尋找利潤區(qū)中國企業(yè)盈利模式分析

中國企業(yè)贏利模式分析

華南理工大學工商管理學院崔毅教授、博士生導師企業(yè)“三角”律投資者員工客戶1.企業(yè)存在，投資者、客戶、員工利益都要滿足。2.主體：客戶、員工主導：投資者（企業(yè)家）為什么要尋找贏利區(qū)

在“激情作主”的時代謝幕之后，商人們仿佛一夜之間從金山銀?；氐搅素毤沟耐恋兀β晣@氣之后是漫漫的長夜無歌，所以我們需要一個刺激的興奮點，讓冷掉的心重新恢復知覺；微利時代的贏家法則是，誰能持續(xù)獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者，所以我們需要一個有效的著力點，讓我們的希望變成現(xiàn)實；努力從優(yōu)秀企業(yè)的贏利方案中找到有益的共性基因，而這種基因是可復制和參照的。

標準：在充分的市場競爭中，所有成功進入陽光下的利潤區(qū)，并在利潤區(qū)停留較長時間的企業(yè)；所有能夠創(chuàng)造長期持續(xù)的，高于行業(yè)利潤平均水平的企業(yè)，都值得欽佩和研究。愿更多的中國企業(yè)能愿鑒往事而知來日，駕馭贏利情勢，深悉商機未來，坦然處置，使自己的企業(yè)具有一種“長壽的品格”：不偉大、少傳奇、真心創(chuàng)造、用心耕耘。

研究方法——三維指數(shù)法例如：跟進尾隨模式模式安全指數(shù)：★★★★☆☆持續(xù)贏利指數(shù)：★★★☆☆☆創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★☆☆☆代表企業(yè)：TCL集團股份有限公司后面是15種贏利模式的介紹。1、最優(yōu)成份系統(tǒng)模式

模式安全指數(shù)：★★★★★☆

持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★

創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★☆☆

代表企業(yè)：重慶啤酒集團、北京光電文化傳播公司【贏利區(qū)】

對于很多企業(yè)來說，其生產和銷售系統(tǒng)分成若干個子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利能力，在保持低利潤區(qū)子系統(tǒng)的充分競爭的前提下，盡量參與高利潤區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務，將會使企業(yè)贏利水平迅速提升。比如房地產開發(fā)商，他們投入15億的一個項目，一般利潤率在10%左右，即1.5億元，可是他們最先啟動項目的自有資金投入也許只有5000萬元，其余的資金以抵押貸款的方式解決，實際上利潤率高達300%，這就是房地產業(yè)的高利潤區(qū)。

某些行業(yè)的贏利區(qū)行業(yè)基本利潤區(qū)高利潤區(qū)包裝飲料食品店、超市飯店、酒吧、自動售貨機影視制作拷貝銷售融資、跟片廣告業(yè)務個人電腦電腦整機自選配件、附件、房地產房產銷售房地產升值、融資咖啡食品店、超市西餐廳、咖啡屋轎車新車銷售保險、保養(yǎng)服務、融資【經典案例】——“光電”利潤之門

投拍電視劇怎么賺錢？以一部每集投資20萬元，共20集的電視劇為例，影視公司花10萬元買到劇本，找到投資商投400萬元，聯(lián)系100家電視臺征集廣告。以常規(guī)貼片方式可播4條30秒的廣告，廣告總收入約800萬元，除去先期投入的成本400萬元還贏利400萬。其中影視公司玩空手道賺200萬元，投資商投400萬賺200萬元。這樣的回報率算低的，高的可達200%~300%。

【經典案例】——“光電”利潤之門各家電視臺“購”片幾乎不給一分錢，而是以廣告時間換節(jié)目。電視制作公司的利潤源于經營屬于自己的廣告時段。北京光電文化傳播公司自推出《中國娛樂報道》節(jié)目，目前已在全國100多家電視臺黃金時段同步播出，覆蓋人口達8億人，全國平均收視率10%；跟片廣告價格每期是：5、15、30秒分別為2萬元、4.3萬元、6.8萬元。以一期節(jié)目4個30秒廣告計，每期廣告收入可達27萬元，而每期《中國娛樂報道》30分鐘節(jié)目制作成本在3~6萬元，此外還有欄目冠名廣告可賣，贏利實在不菲。

【著力點和規(guī)避點】

A、企業(yè)首先要審視現(xiàn)有的利潤區(qū)之外有否尚未發(fā)掘的更高利潤區(qū)域？這些高利潤正在被哪些企業(yè)賺取？市場成熟度如何？比如2002年重啤積極介入酒吧領域，在全國各地開設了“紐卡斯爾懷抱”酒吧，主賣重啤的高檔產品，一瓶小瓶裝“金重慶”超市價4元，而在這里，其單價就飛升到25元/瓶，贏利能力迅速得以提升。B、在拓展高利潤區(qū)業(yè)務的同時，依然要保持產品在普通贏利區(qū)較高的終端到達率和占有率，哪怕利潤微薄。

【著力點和規(guī)避點】

C、在企業(yè)剛涉足高利潤區(qū)時，勢必有規(guī)模不小的投資計劃，可能會帶來投資風險，使企業(yè)資產密集度提高，企業(yè)需量力而行，中小型企業(yè)最好采取合資(控股)的方式完成新的產業(yè)布局。D、盡量融洽與新領域同行的競合關系。比如，重啤介入酒吧，使酒吧業(yè)的競爭加劇，以前的合作者成了對手，同行們有可能會抵制銷售重啤的產品，起到適得其反的效果。

2、利潤乘數(shù)模式

模式安全指數(shù)：★★★★★☆

持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★

創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★☆

代表企業(yè)：廣州東利行服裝輔料有限公司、中國橫店集團【贏利區(qū)】

對于擁有強勢消費娛樂品牌的公司來說，利潤乘數(shù)模型是一個強有力的贏利機器。一旦投入巨資建立了一個品牌，消費者就會在一系列的產品上認同這一品牌。企業(yè)就可以用不同的形式，從某一產品、產品形象、商標或是服務中，重復地收獲利潤。美國迪斯尼公司是這一模式的締造者和忠實實踐者。它將同一形象以不同方式包裝起來，米老鼠、美妮、小美人魚等卡通形象出現(xiàn)在電影電視、書刊、服裝、背包、手表、午餐盒、主題公園、專賣店上，每一種形式都為迪斯尼帶來了豐厚的利潤。

【經典案例】——QQ的寶藏

3年前，幾個中國人倒騰出了網上及時交流平臺ICQ的中國版——OICQ(也稱QQ)。截至今年4月，QQ注冊用戶已超過1億人，每天獨立上線人數(shù)達到1200多萬，獨占中國在線即時通訊軟件市場95%以上的份額，幾乎覆蓋所有中國網民。而且QQ的卡通形象“毛公仔”——憨態(tài)可掬的小企鵝也漸漸被數(shù)以千萬計的網民所喜愛。以經營禮品進出口業(yè)務起家的廣州東利行公司，看準了“毛公仔”形象在商業(yè)領域拓展的前景，于2000年12月與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協(xié)議?！窘浀浒咐俊猀Q的寶藏QQ聊天的用戶中以年輕人為主，他們對時尚產品的購買能力極強。于是，東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產品消費群定位在14-26歲青少年。隨后，東利行相繼開發(fā)出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶QQ標志的產品。2001年第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行街開業(yè)，受到Q迷的大力追捧，每天營業(yè)額達到10萬元，迅速超過了同一條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。短短數(shù)月，100多家“Q-Gen”專賣店已遍布全國各大城市。按東利行的計劃，到2002年底專賣店將達到200家，實現(xiàn)營業(yè)額1.5億元,下一步的QQ冷飲店、咖啡屋、主題餐廳正在籌備當中。據透露，由于有強大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已達到50%以上，而且還有相當不菲的連鎖加盟費收入?！局c和規(guī)避點】

A、企業(yè)首先要清楚自身品牌的號召力集中在哪些人群，并關注這些人群的喜好，伺機介入，如果當初東利行把QQ產品定位在中老年消費者，肯定是死路一條；

B、如果企業(yè)沒有足夠拓展新業(yè)務的人才和實力，建議邀請專業(yè)化的公司和團隊合作經營，降低風險。兩年前國內另一著名網站億唐網，打著“明黃一族”的旗號，嘗試著獨立打造出一個億唐的青年消費世界，但終因內力不足而夭折；

C、品牌的保護和合理使用至關重要，應避免將其應用到可能威脅到其利潤增長的項目中，對品牌的授權也應慎之又慎，寧缺毋濫。品牌形象在企業(yè)原有主業(yè)中地位的穩(wěn)固和美譽度的提升，將是實現(xiàn)企業(yè)未來贏利預期的關鍵。

3、稀缺資源占有模式

模式安全指數(shù)：★★★★★★

持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★

創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★☆☆

代表企業(yè)：深圳明思克航母世界實業(yè)有限公司、杭州宋城集團【贏利區(qū)】稀缺資源包括資金、土地、罕有實物、進入門檻極高的項目、具有特殊能力的人才等等。物以稀為貴，企業(yè)掌握了稀缺資源，就掌握了利潤的源泉。這里資源占有的前提是在充分的市場競爭狀態(tài)下，政府性的資源壟斷不在討論之列。【經典案例】——利潤驚人的航母

1998年底，德隆集團投資8000萬元成立深圳明思克航母世界實業(yè)有限公司，并以540萬美元的價格成功購得前蘇聯(lián)航母“明斯克”號，落錨深圳沙頭角大鵬灣。開始籌建世界獨一無二的航母軍事主題公園，隨后的一年多時間，斥3億多巨資將其整葺一新。

【經典案例】——利潤驚人的航母為了尋找更多的稀缺資源，明思克公司派員坐鎮(zhèn)莫斯科，尋找當年“明斯克”號的遺跡。不僅順利買到了原艦搭載的2架退役報廢武裝直升機及2架米格-23殲擊機，還從處于困境中的俄羅斯航天博物館和中央海軍博物館廉價租得一大批相當珍貴的文物(今年到期)，其中包括世界第一顆人造地球衛(wèi)星、第一艘載人飛船、月球土、宇航服在內的大量罕有實物。與此同時他們還爭取到了解放軍免費捐贈的一批退役火炮、水陸兩棲坦克、戰(zhàn)機等重型武器?！窘浀浒咐俊麧欝@人的航母

2000年9月，明思克航母世界正式開園。10月接待游客40多萬人，光是門票收入就達4000多萬元。即使在非假期，每天的游客仍在6000人以上。至2001年10月門票累計收入已突破2.5億元，而艦體維護、人工費、水電費等所有成本合計每月平均成本在600萬元左右，利潤驚人。照此計算，預計兩年即可收回全部巨額投資。

【著力點和規(guī)避點】

A、把握擁有稀缺資源的機會不是每個企業(yè)都能做到的，一方面要有強大的資金后盾，明思克公司沒有德隆系的背景是很難完成高達5億元投資的；另一方面要有極強的公關能力，如果不能讓俄羅斯第一副總理點頭，“明斯克”號也只能用于拆解廢鋼材。

B、更多的企業(yè)需要的是從每一步做起，創(chuàng)造這種機會。中國最大的民營旅游企業(yè)——杭州宋城集團創(chuàng)業(yè)之初要想批到一塊土地比登天還難，后來杭州樂園項目的成功實施，使得不少地方政府拿出地皮爭著要跟宋城合作，目前宋城集團已手握30萬畝的土地開發(fā)權，成為“中國第一大地主”，為企業(yè)長期的高利潤運行提供了保障?！局c和規(guī)避點】

C、鑒于在掌握稀缺資源過程中的不定因素過多，企業(yè)最好抽調精干人手，成立單獨的事業(yè)部運作。防止風險波及總部，造成滅頂之災。千萬不要不擇手段鋌而走險。

D、掌握了稀缺資源并不等于利潤紛至沓來，對這些資源進行合理商業(yè)化運作將是成功的最后一步。模式安全指數(shù)：★★★★★☆持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★☆創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★☆☆代表企業(yè)：廣東珠江啤酒集團、深圳怡寶食品飲料有限公司

4、地區(qū)領先模式【贏利區(qū)】

不是每個企業(yè)都適合做全國甚至全球性的企業(yè)。當?shù)厍蛟馐転碾y的時候，巨型的恐龍是最先滅絕的動物，而小型的蜥蜴卻活到今天。多數(shù)企業(yè)可能做到的是，在一個區(qū)域市場內做到行業(yè)領先地位。俗話說，強龍難壓地頭蛇。一方面可以抵御強敵，力保根據地城池不失；一方面又能實現(xiàn)比恐龍型企業(yè)更高的利潤率。因為全國性企業(yè)的運輸及銷售成本要比地區(qū)性企業(yè)大得多。當然，我們并不是提倡丟掉進取心，在根據地固若金湯之后，再腳踏實地地做下一個市場。

【經典案例】——

珠江啤酒產量第三、人均利稅第一的奧秘廣東氣候炎熱，啤酒有豐足的銷售旺季，啤酒產銷量達148萬噸，位居全國之冠。珠江啤酒借天時地利人和之優(yōu)勢，并不急于開拓省外市場，而是在省內興建6家珠啤分裝廠；織密省內銷售網絡；采用高技術生產的純生啤酒，以其獨特的口感，成為廣東高檔啤酒市場的寵兒?？嘈慕洜I多年，成為當之無愧的“廣東王”?！窘浀浒咐俊?/p>

珠江啤酒產量第三、人均利稅第一的奧秘2000年珠江啤酒省內銷售51萬噸，廣東市場占有率達到35%，利稅在1999年猛增50%的基礎上再創(chuàng)新高，達到5.35億元。珠江純生啤酒噸酒利潤超過1200元，成為行業(yè)里利潤最高的品牌?？偨浝項顦s明一直強調的苦練內功，鞏固大本營，“先求強，后求大”方略，使珠江啤酒集團總產量位居全國第三，利稅第二，人均利稅更是高居第一。做強之后，珠江啤酒集團才非常穩(wěn)重地兼并了浙江余杭威克集團和石家莊鹿泉啤酒廠，目前，其省外銷量已上升到20多萬噸?！局c和規(guī)避點】A、不同行業(yè)的市場份額分布情況各不相同，一般情況下，達到15%的市場占有率應該是該市場的領先品牌。區(qū)域性企業(yè)應首先在自己的處女地上達到這一份額指標。B、如果生產地同業(yè)競爭激烈，企業(yè)可就近選擇空白點多的區(qū)域完成自己的根據地建設。C、鍛煉自身的抗擊打能力；企業(yè)發(fā)展之后，在自己的區(qū)域內加固進入壁壘(如區(qū)域品牌忠誠度、價格、媒體關系等)；加緊人才儲備，把自己的成功經驗以文字的形式整理成冊，以備開拓下一個目標市場之用。D、對手通常會推出你所沒有的新產品來進攻你的根據地，不要等閑視之，知己知彼之后，應及時拿出應對之策，如針鋒相對推出新產品、鞏固品牌形象等。

5、基礎產品模式模式安全指數(shù)：★★★★★★持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★☆☆代表企業(yè)：柯達(中國)股份有限公司、成都彩虹電器集團

一種最有利可圖的贏利模式是能夠帶來長期后續(xù)業(yè)務的基礎產品模式。廠商首先推出一個可以擴展的基礎產品，在以后的使用中，一直要與其后續(xù)產品搭配才能發(fā)揮功效。用戶購買了基礎產品后，不得不長期購買其后續(xù)產品?；A產品的銷售額和利潤可能都不高，但其后續(xù)產品的利潤卻是持續(xù)穩(wěn)定而極具吸引力的。如下圖

【贏利區(qū)】能夠帶來長期后續(xù)業(yè)務的基礎產品模式

基礎產品后續(xù)產品電熱滅蚊器滅蚊片剃須刀剃須刀片電梯電梯維護業(yè)務軟件軟件升級復印機、打印機墨盒照相機膠卷【經典案例】——柯達相機播種計劃

2000年柯達(中國)公司推出“9.9萬當老板”建店行動計劃，欲建柯達快速沖印店中小投資者趨之若鶩。目前在中國市場上已開設了7000家彩擴店。其實，柯達沖印設備的利潤微薄，而后續(xù)的巨量相紙和沖印套藥供應所帶來的豐厚利潤，則讓柯達樂開了花。中國照相機普及率則只有15%，只及美國的1/5，廣大農村人口更甚，這給柯達膠卷銷售再創(chuàng)佳績帶來了困難。

【經典案例】——柯達相機播種計劃2001年，柯達實施以讓更多人擁有相機為主旨的“相機播種計劃”，在中國西部地區(qū)二級城市為主的市場上，每年投放30萬套KB10相機膠卷套裝。該套裝由4個柯達MAX400膠卷和一臺可重復使用相機組成，售價僅99元。而單個MAX400膠卷的零售價就得26元。套裝本身幾乎沒有利潤可言(柯達還向成都、西安、重慶三地的中小學分別贈送了3000套)，但套裝的購買者必將成為未來柯達膠卷的消費者，這將讓柯達受用無窮。

【著力點和規(guī)避點】

A、首先是找到具有巨大后續(xù)潛能的基礎產品，然后是生產的基礎產品要經久耐用，而后續(xù)產品應該是低質易耗品。

B、把握好基礎產品與后續(xù)產品的產量比例，避免庫存積壓。在基礎產品推廣的每一個階段，這個比例都在變化。目前，吉列剃須刀架與刀片的生產數(shù)量比例是1：6。

C、為防止其它企業(yè)“順手摘桃”，最好將基礎產品與后續(xù)產品的接口特殊化。吉列剃須刀接口獨特，其它品牌的刀片是無法替代的。

6、專業(yè)化利潤模式模式安全指數(shù)：★★★★★☆持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★☆創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★★代表企業(yè)：濟南九陽電器有限公司、青島金王集團

【贏利區(qū)】在大多數(shù)行業(yè)里，通常只有2~3個多營公司和多個專營公司會形成穩(wěn)定的較高利潤。在多數(shù)情況下，專業(yè)化廠商的贏利是“萬金油”型廠商贏利的數(shù)倍，前者比后者更容易獲得成功。如青島金王出口3支蠟燭的利潤就抵得上一臺冰箱的利潤。畢竟，專業(yè)化分工協(xié)作已成為當今國際工商界的一大趨勢。專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、高質量、優(yōu)良的聲譽、較短的銷售周期、更高的資金使用效率。

【經典案例】——“九陽王”磨豆?jié){1994年九陽電器開始生產豆?jié){機時，這個市場還很不成熟，豆?jié){一煮就糊的技術缺陷使消費者望而卻步，廠家紛紛轉產。九陽經過數(shù)年的技術攻關，發(fā)明了智能不粘技術，遂在業(yè)界名聲鵲起。隨后九陽花大力氣培育豆?jié){機市場，在全國報刊上聯(lián)辦豆?jié){營養(yǎng)知識專欄。短短數(shù)年，全國市場容量從不到10萬臺迅速擴容到2001年的200萬臺。九陽順勢又陸續(xù)推出了外加豆豆?jié){機、濃香型豆?jié){機等新品，逐漸確立了在豆?jié){機市場的王者地位。

2000年九陽公司豆?jié){機銷售近100萬臺，銷售額達到2.7億元。雖然每臺豆?jié){機售價僅在200~400元之間，但利潤率卻高達20%以上，這是所有大家電巨頭們難以企及的?！窘浀浒咐俊熬抨柾酢蹦ザ?jié){哪里有利潤，哪里就有競爭。100多家大大小小的豆?jié){機生產企業(yè)前赴后繼地冒出來。2001年6月，家電巨頭榮事達、美的先后宣布進軍豆?jié){機領域，均揚言要在1~2年內成為該市場的領導品牌?？山Y果怎樣呢？2001年，九陽公司銷量同比猛增60%，達到160萬臺，號稱市場占有率超過80%。銷售額近4億元，利潤仍然保持較大幅度的增長。過于樂觀的大家電巨頭們并沒有實現(xiàn)自己的“宏偉”計劃?！局c和規(guī)避點】

A、所有的企業(yè)在初創(chuàng)時期都表現(xiàn)出某些方面的專長，隨著企業(yè)的成長，企業(yè)的經營往往超出自己的專長之外。因此而導致的是企業(yè)銷售收入在增加，贏利卻在下降?，F(xiàn)代營銷學之父科特勒博士說過，中型公司必須專一經營，否則將無利可圖。

B、作為“把雞蛋放在同一個籃子里”的專業(yè)化公司，選擇自己擅長的領域切入是非常明智的，但要盡可能規(guī)避生命周期短的過渡性產品領域。2年前筆者就預言，PDA行業(yè)只有3~5年可活，因為它的功能可以集成到手機或手提電腦中去。如今，不論是“商務通”還是“名人”日子都不好過，市場容量已萎縮到高峰期的1/5。一旦出現(xiàn)這些苗頭，企業(yè)必須當機立斷，全面轉型。

C、專業(yè)化公司應力求樹立該專業(yè)的權威地位，并通過不斷推陳出新來延長該產業(yè)的生命期。該模式如果能與速度模式、行業(yè)標準模式搭配運用效果更佳。

7、客戶發(fā)掘模式/客戶解決方案模式模式安全指數(shù)：★★★★★☆持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★☆☆☆代表企業(yè)：金山軟件公司、3721網絡公司【贏利區(qū)】采納這種模式的企業(yè)先期會投下巨資，用于了解客戶的業(yè)務特點，然后設計出能夠適合客戶業(yè)務需求的產品；或是了解它們的客戶如何購買和使用產品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難和不便，完成這個過程耗時耗力。但前期發(fā)掘的客戶將為以后公司帶來豐厚的利潤回報，并且后期維持客戶關系的費用較低，而客戶的忠誠度又極高。比如，一般老百姓上網最大的障礙是語言障礙，各種奇怪的英文網址很難記住。3721網站通過推出網絡中文實名制，解決了這個問題。首先采取廣泛試用的方式，然后收費注冊，從而成為不景氣的網絡經濟中率先贏利的網絡企業(yè)之一

【經典案例】——“金山”毒霸天下

互聯(lián)網的產生大大提高了人們的工作效率，然而日益泛濫的網絡病毒卻讓人們膽戰(zhàn)心驚。厲害的病毒可以使企業(yè)的信息系統(tǒng)全面癱瘓；個人電腦資料丟失、運轉失常，帶來巨大的經濟損失。同時也催生了一個新的產業(yè)——“殺毒產業(yè)”。

1999年，金山軟件公司開始介入殺毒市場。他們首先制作了金山毒霸網絡測試版在互聯(lián)網上免費下載，虛心聽取用戶的意見和建議，及時改進產品，前后歷時18個月，經歷了150萬測試用戶的考驗。2000年11月，成熟的金山毒霸軟件正式出籠，金山公司再接再厲，10萬份限時試用版敞開大門免費發(fā)放，將聲勢造至最高潮。等到正式版發(fā)售的當天，一下吃進全行業(yè)最大訂單(16萬套)，一夜間超越諸多老牌廠商，邁入殺毒業(yè)三甲行列。【經典案例】——“金山”毒霸天下

與此同時，金山公司極力打造專業(yè)殺毒軟件供應商的形象，每有新病毒出現(xiàn)，金山必先聲奪人，在網上向用戶預警，同時在第一時間推出專用殺毒方案，久而久之，用戶對金山有了強烈的依賴感。

2001年6月，金山在全國100多家主要城市統(tǒng)一啟動“反病毒體驗”行動，以每套5元工本費的價格發(fā)放金山毒霸II體驗版50萬套，并承諾購買體驗版的用戶有資格以68元的特優(yōu)價格升級到定價188元的正式版。此番連賣帶送，為新版軟件“預定”了大量客戶。

2001年金山公司銷售額突破1億元，其中殺毒軟件系列就貢獻了3000萬元，利潤近30%，并成功超越老牌勁旅江民公司，位居次席(瑞星居首)。

【著力點和規(guī)避點】

A、“欲要取之，必先予之”是該模式的精髓。在發(fā)展客戶關系的初期是凈投入，企業(yè)必須做好充分的思想準備和財力儲備，并量力而行。

B、初期，企業(yè)拿出的客戶解決方案不要和盤托出，向用戶提供方案提綱或是其中一部分的內容為宜；而推出的免費試用版產品應設置升級接口，并允許存在少量的技術缺陷，以吊起客戶的胃口，注意，是技術缺陷而非質量漏洞。畢竟客戶對產品的第一印象至關重要，最好的方式是在產品內部設定試用限時。

C、留住客戶是企業(yè)重要的利潤驅動因素。有條件的企業(yè)應該為自己的客戶建立長期檔案，專人管理，并定期訪問，回饋用戶。

8、配電盤模式模式安全指數(shù)：★★★☆☆持續(xù)贏利指數(shù)：★★★☆☆創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★☆☆代表企業(yè)：中國紅星家具集團、江蘇蘇寧電器集團

【贏利區(qū)】

在某些市場，許多供應商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就會導致出現(xiàn)一種高價值的中介業(yè)務。這種業(yè)務的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應商與客戶之間搭建一個溝通的渠道或是交易的平臺，從而降低了買賣雙方的交易成本。而提供中介業(yè)務的企業(yè)會得到較高的回報。此模式廣泛適用于百貨流通業(yè)、展覽業(yè)、旅行社、明星經紀等領域。

【經典案例】——“紅星”路線

中國紅星家具集團在1996年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產的家具，也代理一些其它的品牌，生產和流通的各個環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲備、管理方式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現(xiàn)危機，雖然5年銷售額從600萬元上升到1.5億元，然而利潤率卻直線下降，到了1996年竟有60%的連鎖店出現(xiàn)虧損。從1997年起，車建新采取了一種“虛擬商業(yè)模式”，這種模式實際上就是配電盤模式。首先他果斷砍掉了大多數(shù)不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴建到2萬平方米以上，有了規(guī)模的保證，車建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場；在盈利模式上，車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產品價差(批發(fā)價和零售價之間的價差)為提供經營場地和服務收取租金和管理費；在管理方式上，紅星不再負責經營中的物流進出貨，各個賣點由入駐廠家自主管理經營。以“名品進名店”為原則，要想進入紅星，務必是質量、服務都過得硬的知名品牌。與此同時，紅星把一切售后服務都攬過來，“一律負責到底”。既提高了入駐廠家的經營效率，又使消費者得到了滿意的服務。

【經典案例】——“紅星”路線目前，至少有2000個國內知名廠家的知名品牌緊密團結在紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅星的家具城里一站購齊。到2001年，紅星集團已陸續(xù)開業(yè)了12家超級家具大賣場，營業(yè)總面積超過50萬平方米。年規(guī)模銷售額達到36億元，集團光是場地租金收入就近2億元，利潤高達1億元，占到集團利潤總額的80%。而且紅星的賣場每開到一地，因其眾星薈萃、品種繁多而成為消費者的家居購物首選；紅星每興建一家賣場，尚未建成，營業(yè)場地就已預訂一空，基本沒有招商廣告投入。

【經典案例】——“紅星”路線

【著力點和規(guī)避點】

A、該模式的重要功能體現(xiàn)在配電盤本身。參與交易的供應商和客戶越多，這個平臺就越有價值。隨著交易量的增加，通信成本和交易成本將持續(xù)降低，即使對每一筆交易少量收費，也很是有利可圖。

B、盡力維護這個平臺的形象，避免害群之馬闖入，如偽劣商品等。盡可能爭取更多名牌廠商的參與，有助于整個平臺聲譽的提升。

C、該領域最忌誠信缺失，一旦發(fā)生失信事件，應想方設法挽回，否則將會嘗到“多米勒骨牌”式的惡果。此外，對參與者的服務也很重要。

9、行業(yè)標準模式模式安全指數(shù)：★★★★★★持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★★代表企業(yè)：遠大空調有限公司、佛山日豐企業(yè)有限公司

【贏利區(qū)】在一個尚未成熟的行業(yè)里，如果能使自己的企業(yè)標準具有先進性和可參照性，就盡可能使它成為行業(yè)標準，哪怕是參與制訂行業(yè)標準都行。這會使企業(yè)處于一個極為有利的位置。最有價值的企業(yè)設計類型，恰恰是那種在事實上成為某類行業(yè)標準的企業(yè)設計。它能帶來比其它企業(yè)高得多的利潤、高度的利潤保護能力以及遞增的規(guī)模收益，并使企業(yè)總是處于整個行業(yè)的核心地位。

【經典案例】——日豐管：鋁塑管的代名詞

1994年，日豐公司率先引進鋁塑管生產技術和設備，開創(chuàng)國內鋁塑管業(yè)之先河。由于鋁塑管比傳統(tǒng)的鍍鋅水管環(huán)保節(jié)能、經久耐用重量輕，市場前景廣闊。日豐公司遂組織力量攻關，1996年實現(xiàn)鋁塑管管件和安裝工具100%國產化。并制訂出兩套企業(yè)鋁塑管生產標準，鑒于此標準的先進性與可操作性，被國家主管部門列為國內行業(yè)標準。隨后國家明令以鋁塑管取代鍍鋅管，日豐公司迅速掘起，利潤滾滾而來。此后的4年間，總銷量翻了30倍，利潤額以每年50%以上的超速度激增。2001年，日豐各型鋁塑管總產量達到2.5億米，占有近一半的市場份額，銷售額超過15億元，產品平均利潤率30%，最高達100%。

【經典案例】——日豐管：鋁塑管的代名詞

當其它企業(yè)紛紛介入鋁塑管行業(yè)時，日豐公司又開發(fā)研制出具有國際先進水平的鋁塑管生產線，也是供不應求。為了鞏固自己在業(yè)內的核心地位，日豐公司把自己的企業(yè)標準訂得比行業(yè)標準還略高，又相繼參與制訂了三項有關“管道”的國家行業(yè)標準和一項省級地方標準，擁有專利技術10多項，申報專利技術30多項。在消費者心中，“日豐”早已成為中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其它同類產品售價30%，依然是產銷兩旺。

【著力點和規(guī)避點】

A、先期介入并有領先優(yōu)勢的企業(yè)，非常值得考慮是否有創(chuàng)建行業(yè)標準的機會。為什么跨國公司愛普生不遺余力推動制訂我國打印機行業(yè)標準？為什么“南極人”參與保暖內衣的行業(yè)標準制訂之后，業(yè)界的創(chuàng)始者和領先者“俞兆林”日子越來越難過，直到破產？制訂行業(yè)標準的重要性不言而喻。

B、在已有行業(yè)標準的成熟行業(yè)里的企業(yè)，盡量練好內功，改進生產工藝，加快產品開發(fā)速度，當企業(yè)的標準已經超過行業(yè)標準時，并具有廣泛性時，應立即向舊標準宣戰(zhàn)，爭取到話語權。

C、即使目前企業(yè)已是行業(yè)標準制訂者，也并不是說就高枕無憂，新的行業(yè)標準會很快到來，企業(yè)應經常更新企業(yè)標準，使其總是略高于行業(yè)標準，以提高行業(yè)標準制訂門檻。

D、此模式經常與速度創(chuàng)新模式搭配使用。

10、原料控制模式模式安全指數(shù)：★★★★★☆持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★☆代表企業(yè)：上海新高潮(集團)有限公司、上海光明乳業(yè)有限公司

【贏利區(qū)】手中有糧，心中不慌?？刂屏诵袠I(yè)必需的上游資源，企業(yè)既有了做大做強的可能，又在行業(yè)內占據了一覽眾山小的地位，有產成品定價的話語權，就能在保證自己高利潤的同時，強有力地打擊對手。并能團結相當一批同行聯(lián)手開拓市場，成為行業(yè)“盟主”。

【經典案例】——木業(yè)大王的植樹經能連續(xù)5年穩(wěn)坐上海民企頭把交椅的企業(yè)當然有其贏利的高招。

1994年成立的上海新高潮(集團)有限公司主業(yè)是木業(yè)深加工。到了1999年，木材濫伐問題被媒體炒翻了天，新高潮準確地預測到離國家禁伐令頒布之日已為時不遠，于是早早與5個原木出口國達成穩(wěn)定供貨協(xié)議。不出所料，國家禁伐令頒布之后，原木產量急劇下降，價格打著滾地往上翻，許多木業(yè)加工公司因頂不住成本壓力而紛紛轉產或倒閉。而新高潮手握充足的原木，將其它無力出貨公司的市場份額輕松攬入懷中。1999年集團銷售額猛翻一倍多，達到41億元，稅潤率首次超過10%。

【經典案例】——木業(yè)大王的植樹經此后，新高潮集團立即北上內蒙古、黑龍江、吉林、遼寧等地承包共建林業(yè)，建立自己的原木供給基地，根據國內外原木資源日趨匱乏的現(xiàn)狀，該集團公司與南京林業(yè)大學共同開發(fā)成功“新高潮一號”速生楊樹。從2000年起，每年投入6000萬元，在上海市郊擴種速生楊10萬畝，計劃到2005年累積植樹60萬畝。集團以每棵樹苗10元的價格出售給種植戶，7年以后則以每棵105元價格收購成材樹。從2006年起每年以10萬畝的規(guī)模采伐和更新，并長期保持這一成材林規(guī)模，形成集團公司自有林材基地。

2001年，集團銷售突破55億元，利潤率依然在10%以上，成為國內最大的木業(yè)生產加工企業(yè)。

【著力點和規(guī)避點】

A、控制原料市場需要動用巨額的資金，一般企業(yè)是做不到的。該模式更適合那些對后來者實施沉重打擊的行業(yè)領先者。

B、首先企業(yè)應審視要“囤積居奇”的原料對控制下游市場而言是否有價值，如果該原料有諸多的替代品，應放棄控制計劃。

C、并不是有了資金就能買到一切，領先企業(yè)在實施該模式之前，首先審視與絕大部分原料供應商關系是否夠“鐵”，然后再考慮是否有能力封住原料出貨口，讓對手“斷炊”。彩電老大長虹1999年為了對手的彩管來源，聯(lián)合彩管生產企業(yè)大量收購囤積彩管，但終因全國彩管產量太大，出貨口并沒完全堵死而功虧一簣，自己反而陷入了財務危機，好幾年才緩過氣來。

11、速度創(chuàng)新模式模式安全指數(shù)：★★★★★☆持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★★代表企業(yè)：深圳華為集團、海爾集團

【贏利區(qū)】

創(chuàng)新速度高于行業(yè)平均水平的企業(yè)總是具有先行優(yōu)勢，推出的新產品總能獲得超額回報，隨著效仿者的跟進，利潤開始受到侵蝕。此時創(chuàng)新者的速度優(yōu)勢再次發(fā)揮出來，又推出新的產品獲得另外的利潤，效仿者又跟進的時候，創(chuàng)新者又推出新的產品……周而復始，這樣的企業(yè)所獲得的利潤率總是超過行業(yè)平均利潤率很多，而且始終處于行業(yè)的龍頭地位?！窘浀浒咐俊A為巨艦的速度

華為技術有限公司成立于1988年，從事通信產品的開發(fā)、生產與銷售，它的發(fā)展速度國內罕有：1992年銷售額1億元，1996年26億元，1998年89億元，2000年220億元，2001年255億元。華為發(fā)展的超速度源于技術創(chuàng)新的超速度。在22000人的員工隊伍中，技術研究及開發(fā)人員就有10000多人，占員工總數(shù)的46.5%。華為擁有4個海外研究所和7個國內研究所。華為每年將銷售額的10%以上作為科研投入。華為對研制推出新產品(技術)的做法是，一批投入規(guī)模商業(yè)運用，一批進入中試階段，一批進入研制階段、一批進入立項程序、一批新點子出籠，逐漸演進，去舊取新。截至2001年12月，已累計申請專利1021項，已申請國內外商標468件次，近5年來，華為以平均2天推出一項專利技術的速度，總是走在國內甚至世界通信設備技術的前沿。長年的技術積累，國內絕大多數(shù)同行已難望其項背。【經典案例】——華為巨艦的速度對于通信領域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應。無論是最先的移動電話的GSM系統(tǒng)，還是目前熱門的CDMA、GPRS系統(tǒng)；無論是調制解調器上網時代，還是目前的寬帶上網。華為總能結合國內外先進技術，在第一時間拿出符合中國國情的業(yè)務解決方案，同時采用客戶解決方案模式，銷售自己的設備和技術。由于技術領先優(yōu)勢明顯，中國移動、聯(lián)通、網通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛至沓來，雖然華為方面沒有透露具體的利潤情況，據估計每年的凈利潤應在40~60億之間。

【著力點和規(guī)避點】

A、選擇該模式的企業(yè)本身應是學習型企業(yè)，適應新事物的能力強。研發(fā)投入會相當高，技術人才儲備要充足。

B、創(chuàng)新的速度不僅表現(xiàn)在深度，還表現(xiàn)在廣度上。速度太快，技術太超前，不一定能被廣大客戶所認同，曲高和寡而失敗的例子中外皆有。最好是保持領先1年到2年的技術距離。

C、新產品推出之前，先設計好原有產品的退出步驟，避免撞車和不必要的庫存積壓。

12、獨特產品模式

模式安全指數(shù)：★★★★★★

持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★

創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★☆

代表企業(yè)：山東東阿阿膠集團

【贏利區(qū)】獨特產品指的是具有非同一般的生產工藝、配方、原料、核心技術，又有長期市場需求的產品。鑒于該模式的獨占性原則，掌握它的企業(yè)將獲得相當高的利潤。比如祖?zhèn)髅胤健⑦M入難度很大的新產品等。

【經典案例】——驢皮的利潤之泉山東東阿盛產阿膠已有2000多年的悠久歷史，阿膠系用優(yōu)質純驢皮加東阿泉水熬制濃縮而成，具有補血、止血、促進造血，增強免疫力等獨特功效，至今在中醫(yī)藥界仍然廣泛使用。由于阿膠的熬制工藝千年一脈相傳，而且非東阿泉水不能熬出上等阿膠，更是奇貨可居。但多少年來東阿阿膠的生產商們均是作坊式生產，一直難以形成氣候。山東東阿阿膠集團運用現(xiàn)代科學工藝將原有秘制古方予以改進，成功實現(xiàn)阿膠自動化流水生產。在傳統(tǒng)阿膠片的基礎上，相繼研制出復方阿膠漿、阿膠補血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。1995年至今，集團銷售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增35%以上,。1997年“東阿阿膠”股份上市，募集的5億資金用于六度擴產，使企業(yè)走上了規(guī)?；缆??！窘浀浒咐俊H皮的利潤之泉

2001年集團完成銷售收入4.52億元，毛利率62%，凈利率高達25%，超過1億元。利潤總額及增幅名列全省醫(yī)藥行業(yè)和市直工業(yè)企業(yè)首位。主導產品阿膠、復方阿膠漿產量、出口量分別占全國總量的75%和90%。東阿阿膠集團還被《中國證券報》評為2000年度中國最具投資價值的100家上市公司之一。今年上半年集團銷售額2.78億元，實現(xiàn)利稅1.13億元，預計在未來3年內年利潤復合增長率為23%。

【著力點和規(guī)避點】

A、企業(yè)如果擁有祖?zhèn)髅胤剑瑧甲C這種產品在當今社會是否仍有市場，哪怕是生產極好的裹腳布，也是無藥可救的。企業(yè)如果擁有廣闊市場前景的獨特產品，應爭取得到權威機構對其獨特性的認證，并讓更多的消費者認同，自吹自擂是不能讓大眾信服的。

B、企業(yè)應積極探索現(xiàn)代工藝技術與傳統(tǒng)工藝的有效融合，因循守舊只能解決溫飽。

C、企業(yè)的產品的獨特性如果表現(xiàn)在原料產地固定上，這會給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來障礙。企業(yè)應在原料產地建立規(guī)模化生產基地，在擴大健全銷售網絡上下工夫。

D、注意對獨特產品的工藝配方、核心技術采取高級別保密措施。

13、賣座“大片”模式模式安全指數(shù)：★★★★★☆持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★☆創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★☆☆代表企業(yè)：深圳太太藥業(yè)股份有限公司、北京用友軟件集團

【贏利區(qū)】在創(chuàng)新十分重要的行業(yè)，掌握速度模式對企業(yè)十分必要。在研究和開發(fā)上投資巨大、產品推介成本高、產品生命周期有限的行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商(書籍、音樂CD)、制片商、軟件公司，則更應側重于賣座“大片”模式。當產品開發(fā)成本固定(通常較高)、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，獲得高利潤的最好方式是增加產品的銷售數(shù)量。

【經典案例】——“太太”的拳頭成立于1992年的太太藥業(yè)，主要從事保健品及中西藥品開發(fā)、生產和銷售。1993年投入巨資研制出太太口服液，因其定位準確，遂一炮走紅，經過長期的品牌形象塑造和改進配方，8年來一直長盛不衰，成為太太藥業(yè)的當家花旦。

2001年太太藥業(yè)股票成功上市，募集資金17億元，隨后大規(guī)模擴建口服液生產線，建成兩個通過國家GMP認證的現(xiàn)代化大型制藥基地。為了延長口服液的生命期，兩度改換提升原產品包裝檔次，并在中央級媒體上高密度地播出口服液廣告新片，與此同時，花費2000萬研制的另一拳頭產品“太太靜心口服液”開始推向市場?！窘浀浒咐俊疤钡娜^

2001年太太藥業(yè)主營業(yè)務收入6.8億元，主營業(yè)務毛利率高達73%，凈利潤超過2億元，凈利潤率高達30%，2001中期“太太藥業(yè)”每10股派2.4元，2001末期又每10股轉增5股派2.4元，顯示了極強的贏利能力，其綜合指標列上市公司醫(yī)藥類企業(yè)第一名。取得如此驕人的業(yè)績，源于太太成功運用賣座“大片”模式的結果。2001年，太太公司已上市產品30多個，而其主推的兩個拳頭產品——太太口服液和靜心口服液，為公司總收入及利潤貢獻率接近80%，雖然全年為它們投放1億元的廣告費，也是物超所值。

【著力點和規(guī)避點】

A、所有產品的開發(fā)成本都不菲，因此最好力推幾個產品成為該行業(yè)具有支配地位的領袖，而不是在相當多的產品上維持一般的市場地位。

B、市場推廣方面要不遺余力，品牌學和策劃學在這里會起到相當大的作用。

C、千萬注意產品的生命周期，企業(yè)的“賣座大片”不要斷檔，否則，很可能會步沈陽飛龍、廣東太陽神之后塵。14、產品金字塔模式模式安全指數(shù)：★★★★★☆持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★☆創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★☆☆☆代表企業(yè)：廣東科龍電器集團、中國聯(lián)想集團

【贏利區(qū)】

為了滿足不同客戶對產品風格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，企業(yè)為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高中低各個檔次的產品，從而形成產品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品。大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產品也具有重要的“防火墻”作用，可以有效阻礙競爭者的進入，保護頂部產品的豐厚利潤。該模式最適宜應用在鐘表業(yè)、汽車業(yè)、信用卡業(yè)、電腦業(yè)等領域。【經典案例】——科龍的多品牌戰(zhàn)略

盡管科龍集團最近有點煩，盡管因核銷呆死賬以及格林柯爾入主帶來的負面效應，使其連續(xù)兩年虧損，但不得不承認，從1993年至1999年的7年間，產品金字塔模式指引著科龍以年均38%的利潤增長率超速成長，從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為中國家電巨頭之一。為了拓展市場空間，同時避免在大城市與其它主要品牌直接沖突，科龍瞄準了有待開發(fā)的農村和內陸省份。農村消費者購買能力有限，而且只有基本功能的產品就能滿足他們的需要。為了保護“科龍”品牌的高檔次形象，于是推出了“容聲”和“容聲經濟型”冰箱，這是操作簡單、價格低廉的產品。對特殊的客戶群作出適當?shù)膬r值設計，這是科龍成功的基石?！窘浀浒咐俊讫埖亩嗥放茟?zhàn)略

因為提供了恰當?shù)漠a品和具有競爭力的價格，科龍迅速打開了內地和農村市場，產量繼續(xù)擴大，由于不同的產品有1/3使用的是通用部件，規(guī)模化生產使所有的產品成本降低，科龍既在低檔產品上通過大批量獲得利潤，又在高檔產品上獲得更高的利潤，而且還為下一步激烈的價格戰(zhàn)預留了降價空間。

1999年科龍集團銷售額達56億元，凈利潤6.4億元，利潤率明顯高于行業(yè)水平?！局c和規(guī)避點】

A、應建立以用戶為中心的產品體系設計，注意用戶的偏好和購買能力，適時調整自己的價格策略。

B、每一個檔次的產品所定位的客戶群一定要明確，并把它們分別投放到各自適合的市場中去，切忌含混不清。

C、高檔產品力求利潤，低檔產品力求做“量”。15、跟進尾隨模式模式安全指數(shù)：★★★★☆☆持續(xù)贏利指數(shù)：★★★☆☆☆創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★☆☆☆代表企業(yè)：TCL集團股份有限公司

【贏利區(qū)】

并不是所有行業(yè)領先企業(yè)就能獲得豐厚的利潤，它們?yōu)榱伺嘤袌?、維持行業(yè)勢力格局，需要付出比一般企業(yè)多得多的代價，而且還要時刻警惕眾多后來者的諸多挑釁。正所謂“王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂趣”。后勁十足的企業(yè)在較長一段時間內，可以緊隨行業(yè)領頭羊而行，這有利于節(jié)約成本，又快又省力地壯大自身實力，并逐漸掌握領先者的優(yōu)劣勢，并在其劣勢的區(qū)域賺取利潤，時機成熟，也可取而代之?！窘浀浒咐俊猅CL笑斗長虹

勿庸置疑，彩電業(yè)是中國競爭最激烈的行業(yè)之一。連年的價格戰(zhàn)使得該行業(yè)利潤微薄，2001年幾乎全行業(yè)虧損，就連老大長虹也未能幸免，而排名第二的TCL卻能贏利數(shù)億，這是為什么呢？一直以來，TCL把目標對手鎖定在長虹身上，但它在羽翼未豐的時候一直采取默默無聞的低姿態(tài)進入，苦練內功，投入巨額資金用于產品研發(fā)，產能擴大到平均每11秒生產一臺彩電，資金周轉一次的時間從50天逐漸縮小到15天，運用互聯(lián)網技術24小時內掌握營銷網絡所有進銷存變化。企業(yè)的營運成本迅速降下來，在復雜的市場環(huán)境下，依然長期保持50%的年利潤增長率?！窘浀浒咐俊猅CL笑斗長虹

在國內彩電業(yè)中，一直有一個“最大情結”，即行業(yè)老大就是產銷量最大。但TCL的思路則是，在產銷量達到國際化規(guī)模水平(年產500萬臺)的基礎上，誰在高端產品的表現(xiàn)更好，誰才是新的老大。

2001年，TCL數(shù)月前推出的高端產品HiD高清晰數(shù)字電視產量規(guī)?；院?，迅速拉低市場售價，打了長虹一個措手不及，上半年TCL的產銷量曾一度超過了長虹。逼得長虹在無利可降的情況下，為了奪回第一，全線產品大幅度降價。全年，雖然長虹保住了第一的寶座，但被無情地拖入了虧損的境地，而TCL卻笑呵呵地擠走了康佳，穩(wěn)做第二的位置，并且成功贏利2億元?！局c和規(guī)避點】

A、企業(yè)在實力不濟的時候，不要急于向行業(yè)領先者叫板。仔細分析其優(yōu)劣勢所在，盡量避免在其優(yōu)勢區(qū)域短兵相接，對領先者的騷擾戰(zhàn)術必須是有效的。

B、企業(yè)生產達到一定規(guī)模后，不要無限制地擴大規(guī)模，一味求大，關鍵要把自己做強。忠告——保護你的利潤企業(yè)能進入贏利區(qū)尚屬來之不易，保證長期穩(wěn)定的利潤增長更是難上加難。公司在創(chuàng)建贏利模式的同時，必須尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段。以保護企業(yè)設計帶來的利潤流，使其免受競爭對手和用戶勢力的侵蝕。一項贏利模式如果沒有戰(zhàn)略控制手段的支持，就好像一艘漂亮的航船底部卻有一個漏洞，會使船很快地沉沒。企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略控制手段有很多：品牌、專利、版權、1~2年的產品開發(fā)提前量、20%的成本優(yōu)勢、控制價值鏈(如原料供應商、分銷渠道、產品體系等)、獨特的企業(yè)文化等。每一種控制手段都有助于使公司更長時間地留在利潤區(qū)，防止競爭對手偷走這里的利潤。每一種控制手段的強度又各不相同，詳見下表戰(zhàn)略控制強度指數(shù)表

保護利潤的強度

指數(shù)戰(zhàn)略控制手段高

10建立行業(yè)標準（一流企業(yè)）9控制價值鏈（資源壟斷）8領導地位（行業(yè)引領作用）7獨特的企業(yè)文化（凝聚人）中

6良好的客戶關系（壟斷客戶）5品牌、版權、專利（二流企業(yè)）低

42年的產品提前期（贏得時間）31年的產品提前期微弱

210%~20%的成本優(yōu)勢1具有平均成本忠告——保護你的利潤

在每一個行業(yè)，選擇控制手段都有不同的側重。品牌不一定對所有的行業(yè)都適用，如基礎資源行業(yè)；控制價值鏈也可能是難以做到甚至是沒有必要的，如供不應求的商品供應商。因此，在決定如何實現(xiàn)戰(zhàn)略控制之前，須對相關的控制手段的作用強度進行劃分。上表提供的等級排列僅供參考。每一個好的企業(yè)設計都至少有一個戰(zhàn)略控制手段，最好的企業(yè)設計往往有兩個以上的控制方式。不妨舉幾個國外優(yōu)秀企業(yè)的案例：忠告——保護你的利潤

英特爾公司就有2年的產品提前量、控制價值鏈、品牌等戰(zhàn)略控制手段；

可口可樂公司有品牌、低成本的支撐系統(tǒng)、控制價值鏈、市場支配地位等；

通用電氣公司擁有低成本優(yōu)勢，同時在許多領域擁有成熟的客戶關系，向用戶提供完備的服務和解決方案；

微軟公司擁有行業(yè)標準、在若干市場上的絕對支配地位和品牌等戰(zhàn)略控制手段……

忠告——保護你的利潤

對于上市公司來說，及早建立戰(zhàn)略控制手段猶為重要，因為證券分析師們在評價股票時，最重要的的一個準則是可預測性。企業(yè)戰(zhàn)略控制的強度越高，業(yè)績的可預測性也就越高；可預測性越高，對其股票的評價也就越高，就會得到股民的青睞，股價會穩(wěn)步上升，企業(yè)的公眾形象也會越來越完美。此外，企業(yè)還應重點關注銷售利潤率、利潤增長率、資產密集度3個財務指標，如果這其中的一個或幾個指標開始惡化，就表明原有的企業(yè)設計正在脫離用戶的偏好，開始滑到利潤區(qū)之外。此時，如果未能更新企業(yè)贏利模式，公司的前景必將每況愈下。謝謝！1、Geniusonlymeanshard-workingallone'slife.(Mendeleyer,RussianChemist)

天才只意味著終身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:032、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命運給予我們的不是失望之酒，而是機會之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5日星期三3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果實是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.20204、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.----R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都應盡力而為，半途而廢永遠不行8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:105、Youhavetobelieveinyourself.That'sthesecretofsuccess.----CharlesChaplin人必須相信自己，這是成功的秘訣。-Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/20206、Almostanysituation---goodorbad---isaffectedbytheattitudewebringto.----LuciusAnnausSeneca差不多任何一種處境---無論是好是壞---都受到我們對待處境態(tài)度的影響。11時3分11時3分5-Aug-208