績效考核的疑難問題與解答

在績效管理中，績效考核是其中最重要日勺工作之一，

也是最困難的工作。因此，它被稱為是“世界性”歐I

難題。

績效考核之因此難，首先體現(xiàn)為在績效工作過程中,

常常有許多疑難雜癥使人們困惑不解。

我們可以預(yù)料，在我們?nèi)丈卓蛻羧丈卓冃Э己酥校苍S也

會出現(xiàn)某些困惑與困難。假如我們能預(yù)先理解這些困

惑與困難及產(chǎn)生日勺本源、估計(jì)也許產(chǎn)生日勺問題、吸取

他人的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、提前做好準(zhǔn)備、拿出對應(yīng)的對策、

籌劃設(shè)計(jì)愈加完各日勺措施與實(shí)行方案；將可以減少績

效考核副作用，少走彎路，最終戰(zhàn)勝困難，真正使我

們的績效考核能到達(dá)，改善工作與業(yè)績，全面提高員

工日勺任職能力和企業(yè)競爭力日勺目日勺。

下面，我們對績效考核中常見日勺困惑之處作某些簡

介與原因分析，有針對性地進(jìn)行簡樸地答疑。

困惑之一為何許多企業(yè)日勺績效考核已經(jīng)做了大量工

作，但成果仍然不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目的？

我們的研究與實(shí)踐顯示，困惑之一也許與下面的原

因有很大關(guān)系：

一、也許目的定位錯了---即績效考核的理念出了問

題。例如，我們理解到某些企業(yè)重要是為了發(fā)獎金而

考核。甚至某些企業(yè)是為了扣罰而考核，在此類企業(yè),

考核往往成了罰款H勺代名詞。這樣H勺考核，十有八九

要失敗，由于這種理念是錯誤日勺，它使考核成為企業(yè)

懲罰員工的工具，使員工對考核產(chǎn)生抵制與厭惡口勺情

緒，將考核工作導(dǎo)入了死胡同?？冃Э己四咳丈撞幻鞔_

或者錯位，必然導(dǎo)致整個績效考核工作全盤皆錯，最

終事與愿違。

二、措施不對。之因此措施錯了，大多數(shù)原因是企業(yè)

人力資源管理的能力局限性。其中，集中反應(yīng)了人力

資源部門人員日勺能力局限性。如：一種企業(yè)自己探索

做KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）體系，組織一種團(tuán)體，按照

某些書中的措施花費(fèi)一二年時，做了一大本績效考核

原則，但成果無法推廣。究其原因是這些人第一次做,

摸著石頭過河，明顯經(jīng)驗(yàn)局限性。措施不對，雖然愿

望再好，也達(dá)不到目的。

三、也許做錯了或做變了。之因此如此，要么是態(tài)度

問題，不認(rèn)真，不負(fù)責(zé)所致；要么是想走捷徑，不愿

下功夫所致；要么是理解問題，即理解發(fā)生了偏差所

致。如目前諸多企業(yè)都在用時平衡記分卡，但50%的I

企業(yè)都用錯了，究其原因是諸多人把平衡記分卡不是

作為一種措施，而是機(jī)械地將其作為一種工具。成果,

近50%的企業(yè)采用平衡記分卡做出來的績效指標(biāo)都是

千篇一律，無法有針對性地評價不一樣部門、不一樣

職位的業(yè)績。

四、HR部門也許想做好的，也有能力，但得不到領(lǐng)

導(dǎo)日勺支持。有些企業(yè)日勺領(lǐng)導(dǎo)一心撲在業(yè)務(wù)上，把人力

資源管理工作僅作為“錦上添花”日勺工作，可有可無。

這樣，一但人力資源管理碰到困難，由于得不到高層

支持，立即便會潰不成軍，敗下陣來。

五、碰到困難退縮屈服?？冃Э己耸且豁?xiàng)難度很大口勺

工作，難免會碰到某些困難和挫折。假如一碰到困難

就退讓，就放棄原則，就減少規(guī)定，其成果必然大打

折扣。雖然向象IBM、華為這樣的國內(nèi)外一流管理水

平日勺企業(yè)，在績效考核中也碰到大量困難。如IBM企

業(yè)提出的績效成果“正態(tài)分布”的措施，就是想處理

有些部門領(lǐng)導(dǎo)不按規(guī)定評價員工、員工業(yè)績都是“高

分”級歐I問題。他們在困難面前不是退縮而是不停改

善措施，使其績效考核成為世界標(biāo)桿。

六、未能持續(xù)改善。有不少人認(rèn)為績效考核工作可一

勞永逸，不思改善。成果許多問題積壓下來，阻礙了

績效考核的順利進(jìn)行。例如：一種KPI使用一段時間

后，但由于認(rèn)識日勺原因，或者是企業(yè)組織日勺變化，或

是企業(yè)目的與需求發(fā)生變化，都也許規(guī)定修改KPL假

如不改善，績效考核的有效性將受到影響。

以上幾種方面，是困惑一產(chǎn)生日勺重要原因，要處理這

些困惑，必須處理這些問題。

困惑之二為何績效考核常常是“走形式”？

實(shí)事求是而論，沒有哪家企業(yè)但愿績效考核是走形式。

一般都是“迫不得已”，或“做法不妥”而導(dǎo)致的。

一種原因是：措施不妥，無法堅(jiān)持既定日勺原則、程序

與規(guī)定。例如：某企業(yè)將末尾淘汰制與績效考核相結(jié)

合；規(guī)定：持續(xù)三次考核業(yè)績在部門排位末尾日勺員工,

將被淘汰。由于考核末尾淘汰自身就有不合理的地方。

在實(shí)操中很難執(zhí)行，很難堅(jiān)持。在績效考核中，有些

部門的領(lǐng)導(dǎo)或不想得罪人，或變相抵制末尾淘汰制，

便在部門搞“輪番坐莊”。導(dǎo)致考核完全“形同虛設(shè)二

另一種常見的原因是考核成果沒有得到有效運(yùn)用而導(dǎo)

致的。有些企業(yè)考核是一套，多種鼓勵又是另一套。

如考核成果與薪酬、福利都不掛鉤，久而久之，許多

人感到績效考核沒有什么價值與作用，也就不再認(rèn)真

去做，最終便是大家都“走形式。做給上級看。

尚有一種原因是規(guī)定不嚴(yán)導(dǎo)致於I。有些企業(yè)開始做績

效考核時，個個緊張，人人關(guān)注，但后來發(fā)現(xiàn)，做好

做壞，做與不做沒有區(qū)別，便逐漸放松，把考核工作

當(dāng)作應(yīng)付“差事”。規(guī)定不嚴(yán)表目前三個層面：首先是

企業(yè)的高層管理者對績效考核規(guī)定不嚴(yán)，對于各部門

的績效考核成果不聞不問。上行下放從面導(dǎo)致所有部

門都不重視：第二個層面也許是人力資源部門只布置

考核，卻不檢查、不指導(dǎo)、不控制，從而導(dǎo)致無人管

局面；第三個層面是各門執(zhí)行力差，違反企業(yè)的原則

與規(guī)定，隨意考核，應(yīng)付上級。

最令人注意的是一種十分普遍的原因：有些企業(yè)管理

者主線沒有把績效管理當(dāng)作一種有效口勺工具與手段，

而是當(dāng)作一項(xiàng)多出日勺工作或者份外日勺工作。只要有這

種想法，必然會“走形式二

“走形式”是績效考核日勺大敵，長期以往，績效考核

失去意義，分派不公的現(xiàn)象愈加突出，員工失去信心,

工作無法改善，并且還會使企業(yè)養(yǎng)成一種不負(fù)責(zé)任、

互相應(yīng)付、上下應(yīng)付日勺不良風(fēng)氣。

因此，績效考核要么不做，要做必須認(rèn)真。否則做了

比不做的危害更大。

困惑之三為何越考核麻煩越多？

好多人都覺得困惑不解：不是說績效考核很重要嗎？

不是說績效考核是一種有效日勺考核工具與手段嗎？不

過，為何在某些企業(yè)口勺績效考核算踐中，給人感覺是

越考核，麻煩越多？

導(dǎo)致這種感覺和印象大概與如下幾方面有關(guān)：

首先是某些企業(yè)績效考核沒有做好，或沒有做對。例

如：有些企業(yè)沒有搞計(jì)劃管理，也沒有搞目日勺管理，

就開始搞績效考核，使績效考核失去了基礎(chǔ)與技撐。

沒有做好或沒有做對，都必然導(dǎo)致考核成果也許不公

平，不合理；考核成果不公平與不合理又會帶來分派

的I不合理；分派不合理，就會導(dǎo)致更多口勺內(nèi)部矛盾與

沖突，影響員工日勺情緒；最終，必然會導(dǎo)致越考核，

麻煩越多的成果。

第二、過去沒有做好績效考核。有些企業(yè)，過去不搞

績效考核，分派不與業(yè)績掛鉤，大家習(xí)慣于平均主義

大鍋飯；做好做壞、做與不做一種樣或區(qū)別不大。在

這種狀況下，大家“相安無事”。假如企業(yè)開始搞績效

考核，打破了平均主義13勺鐵飯碗：有日勺人無法混日子

了，收入與業(yè)績掛鉤了。當(dāng)然，也許就會出現(xiàn)某些過

去沒有的“麻煩事”。

第三、過去是把麻煩上交了。假如一種企業(yè)不能把目

日勺層層分解，便不也許將企業(yè)日勺壓力層層分解到每個

部門，直至每個職位。這樣，重壓常常集中在高層，

而中基層常常是責(zé)任不清，權(quán)限不明，沒太大的業(yè)績

壓力。

要做考核，必然有一定的矛盾與沖突?？冃Э己?，首

先要看到長處，進(jìn)行獎勵：另首先，也要發(fā)現(xiàn)問題，

找出局限性，還要糾正錯誤，以利于改善業(yè)績與個人

的行為。既然要找問題，就必然有批評，就必然與分

派掛鉤。而人日勺天性是樂于受獎勵，愛聽好話，不喜

歡聽批評的話，抵制負(fù)向鼓勵；再加上對人的評價自

身就是一項(xiàng)極其復(fù)雜而困難口勺工作，也難以防止失誤。

因此，在績效考核過程中，常常會產(chǎn)生某些矛盾。

我們認(rèn)為，沖突與矛盾并不可怕，甚至說這是自然的。

沒有那個企業(yè)能防止和回避矛盾與沖突。實(shí)際上，管

理和被管理永遠(yuǎn)就是一對矛盾體。而企業(yè)日勺進(jìn)步與發(fā)

展，以及管理不停完善，便是體目前不停化解矛盾與

沖突的過程之中。

困惑之四為何某些員工不喜歡績效考核？

我們不得不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，有某些員工對績效考

核不太喜歡。在此，我們首先要分析這些員工為何產(chǎn)

生“不喜歡”的心態(tài)與情緒呢？另一方面，再分析一

下是不是由于有些員工一時不理解，我們就該放棄

呢？

某些員工之因此會對績效考核不喜歡，也許原因有多

鐘，如下分析最常見日勺原因：

一、績效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有

些企業(yè)把什么都納入績效考核，把計(jì)劃、考勤、態(tài)度、

道德、能力、作風(fēng)等等都納入考核范圍。成果是什么

都想考，什么都考不好。諸多東西是拍腦筋拍出來，

諸多地方不近情理，員工當(dāng)然不喜歡。

二、出發(fā)點(diǎn)錯了。就如前面所談，你把考核當(dāng)作懲罰

H勺工具，誰會喜歡，誰會舉手贊同呢？

三、也許是方式、工具不好。有日勺考核方式太復(fù)雜、

太繁瑣，操作起來費(fèi)時、費(fèi)心又費(fèi)力。有日勺考核方式

不合理。例如，有些企業(yè)所有部門、所有人一種考核

方式，成果使許多考核工作不近情理，受到質(zhì)疑乃至

反對。殊不知，對于不一樣部門、不一樣職位類別，

可以采用不一樣日勺考核方式。如中高層管理人員可用

“述職”法；對于服務(wù)類職位可用“周圍”法；對于

以天為工作周期的職位，可用“日清月核”法。

四、也許溝通不良導(dǎo)致員工反感。雖然你前期工作做

得怎樣好，措施工具也合理，但假如不能把成果與員

工進(jìn)行良好日勺溝通，不能讓員工充足理解，也會使人

產(chǎn)生不良感覺。這就是許多企業(yè)提出來“績效溝通是

績效考核H勺生命"、"績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的重耍原

因。

當(dāng)然，任何一項(xiàng)管理工作，期望其一開始就人人敬佩、

個個叫好是很好難的，甚至是不也許內(nèi)。道理很簡樸，

有時我們不也許讓所有人都理解了、等贊同了才去做;

或者說，任何工作均有一種從不成熟到成熟。不完善

到完善的過程；等一種事物徹底成熟與完善了才開始,

在理論上可行，實(shí)際上是行不通口勺。原因也很簡樸，

好多的工作是在運(yùn)行中、實(shí)踐中才能不停改善完善的。

從這種意義上說，我們在績效考核中，要對歐I地理解

與處理員工的某些情緒。

困惑之五能不能使績效考核愈加簡樸呢？

對于這樣的困惑，首先要弄清晰，這里提到的“簡樸”

是什么含義。假如像某些人提出H勺：不增長時間、不

增長收入、不動太多腦筋，舉手便可搞定。這樣“簡

樸”想法，就如規(guī)定“天上掉餡餅”同樣，是不也許

的I。假如說將考核流程設(shè)計(jì)得更好，選擇快捷的工具,

設(shè)計(jì)簡易而有效日勺方式等，從而使我們?nèi)丈卓己擞印昂?/p>

易”，這樣完全可以，也是也許的，也是我們所倡導(dǎo)所

追求孫為此，我們提出如下日勺見解：

一、之因此有人但愿不花力氣就可以做好績效考核,

深層次原因大多是：

①績效考核是上級規(guī)定的，而不是自己但愿去做的；

②績效考核是多出的J工作；

③績效考核是人力資源部的工作，是在幫人力資源部

做事；

④沒有認(rèn)識倒績效考核是一項(xiàng)行之有效日勺管理工具，

是一種牽引員工做好工作日勺有力手段。

從這些出發(fā)點(diǎn)規(guī)定日勺人，大多是但愿將績效考核簡樸

化，盡量不投入精力與時間。

二、我們同意將績效考核簡易，而不是簡樸，由于簡

易不等于簡樸。

簡易：是在科學(xué)措施的指導(dǎo)下把復(fù)雜的問題簡化，把

繁雜的工作程序優(yōu)化；

而簡樸則是按一般日勺經(jīng)驗(yàn)和粗放日勺措施去處理問題與

看待工作。前者追求口勺

高效而精煉；后者則但愿少投入或不投入而有回報(bào)。

三、假如說措施、工具得當(dāng)，培訓(xùn)到位，績效考核工

作可以愈加簡易，可在一定程度上減少管理人員的工

作量