敏捷供應(yīng)鏈與物流管理

供應(yīng)鏈管理與精益物流分享人：目錄—

供應(yīng)鏈管理的核心，如何從日常事務(wù)中獲得經(jīng)驗(yàn)二 采購(gòu)價(jià)格與成本三 供應(yīng)商全面管理—交期、質(zhì)量、服務(wù)等四 預(yù)測(cè)、計(jì)劃、插單與變更五 技術(shù)研發(fā)部門(mén)應(yīng)該在供應(yīng)鏈里承擔(dān)的責(zé)任六 庫(kù)存的控制與倉(cāng)庫(kù)管理七 基礎(chǔ)物流--配送與運(yùn)輸，外包的業(yè)務(wù)的KPI總結(jié)：物流績(jī)效、成本以及價(jià)值衡量指針2供應(yīng)鏈管理是客服本位主義，具有大局觀物流/運(yùn)輸客戶(hù)服務(wù)需求管理物流策略運(yùn)輸策略庫(kù)存管理物流網(wǎng)路設(shè)計(jì)和優(yōu)化聯(lián)盟和外包分銷(xiāo)分銷(xiāo)網(wǎng)路設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)占地和容量計(jì)劃生產(chǎn)率提高器械選擇縮短定貨周期提高定單處理的準(zhǔn)確性人員管理制造生產(chǎn)計(jì)劃排程生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略需求同步計(jì)劃縮短生產(chǎn)周期供應(yīng)商聯(lián)盟生產(chǎn)能力計(jì)劃物料管理供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃排程 預(yù)測(cè)

庫(kù)存管理車(chē)間控制 分銷(xiāo)計(jì)劃

物料需求計(jì)劃生產(chǎn)能力計(jì)劃 定單管理

采購(gòu)管理高級(jí)計(jì)劃系統(tǒng)(APS)運(yùn)輸管理系統(tǒng)(TMS)倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)(WMS)3-供應(yīng)鏈管理的核心，如何從日常事務(wù)中獲得經(jīng)驗(yàn)更好的業(yè)務(wù)控制功能性的整合更好的客戶(hù)服務(wù)減少浪費(fèi)和加班時(shí)間 利用穩(wěn)定的供應(yīng)商來(lái)改善成本改善的庫(kù)存控制及數(shù)據(jù)精確的即時(shí)數(shù)據(jù) 減少費(fèi)用和時(shí)間的耗費(fèi),把時(shí)間更多的用于規(guī)劃和改進(jìn)增加銷(xiāo)售增加直接勞動(dòng)力生產(chǎn)率降低采購(gòu)成本降低庫(kù)存順暢的物流流動(dòng)資金利用率的提高物流管理特點(diǎn)4職能部門(mén)表現(xiàn)業(yè)務(wù)成效

以下的表現(xiàn)也是很關(guān)鍵的

QR與ECR系統(tǒng)設(shè)施、物流、合作供應(yīng)商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程決策支持信息流動(dòng)信息技術(shù)供應(yīng)鏈組織企業(yè)主體流程需求預(yù)測(cè)店鋪控制系統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)制定供應(yīng)鏈策略供應(yīng)生產(chǎn)分銷(xiāo)零售消費(fèi)者供應(yīng)鏈策略5物料采購(gòu)客戶(hù)定單管理整合供應(yīng)鏈計(jì)劃提供產(chǎn)品、

物流分銷(xiāo)管理服務(wù)購(gòu)采sourcingbuyer開(kāi)發(fā)議價(jià)采購(gòu)計(jì)劃參數(shù)(技術(shù)\質(zhì)量\工藝)協(xié)調(diào)下單跟單數(shù)據(jù)提交檔案和票據(jù)管理評(píng)估供應(yīng)商1.

采購(gòu)團(tuán)隊(duì)二、采購(gòu)價(jià)格與成本分析67份

2010年2011年博世ABB羅姆安川穆勒愛(ài)默生基準(zhǔn)月

93.39%95.89%88.48%94.44%96.97%97.67%100.00%95.00%月

97.34%97.77%95.95%97.85%97.74%96.55%100.00%95.00%月

93.53%96.28%81.82%94.13%98.48%100.00%100.00%95.00%月

90.91%92.38%56.29%86.17%98.45%100.00%100.00%71.43%95.00%月

86.88%93.95%59.21%90.69%94.30%94.74%100.00%100.00%95.00%月

92.18%95.50%83.70%95.64%96.64%100.00%100.00%100.00%95.00%0月

93.56%97.69%92.55%93.66%95.83%100.00%100.00%84.21%95.00%1月

97.23%98.38%95.00%均值

93.10%96.22%95.00%88.62%

99.21%

95.59%

100.00%

100.00%

90.91%中國(guó)區(qū)13家工廠的平均交貨的準(zhǔn)確率為93.67%55%60%65%70%75%100%95%90%85%80%4月5月6月7月8月9月10月11月2010年2011年博世ABB羅姆安川穆勒愛(ài)默生基準(zhǔn)2011年4~11月供應(yīng)商交貨的準(zhǔn)確率782

價(jià)格模板9工序班產(chǎn)量操作人數(shù)金額件/模每注塑35026000修整8001組裝3002、根據(jù)各單位生產(chǎn)特點(diǎn)可增添內(nèi)容。使用壽命2萬(wàn)模攤銷(xiāo)注塑模單件工時(shí)（小時(shí)）0.0210.010.027單件臺(tái)時(shí)（小時(shí)）工模具名稱(chēng)原材料分析外協(xié)外購(gòu)件分析序號(hào)項(xiàng)目金額名稱(chēng)規(guī)格單位

用量單價(jià)金額名稱(chēng)單位數(shù)量單價(jià)1原材料0.23PEg

150.0150.232m銅芯PEm1.085.22外協(xié)外購(gòu)件15.9￠12套管PVCm0.21.53直接工資0.36插頭只1104制造費(fèi)用0.95專(zhuān)用費(fèi)用0.36廢品損失A制造成本17.69B管理費(fèi)用0.44合計(jì)0.23合計(jì)C財(cái)務(wù)費(fèi)用0.12費(fèi)用分配率分析銷(xiāo)售費(fèi)用D銷(xiāo)售費(fèi)用0.25項(xiàng)目費(fèi)用總額（元）總工時(shí)分配率（元/小時(shí)）項(xiàng)目E工廠成本18.5直接工資588040974406.03包裝費(fèi)F產(chǎn)品利潤(rùn)2.77制造費(fèi)用14937729744015.33運(yùn)輸費(fèi)G銷(xiāo)售額21.27管理費(fèi)用732845974407.52其它H增值稅3.62財(cái)務(wù)費(fèi)用200566974402.06合計(jì)I銷(xiāo)售收入24.89合計(jì)生產(chǎn)工時(shí)分析

專(zhuān)用費(fèi)用分析配套產(chǎn)品報(bào)價(jià)表單位主管人聯(lián)系電話(huà)零件圖號(hào)填報(bào)人填報(bào)方式零件名稱(chēng)產(chǎn)品重量運(yùn)輸方式10XAA413JZ999-P材料規(guī)格單件重量每臺(tái)用量總重材料單價(jià)材料總金額數(shù)控沖折總報(bào)價(jià)每平方價(jià)左廳門(mén)長(zhǎng)寬厚工價(jià)工價(jià)工價(jià)不含稅不含稅上封頭門(mén)板1.2212057811.5111.5780.80023328.000098.1199106.95加強(qiáng)筋下封頭緩沖墊拉鉚釘拉鉚螺母保護(hù)膜運(yùn)輸113

電子報(bào)價(jià)模板1213馬爾斯通曲線—判斷供應(yīng)商的價(jià)格走勢(shì)4

財(cái)務(wù)分析工具14---杜邦財(cái)務(wù)分析以此表明供應(yīng)商的資金很充實(shí)，應(yīng)付賬款的周期可延長(zhǎng)151

供應(yīng)商開(kāi)發(fā)注重開(kāi)發(fā)方式及信息來(lái)源渠道注意我們的需求----質(zhì)量、價(jià)格、交期、服務(wù)等注意維護(hù)這些供應(yīng)商的信息----防止信息垃圾的充斥三 供應(yīng)商全面管理16172

SRM

供應(yīng)商關(guān)系管理18193

評(píng)估—計(jì)分卡20212223242526272012/4/2528285

供應(yīng)商的質(zhì)量管理SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)圍繞保證來(lái)料品質(zhì)這目的，SQE

應(yīng)負(fù)起以下四點(diǎn)職責(zé)；對(duì)供應(yīng)商例行品質(zhì)績(jī)效評(píng)估與稽核;品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo);New/EC產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)的供貨商制程與產(chǎn)品確認(rèn)和持續(xù)改善(CIP);PPM

與SPC

數(shù)據(jù)沉淀注：什么是真正意義上的“駐廠”（in

house）四預(yù)測(cè)、計(jì)劃、插單與變更制定數(shù)據(jù)流的運(yùn)行規(guī)則（demand

planning

&

supply

planning）透明（共享）的意義計(jì)劃部門(mén)的困惑其實(shí)是來(lái)自整個(gè)公司的環(huán)境(防火墻的建設(shè))----銷(xiāo)售部門(mén)的強(qiáng)勢(shì)運(yùn)作導(dǎo)致不必要的麻煩出現(xiàn)—防火墻的作用----考核預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)----滾動(dòng)預(yù)測(cè)291.方法讓公司高管參與預(yù)測(cè)。解釋對(duì)各部門(mén)工作的好處，激勵(lì)各崗位員工積極參與。針對(duì)改進(jìn)預(yù)測(cè)可能帶來(lái)的實(shí)際效果，制訂看得見(jiàn)的目標(biāo)。應(yīng)用最佳的技術(shù)手段，確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可查。聚焦高利潤(rùn)領(lǐng)域，以集中公司資源做好預(yù)測(cè)。根據(jù)公司整體目標(biāo)的達(dá)成情況，對(duì)參與預(yù)測(cè)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)。30各職能部門(mén)應(yīng)當(dāng)為計(jì)劃建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防范的體系:連續(xù)不間斷的預(yù)測(cè)-找規(guī)律-沉淀數(shù)據(jù)-沉淀規(guī)律客戶(hù)的屬性或定位,為每一個(gè)不同類(lèi)別的客戶(hù)量身定做出適合這個(gè)客戶(hù)的方案三無(wú)客戶(hù)有數(shù)據(jù),但不執(zhí)行執(zhí)行了預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，但不穩(wěn)定（表現(xiàn)為緊急插單或減單，或取消訂單）根據(jù)不同的客戶(hù)制定出不同預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的流程監(jiān)督執(zhí)行這些數(shù)據(jù)考核,他的目的是為了保證執(zhí)行的有效性反饋根據(jù)反饋來(lái)修正—3（預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的流程）再次執(zhí)行，并固化2

分類(lèi)313計(jì)劃趕不上變化是因?yàn)槲覀冇?jì)劃還不到位，預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)到底從哪里來(lái)預(yù)測(cè)執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析：???去年同期的歷史數(shù)據(jù)上個(gè)月實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)（此數(shù)據(jù)具有一定的強(qiáng)勢(shì)性，必須接受預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率的考核,但不能與銷(xiāo)售額對(duì)立,考核內(nèi)容參照銷(xiāo)售部門(mén)考核報(bào)告)緩沖數(shù)據(jù)執(zhí)行數(shù)據(jù)（最后執(zhí)行數(shù)據(jù)）??324

架構(gòu)的認(rèn)識(shí)335

----銷(xiāo)售部門(mén)的強(qiáng)勢(shì)運(yùn)作導(dǎo)致不必要的麻煩出現(xiàn)----如何化解-建立防火墻物料計(jì)劃整體策略和財(cái)務(wù)計(jì)劃需求預(yù)測(cè)/計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃分銷(xiāo)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)輸計(jì)劃接受定單并承諾交貨346

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)35主觀需求變動(dòng)預(yù)測(cè)不精確技術(shù)變更頻繁生產(chǎn)計(jì)劃更改高庫(kù)存技術(shù)方案不穩(wěn)定不了解供應(yīng)鏈的工作到底怎么去引導(dǎo)我們的技術(shù)部門(mén)1、如何面對(duì)技術(shù)變更五 研發(fā)部門(mén)的在供應(yīng)鏈里的應(yīng)發(fā)揮的作用及功能3600.073.

0.1

0.2

0.2

0.6

1.4

1.6

1.6

2.1372.5

3.44.87.6

8.2

6.99.313

131924283135374050619310913015314501979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

19992000

2001

2002

2003

2004

2005

20062007

2008

2009

2010

2011100200RMB技術(shù)及客戶(hù)指定供應(yīng)商給成本造成的傷害2

采購(gòu)邊緣系統(tǒng)的因素分析383、技術(shù)研發(fā)工程師應(yīng)出具什么的技術(shù)性資料技術(shù)部門(mén)的帶來(lái)的災(zāi)難是致命的由于技術(shù)變更這部分文件邏輯處理比較復(fù)雜，涉及4個(gè)internal

table：IT_NONPART：

fromAPO,include

F/A

code

for

non

partIT_RPM

：fromAPO,

include

F/A

code

and

material

for

PartIT_ZTFLEXFA

：fromAuto,

include

F/A

codeIT_BRODCD

：fromAuto,

include

Material

and

B/C

for

part其中具體的判斷規(guī)則如下表所示：7

*No

record

Exist

-

-

備品備件

Missed

F/A8

*No

record

-

Exist

-

技術(shù)調(diào)整

Missed

F/A4、如何進(jìn)行事后變更評(píng)估，以幫助下一個(gè)項(xiàng)目或訂單IT_ZTFLEXFAIT_NONPARTIT_RPMIT_BRODCDMulti-error/no-errorResult1ExistExist--客戶(hù)i變更No

Warning2Exist-ExistExist內(nèi)部技術(shù)不成熟導(dǎo)致No

Warning3ExistNo

recordNo

record-Y（量產(chǎn)前）NoHit4ExistNo

recordExistNo

recordY（量產(chǎn)后）NoHit5Exist-ExistMutiple

recordY（量產(chǎn)中）Multi

Hit6ExistMutiple

record--Y（尾單）Multi

Hit當(dāng)技術(shù)技術(shù)部事故發(fā)生后，門(mén)。采購(gòu)成本采購(gòu)依然是被為技術(shù)買(mǎi)單依動(dòng)的，因?yàn)槿怀蔀榱鞒探缍ㄊ欠穸ǔ瑺€的公司性為技術(shù)事故的界的潛規(guī)則。定人員依然是3940

注意：

技術(shù)表更出現(xiàn)為避免更多的庫(kù)存，應(yīng)該積極做到：1、協(xié)調(diào)（同客戶(hù)、供應(yīng)商及我們的技術(shù)部門(mén)）2、升級(jí)BOM3、更改或彌補(bǔ)我們流程的漏洞4、會(huì)議備忘錄機(jī)制及流程5、建立上述應(yīng)急機(jī)制1、庫(kù)存是一把雙刃劍，如何控制，是一個(gè)能力的體現(xiàn)，如何找到我們的MAD值-----怎么做到既保證客戶(hù)滿(mǎn)意又保證庫(kù)存最?。ò踩珟?kù)存的設(shè)置）2、真正的周轉(zhuǎn)率解析3、CI與VMI的應(yīng)用4、牛鞭效應(yīng)，放大，放大的危害及其應(yīng)對(duì)技巧5、倉(cāng)庫(kù)的最大問(wèn)題就是“信息貪污”，如何預(yù)防和解決六庫(kù)存的控制與倉(cāng)庫(kù)管理411

如何找到我們的MAD值422

真正的周轉(zhuǎn)率解析433

SMI的應(yīng)用4445PricewaterhouseCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商制造商分銷(xiāo)商供應(yīng)商CREDITCA123456789VALIDFROMGODTHRUX/X/XX/X/XPAULFIS消費(fèi)者CHERDemandTimeDemandDemand影響波動(dòng)增加Time46信息交流不通暢缺乏可視性人為錯(cuò)誤流程上的限制因素(生產(chǎn)能力,批量)時(shí)間的延遲效應(yīng)需求的微小波動(dòng)Time4

牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈的放大效應(yīng)-市場(chǎng)需求的微小波動(dòng)都可能導(dǎo)致企業(yè)大量庫(kù)存5

倉(cāng)庫(kù)管理目視管理數(shù)據(jù)可視,實(shí)現(xiàn)日清日結(jié)打造問(wèn)題中心，拒絕信息貪污

(3)強(qiáng)調(diào)差異化管理----FIFO

----BARCODE可視化管理是我們的宗旨4748(1)日清日結(jié)49(2)RFID應(yīng)用無(wú)線射頻掃描的技術(shù)特點(diǎn)與支撐RFID

的條碼組合----支持批次管理----支持庫(kù)存控制----支持計(jì)劃變更和緊急插單......501、運(yùn)輸活動(dòng)績(jī)效衡量指標(biāo)2、外包的分析----責(zé)任劃分和責(zé)任共享----運(yùn)輸業(yè)者管理、運(yùn)費(fèi)及文件管理3、上海通用的2小時(shí)的旁庫(kù)存–什么是運(yùn)輸?shù)墓谄呋A(chǔ)物流--配送與運(yùn)輸，外包的業(yè)務(wù)的KPI511

運(yùn)輸活動(dòng)績(jī)效衡量指標(biāo)1、及時(shí)率528、官方背景2、準(zhǔn)確率9、墊資3、保險(xiǎn)必備10、綠色環(huán)保配合與保障4、油價(jià)聯(lián)動(dòng)11、貨物查詢(xún)與定位5、長(zhǎng)短結(jié)合12、一體化保障6、高峰運(yùn)能的保障13、現(xiàn)場(chǎng)辦公7、自備油庫(kù)另外，司機(jī)俱樂(lè)部的建設(shè)起到補(bǔ)充的作用問(wèn)題分析:如何使成本最低活動(dòng)分析(1)運(yùn)輸?shù)呢?zé)任\權(quán)利\風(fēng)險(xiǎn)分析

(2)改進(jìn)(3)外包服務(wù)2

外包的分析5354責(zé)任劃分和責(zé)任共享55運(yùn)輸業(yè)者管理、運(yùn)費(fèi)及文件管理56SGM

Plant

(1)2

hours

Lineside

Inven