技術(shù)、空間利用和海洋開發(fā)

技術(shù)等不斷取得重大突破，與經(jīng)濟社會發(fā)展深度融合。國際經(jīng)濟格局

發(fā)生深刻變化，亞太自由貿(mào)易區(qū)建設(shè)全面鋪開，全球高標準自由貿(mào)易

區(qū)網(wǎng)絡(luò)逐漸形成，全球治理體系和規(guī)則面臨重大調(diào)整。從國內(nèi)看，中

國經(jīng)濟發(fā)展長期向好的基本面沒有變，經(jīng)濟韌性好、潛力足、回旋余

地大的基本特征沒有變，經(jīng)濟持續(xù)增長的良好支撐基礎(chǔ)和條件沒有變,

經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的前進態(tài)勢沒有變。經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，經(jīng)濟增

長速度從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟發(fā)展方式從規(guī)模速度型粗放

增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存

量、做優(yōu)增量并舉的深度調(diào)整，經(jīng)濟發(fā)展動力從傳統(tǒng)增長點轉(zhuǎn)向新的

增長點，這對于一直堅持內(nèi)涵式發(fā)展的區(qū)域來講，布局高端裝備、新

興產(chǎn)業(yè)，搶占發(fā)展先機、實施創(chuàng)新驅(qū)動有了新支撐。國家積極參與全

球經(jīng)濟治理、構(gòu)建以合作共贏為核心的新型國際關(guān)系、推進“一帶一

路”建設(shè)，這對于一直堅持開放發(fā)展的珠海來講，融入國際市場、匯

聚高端人才、提升內(nèi)外開放聯(lián)動有了新空間。國家更加重視生態(tài)建設(shè),

人民群眾對清新空氣、干凈飲水、安全食品、優(yōu)美環(huán)境的要求越來越

強烈，地區(qū)生態(tài)環(huán)境優(yōu)美、土地開發(fā)適度、社會和諧穩(wěn)定，宜居宜業(yè)

環(huán)境奠定了更顯著的發(fā)展優(yōu)勢。

在新常態(tài)下面臨難得的疊加發(fā)展機遇。始終秉持科學發(fā)展理念，

沒有走上過度消耗資源和損害環(huán)境的道路，較早運用新常態(tài)思維指導(dǎo)

經(jīng)濟社會發(fā)展，具備適應(yīng)新常態(tài)、把握新常態(tài)和引領(lǐng)新常態(tài)的先發(fā)優(yōu)

勢。擁有的較高發(fā)展基礎(chǔ)和顯著生態(tài)優(yōu)勢為保持經(jīng)濟較快增長提供了

堅實基礎(chǔ)。當前，區(qū)位優(yōu)勢、開放優(yōu)勢、后發(fā)優(yōu)勢、戰(zhàn)略優(yōu)勢將得到

重構(gòu)，珠海的國家戰(zhàn)略地位將進一步提升。

同時也要看到，全球經(jīng)濟可能維持一段時間的平庸增長，發(fā)展中

國家和地區(qū)利用低成本優(yōu)勢加速產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，將削減高開放度的經(jīng)濟發(fā)

展動力。國內(nèi)處于轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)的攻堅期，面臨“三期疊加”持續(xù)影

響，新舊增長動力轉(zhuǎn)換需要過程。內(nèi)外部交通連接瓶頸依然存在；創(chuàng)

新驅(qū)動基礎(chǔ)相對薄弱，民營經(jīng)濟活力沒有充分激發(fā)；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合

理，工業(yè)增量不足，產(chǎn)業(yè)集聚程度不高，骨干企業(yè)較少；外經(jīng)貿(mào)結(jié)構(gòu)

優(yōu)化壓力較大；東西部和城鄉(xiāng)差距仍然較大，基本公共服務(wù)配置不夠

均衡、質(zhì)量不夠高；資源環(huán)境約束趨緊，城市管理精細化水平有待提

升；領(lǐng)導(dǎo)干部用創(chuàng)新思維、改革手段和法治理念推動發(fā)展的能力有待

提高，體制機制創(chuàng)新優(yōu)勢弱化。

三、行業(yè)發(fā)展趨勢

1、技術(shù)方面未來發(fā)展趨勢

隨著經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)進步，終端應(yīng)用對品質(zhì)要求越來越高，高性

能、高可靠性一直以來是功率器件產(chǎn)品的發(fā)展趨勢。功率器件性能包

括過流能力（耐正向電流沖擊能力和耐反向電流沖擊能力）和耐壓能

力（耐反向擊穿電壓能力）；高性能決定于芯片設(shè)計方案，即PN結(jié)構(gòu)

本身，包括單晶硅片的電阻率及厚度、芯片面積、擴散摻雜的濃度梯

度等重要因素。功率器件可靠性包括耐高溫反偏能力、耐熱疲勞能力

等；高可靠性決定于晶圓制造工藝設(shè)計及加工，包括摻雜擴散工藝、

光刻工藝、蝕刻工藝、PN結(jié)的鈍化保護工藝、金屬化工藝等。

功率器件性能及可靠性主要決定于其核心部件一一芯片。目前，

功率二極管芯片制造主要有0J工藝制程和GPP工藝制程兩大類，后者

又可分為刀刮法、電泳法和光阻法。光阻法GPP難度系數(shù)大，不容易

掌控，目前為先進的功率半導(dǎo)體芯片工藝制程。相對于0J工藝、刀刮

法GPP和電泳法GPP,光阻法GPP芯片具有更高的性能和可靠性。

2、產(chǎn)業(yè)方面未來發(fā)展趨勢

目前，國內(nèi)半導(dǎo)體分立器件技術(shù)較發(fā)達國家先進企業(yè)的技術(shù)水平

還有一定差距。從國內(nèi)市場來看，2019年我國半導(dǎo)體分立器件進口額

為261.6億美元，進口規(guī)模折合人民幣達到千億級，進口替代空間較

大。從國際市場來看，全球分立器件市場主要為境外企業(yè)占據(jù)，國內(nèi)

企業(yè)具有較大的追趕空間。在功率器件領(lǐng)域，國內(nèi)頭部廠商在生產(chǎn)技

術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)方面得到顯著提高，正逐步進口替代，并開始參與國際

市場競爭。未來，隨著政策支持和行業(yè)不斷投入，國內(nèi)廠商有望加快

追趕步伐，提升國內(nèi)及國際市場份額。

3、業(yè)態(tài)與模式方面未來發(fā)展趨勢

半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈主要包含芯片設(shè)計、晶圓制造、封裝測試三大工藝

環(huán)節(jié)，根據(jù)所涉及經(jīng)營環(huán)節(jié)的不同，分立器件制造業(yè)分為縱向一體化

(IDM)以及無晶圓模式(Fabless)兩種模式。IDM模式指包含上述全

部環(huán)節(jié)的經(jīng)營模式；無晶圓模式(Fabless)主要專注于芯片設(shè)計。國

際上功率器件龍頭企業(yè)均采用1DM經(jīng)營模式，國內(nèi)頭部廠商沿不同路

徑最終亦采用該模式，IDM模式可以牢牢掌握完整核心制造工藝及資源,

把控市場變化。

四、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

五、績效評價的過程

績效評價是評價主體對照工作目標和績效標準，采用科學的評價

方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工

的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績

效進行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結(jié)果除

了與績效本身有關(guān)外，還與績效評價的過程模式密切相關(guān)。績效評價

的一般過程模式主要包括：確立目標、建立績效評價系統(tǒng)、收集整理

數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標建立績效評價系統(tǒng)收集整理數(shù)

據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價的一般過程模式

1、確立目標

績效評價的核心目標是要通過評價的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實現(xiàn)

組織的戰(zhàn)略目標，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都

是基于這個共同目標的?？冃гu價的對象不同，其評價工作也會有所

不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結(jié)果對于

不同的評價對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的

績效評價關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對

于組織績效的評價則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴展與收縮、組織間

的兼并重組等經(jīng)營決策問題。

2、建立績效評價系統(tǒng)

績效評價系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評價內(nèi)

容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構(gòu)成，這些

要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個有機的評價系統(tǒng)。關(guān)于績

效評價系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。

3、收集整理數(shù)據(jù)

可靠準確的數(shù)據(jù)是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行

階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價階段需要對收集到

的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的

數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價者具

有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗，評價者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必

須是科學的、反映客觀事實的。

4、分析判斷

分析判斷就是指針對評價對象，應(yīng)用具體的評價方法來確定其評

價結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點、評價對象的崗位特征以

及評價內(nèi)容和目的，選擇合適的評價方法和形式進行。

5、輸出結(jié)果

通過選擇適當?shù)脑u價方法對評價對象進行評價后，就會得出一個

具體的評價結(jié)果。評價結(jié)果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重

要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵

取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，

意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進，迎頭趕上。總之，只

有詳盡的績效評價輸出結(jié)果，才能為進一步的績效反饋和績效結(jié)果的

應(yīng)用提供依據(jù)。

六、績效評價的目標

評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動。績效評價

是指在績效周期結(jié)束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對

組織、群體及個人績效作出判斷的過程?？冃гu價是績效管理的基礎(chǔ),

沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進行總結(jié)，績效

反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標也將無法實現(xiàn)?？冃гu價包含兩個

層次，

一是對于組織績效的評價;

二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和

組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān)，因此，對組織績效的評價，在

某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。

評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測，并發(fā)

揮導(dǎo)向作用?？冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目

標是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求

更好地達到組織目標c通過績效評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展,

如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價員工所存在的、

具有改進空間的缺點向短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標;

又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等

方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價將著眼點放在對評價

對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一

段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定

的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。

發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何

對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測。因此，發(fā)展性評價更加注重如

何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的,

這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。

七、比較法

比較法(comparisonmethod)就是對評價對象進行相互比較，從

而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排

序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。

1、簡單排序法

簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價對象工作

績效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對用同職

務(wù)的員工的工作狀況進行整體比較和排序。

2、交錯排序法

交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一

些技術(shù)上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要

容易得多，交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序

法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差

的員工列在名單末尾；

從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應(yīng)的績效最差

的員工列在名單倒數(shù)第二位：

按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工,

直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)

量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結(jié)果一目了然,

但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。

3、配對比較法

配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進行比較。

基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素(工作數(shù)量、

工作質(zhì)量等)與其他所有員工進行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列

出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效

評價，首先要設(shè)計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的

員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價要素進行逐一比較。

4、人物比較法

人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某

一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結(jié)果。這種比較方法設(shè)

計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，

同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格

化傾向。

5、強制分布法

強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，

先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每

個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制分配到其中的相應(yīng)等級。

強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設(shè)計的，它伴隨著GE

公司的“活力曲線”(vitalitycurve)進入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企

業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個假設(shè)：所有的

組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服

從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價

員工的績效分布比例。

強制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況，評價過程簡單易行,

可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有

利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明

確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一

個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強制進行正態(tài)分布進行比例分

配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數(shù)量不夠大或者群體

績效明顯不服從正態(tài)分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結(jié)果

的客觀公正性。

八、描述法

描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象

的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項

和關(guān)鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一

般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價,

難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同,

描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價

中心法。

(一)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美國學者福萊

諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事

件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價

方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部

門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比

如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗

斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，這就是一件對所在部門或組織具有特

另」積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負責收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊

急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特

別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進行評價，要求評價

者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真

記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來

討論員工的工作績效。

1、年度報告法

這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事

件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別

好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒

有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效

既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。

年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評

價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的

影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于

管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情,

因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告

法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同

員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚冃гu價工作的管理人

員進行必要的培訓(xùn)，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這

種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標。

2、關(guān)鍵事件清單法

關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的

清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關(guān)鍵

項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出

色的員工將得到很多檢查記號，這表明他fj在考核期表現(xiàn)很好。一般

員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)

出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些

項目比其他項目重要，通常權(quán)重不讓評價者知道。將員工關(guān)鍵事件清

單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。

由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分數(shù)，因此，必須為組織內(nèi)

每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和

費用都很高。

3、行為定位評級表

這種量表把行為評價與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效做出

評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容

易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發(fā)性目標。如果用于評價

性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)

果。能夠用于開發(fā)性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代

表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價事項?？偟膩碚f，關(guān)鍵事件法是

對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表

現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。

其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：

對關(guān)鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結(jié)果提供了

事實依據(jù);

采用關(guān)鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據(jù)的是員工

在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以

減少近因效應(yīng)所帶來的評價偏差；

通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種

途徑消除不良績效的實際記錄。

（二）態(tài)度記錄法

所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀

察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記

錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包

括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。

（三）工作業(yè)績記錄法

工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評

價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業(yè)績。評價

中心法現(xiàn)代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)

境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評

價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準確地測評一個人的素質(zhì)，應(yīng)

將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以

及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和

發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。

評價中心法(assessmentcenter)是以評價管理者和員工素質(zhì)及

操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術(shù)，其表現(xiàn)形式多

種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設(shè)計、實施相應(yīng)

的測評方法與技術(shù)。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作

內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模

擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其完成該情景

下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、

處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過

程中，評價者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評價者在模

擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、

性格等素質(zhì)特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測臉無領(lǐng)

導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評

價標準。選擇活動確認被評價者設(shè)計評價方案篩選評價者指導(dǎo)被評價

者實施評價中心培訓(xùn)評價者報告和反饋評價結(jié)果評價中心法的流程圖

評價中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評價中心法過程中用到

程比較典型的評價和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、

管埋游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。

(1)文件筐測驗(In-basket)

在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言

條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、

人事方面的信息（如求職申請或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有

10?25條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定

時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，

據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理

解與敏感程度。

（2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderlessgroupdiscussion,LGD）

由多個被評價者紐成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題或議題,

在規(guī)定時間內(nèi)充分進行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評價者（主

考官）會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各

個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系，他們

自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領(lǐng)導(dǎo)者來組織整個

討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時

間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏

感性、社會性和領(lǐng)導(dǎo)性）、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決

問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。

（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務(wù)”為

基礎(chǔ)的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能

力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側(cè)重評

價被評價者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。

評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中

常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的

管理活動范圍也相當廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過

程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作

壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應(yīng)

變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關(guān)系

處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設(shè)置一系列尖銳的

人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景，

去處理各種問題和矛卮。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情

景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面

談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主

要從角色的適應(yīng)性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進入角色情

景，按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)

（包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風格、人際交往

技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在

扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、

控制、協(xié)調(diào)能力等方面進行評價。

(5)個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價

其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，

他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進

展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準備之后，他們向主考陳述自己

的想法。當被評價者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的

問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對

被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題

的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定

性等。

(6)客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試

和成就測試也可以作為評價中心的一部分。

(7)面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價

對象進行面試，并對評價對象當前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機等進

行評價。

九、工作態(tài)度評價

工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、

協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)

精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工

作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生

高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，

并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不

同的工作結(jié)果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，

以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)

績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導(dǎo)員工增強工作熱情，避免“出工

不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重

要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進

員工達成績效目標的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績

三者之間的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變

量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價和能力

評價的內(nèi)容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力

大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、

有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價

往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，

也可以是結(jié)果評價。

十、工作能力評價

工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，沒有工作能力，

創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智

能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、

性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工

作經(jīng)驗等項目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗

等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、

判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用

知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認識客

觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用

知識解決實際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實際操作能力、

表達能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比，員工的能力評價顯

得格外困難，因為業(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以

衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合

評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評

價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、

可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評

價，而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進行一次測評或資格認證。在

員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。

十一、平衡計分卡的特點與功能

（一）平衡計分卡的特點

平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰(zhàn)略為核心、重

視協(xié)調(diào)一致以及強調(diào)有效平衡。

（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織

遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并

把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效

的有機結(jié)合。同時，平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點，結(jié)合時

代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結(jié)合。

（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動，平衡計分

卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也

是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,

從體系上整合協(xié)同主體，從機制上保障協(xié)同效果。

（3）強調(diào)有效平衡。平衡計分卡非常強調(diào)平衡的重要性，但這種

平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在

這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過平衡計分卡各層面內(nèi)

部以及各層面之間的目標組合和目標因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計和組合財

務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、

前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利

益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使

管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。

（二）平衡計分卡的功能定位

平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷

發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應(yīng)用而言，主要有以下

幾種功能定位。

1、績效管理工具

卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務(wù)指

標為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信

績效評價的財務(wù)指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需

要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務(wù)指標評價的局限性。由此可

見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為

一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財務(wù)績效衡量模式的片面性

和滯后性，而且相對于目標管理、關(guān)鍵績效指標等績效管理工具在目

標制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組

織績效目標的達成提供有力的保證

2、戰(zhàn)略管理工具

平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突

破性貢獻:

一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視

化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,

是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。

二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效

應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追

求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟價值的來源，構(gòu)建了

一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調(diào)機制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為

中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。

三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和

運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，

但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的

必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管

理工具。

3、管理溝通工具

傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調(diào)控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、

宣講和學習的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。

平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略

提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略

的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我們把

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標都是通

過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完戌和實現(xiàn)的，由此可見，平

衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。

十二、平衡計分卡的實施流程

平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的

行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實

力等。總結(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般

步驟可概括如下：

第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使

命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)

略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正

的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分

卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿

景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這

個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連

接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)著一個或更多

個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基

本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的

結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略

目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具

有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基

砧。

第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組

織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通

過多次協(xié)商再從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度對

組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的

相互關(guān)系，設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。

戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個層

面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計可根據(jù)卡

普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進行。戰(zhàn)

略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基

砧。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)

經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自

身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)

立各項關(guān)鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。

第三步：構(gòu)建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來

的任務(wù)就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績效

評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略

實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期

望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總

體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一

種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標之間的因果關(guān)系，并綜

合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結(jié)果與

過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標。

同時，還要對所設(shè)計的指標自上而下、從內(nèi)到外進行交流溝通，征詢

各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于

使所設(shè)計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略

目標。

第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構(gòu)建之后，經(jīng)

組織批準，各個部門即可按照相應(yīng)的評價周期對組織和部門（分公司）

績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的

觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯

集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)

起初設(shè)定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效

考核程序與此一樣，每一級報告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)

實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度

分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預(yù)期績效目標的

因素。

企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應(yīng)

向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)

略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還

可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標相

符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時

的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略

目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。

十三、目標管理的含義

管理學大師彼得德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書中，這

樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積

極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為

他的任務(wù)的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為

有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做一他像一個自由

人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視

人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而

目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需

求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一

起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管

理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命

令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指

導(dǎo)的方式，從而把個人目標與組織目標結(jié)合起來。德魯克認為，企業(yè)

的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更

小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學生喬治

歐迪倫(GeorgeOdiorne)對目標管理理論作出了重大貢獻，他在

《目標管理》一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以

描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標;

同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措

施作為經(jīng)營一個單位知評價其每一個成員的貢獻的指導(dǎo)?！庇纱丝梢?

所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，

根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責

任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。“請

你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓

說“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了?！?/p>

十四、目標管理的過程

從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為

目標設(shè)置；第二階段為目標執(zhí)行；第三階段為目標評價與獎懲。

（一）目標設(shè)置階段

目標設(shè)置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協(xié)調(diào)目標體系

和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發(fā)點，只有

總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協(xié)

商與分解就是管理者和目標執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，

將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工

作目標的過程，其結(jié)果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目

標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,

目標執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。

目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結(jié)束后，評價主體將目標

執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執(zhí)行

者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P的過

程。在這個階段需要完成目標結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。

目標結(jié)果的評價通常首先由目標執(zhí)行者進行自我評價，然后提交直接

主管評價，而對執(zhí)行者和宜接主管無法達戌一致的內(nèi)容則需要由評價

仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標執(zhí)行者的自評為主，直

接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標管理自我

管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己

在目標管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進

計劃，并在平等的基礎(chǔ)上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管

理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達成一致。這樣做一方面

可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎(chǔ);

另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主

要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進行調(diào)整，

滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標管理的員

工崗位績效考核樣表。

十五、標桿管理的缺陷

如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，

而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行

標桿管理活動時都應(yīng)清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多

“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標桿管理“形似神不似”。

這些陷阱主要有以下五類

(1)標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為

出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本

產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情

況下，理想的比較目標應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組

織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這

樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當尋找產(chǎn)業(yè)外的

組織作為比較對象，通?？梢缘玫礁?、更實用的信息。

(2)標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機制

和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在

鎖定標桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、

組織制度、組織機構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和

影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結(jié)合。只有

這樣，實施標桿管理才可能取得成功。

(3)標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應(yīng)

包括實際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因為他們最清楚

組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進的地

方。沒有這些人的參與，以改進流程為目的的任何措施都不會成功。

(4)過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并

不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向

員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時

間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。

(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢

的關(guān)鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自

身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國,

有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不

顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標桿管理簡單地當成一

種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模

式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主

義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組

織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，

才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質(zhì)，只模仿

不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根

本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日

益趨同的誤區(qū)。

十六、標桿管理的分類

標桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為

內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)

略性標桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型，

選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，

1、內(nèi)部標桿管理

內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最為簡單

易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標開的標

準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共

享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推

廣到組織的其他部門。

2、競爭標桿管理

競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目

標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與

實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，

原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競爭企業(yè)的信息，特

另I是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分

為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。

3、職能標桿管理職能

標桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行

的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場

信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實踐。

由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與

市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。

4、操作性標桿管理

操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，

找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務(wù)

標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最

有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標汗管理

可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在

實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和

操作有非常詳細的了解。業(yè)務(wù)標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估

自身的競爭地位，通過對相關(guān)市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住

業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標桿管理的目標。由于市場信

息的不確定性特征所致，實施業(yè)務(wù)標桿管理應(yīng)該善于因時而變，因地

制宜。業(yè)務(wù)標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察

市場的基礎(chǔ)上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的

業(yè)務(wù)標桿管理目標和方法。

5、戰(zhàn)略性標桿管理

戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎(chǔ)上，從

總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略

運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略

和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀

況并進行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成

功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)

市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括

對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高,

需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成

長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其

要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略

性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于

組織所采用的標桿管理的方法不同，導(dǎo)致標桿瞄準伙伴的合作程度、

收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度

也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標

桿管理方法都各有利弊。

十七、組織機構(gòu)、人力資源分析

（一）人力資源配置

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員

是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動