HR十大績(jī)效考核法

HR十大績(jī)效考核法

1、360度績(jī)效考核

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以

實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的豐管、同事、下屬、顧客和員工自己

等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績(jī)效。

360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度,

可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的〃光環(huán)效應(yīng)〃、〃居中趨勢(shì)〃、

〃偏緊或偏松〃、〃個(gè)人偏見"和〃考核盲點(diǎn)〃等現(xiàn)象。

360度績(jī)效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增

加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠

誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。

360度績(jī)效反饋法的不足

①考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，

由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。

②成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批

評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒利用考核機(jī)會(huì)〃公報(bào)私仇"。

③考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，

因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。

解決辦法

(1)匿名考核。

(2)加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)。

(3)采用統(tǒng)計(jì)程序和軟件。運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合

處理所有評(píng)價(jià)。

(4)識(shí)別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。

2、KPI績(jī)效考核

KPI績(jī)效考核，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)

關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)健指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)

作出比較的評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律

的有效結(jié)合。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)上瞅鮮明,易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)

單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵

的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理一，二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值

創(chuàng)造過程中，存在著"20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%

的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任

務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)

之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

3、BSC平衡計(jì)分卡

BSC平衡計(jì)分卡首先是一種績(jī)效衡量工具。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、

客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的

衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就

是要建立〃實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有

效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有

效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來最偉大的管理工具"，

已廣泛應(yīng)用于西方國(guó)家。

實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理

方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情

（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。

在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，

傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、

組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于

這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

平衡記分卡主要包含5項(xiàng)平衡:

1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。非財(cái)務(wù)指標(biāo)指客戶、內(nèi)部流程、

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

2）企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。

3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客

戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體,平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮

在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)

與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后

指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)

績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。

4、排序法

在各崗位價(jià)值進(jìn)行比較時(shí)，一般要求崗位評(píng)價(jià)人員充分考慮以下各

項(xiàng)因素;工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。排序

法有兩種方法：交替排序法和配對(duì)比較法。

（一）交替排序法

交替排序法是先選出價(jià)值最高的崗位然后選出價(jià)值最低的崗位，再

選出價(jià)值次高的崗位、價(jià)值次低的崗位，如此繼續(xù)，直到選完為止，這

樣就得到了所有崗位價(jià)值排序結(jié)果。

(二)配對(duì)比較法

配對(duì)比較法是將所有崗位兩兩對(duì)比，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)計(jì)算后確定最終排序。

配對(duì)比較法在實(shí)際操作中，要對(duì)各評(píng)估者的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，一

般取各評(píng)估者對(duì)崗位評(píng)價(jià)的平均值做最終結(jié)果。

需要說明的是，在配對(duì)過程中，一般情況下都要比出高低，如果實(shí)

在比不出高低,就記"0.5"。

排序法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)

排序法崗位評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)是不必請(qǐng)專家即可自行操作，且操作簡(jiǎn)單，統(tǒng)

計(jì)方便，崗位評(píng)價(jià)成本較低。

排序法崗位評(píng)價(jià)的不足之處：

(1)操作缺乏定量比較，顯得主觀性偏多，給人說服力不強(qiáng)之感。

(2)只能按相對(duì)價(jià)值大小排序，不能指出各級(jí)間差距的具體大小，因

此不能直接轉(zhuǎn)化為每個(gè)崗位具體的薪酬數(shù)額。

排序法適合于崗位評(píng)價(jià)中崗位數(shù)量不太多的情況，以及組織中包含

差別較大的不同子組織的情況，這時(shí)可以對(duì)不同子組織內(nèi)部崗位進(jìn)行排

序;對(duì)于某一崗位序列人員，如操作工人、技術(shù)工人，基層管理人員等，

采用排序法也比較有效。

5、強(qiáng)制正態(tài)分步法

強(qiáng)制分布是指在績(jī)效考核的過程中，先確定好績(jī)效考核評(píng)價(jià)的等級(jí)

和各個(gè)級(jí)別的比例分配，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入

其中的某等級(jí)，再根據(jù)員工所在的等級(jí)進(jìn)行績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)或是懲罰。以國(guó)

內(nèi)某上市公司為例，將績(jī)效等級(jí)分布為優(yōu)秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基

本稱職(D)、不稱職(E)五個(gè)等級(jí)，分布比例為A(5%):B(20%):C(50%):

D(20%):E(5%),同時(shí)，按照一定的規(guī)則獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)和B級(jí)，淘汰E級(jí)。

應(yīng)該說，績(jī)效考核的強(qiáng)制分布有其顯著的優(yōu)勢(shì)：

1)傳遞壓力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

2)鑒別員工，便于人才的激勵(lì)、使用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備與淘汰。

3)讓各級(jí)管理人員重視下屬的績(jī)效管理，避免績(jī)效考核中的隨意性。

4)便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制。

5)為判斷〃不能勝任工作"的員工提供依據(jù),

但是，強(qiáng)制分布由于考核結(jié)果的懲罰性和過程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常

導(dǎo)致在實(shí)行的過程中給企業(yè)管理帶來一系列問題：

1）破壞部門之間和部門內(nèi)部的氣氛，造成惡性競(jìng)爭(zhēng)；

2）很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實(shí)際

上績(jī)效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將各部門劃分

ABCDE等級(jí),就很有可能引起實(shí)際上的不公平現(xiàn)象；

3）在人數(shù)較少的部］,強(qiáng)制分布會(huì)成為管理的難題；

4）由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責(zé)的

矛盾所在；

5）經(jīng)常是開始高調(diào)實(shí)行，最后變成走過場(chǎng)的〃輪流坐莊〃，而人力

管理部門也束手無策；

客觀說，績(jī)效考核的強(qiáng)制分布有著它激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性的一面，當(dāng)然，也

有著它影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)的另一面。因此，如何在企業(yè)中對(duì)績(jī)效考核強(qiáng)制分

布進(jìn)行權(quán)變使用，符合企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)，績(jī)效考核的配套措施是

否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵(lì)作用，是一個(gè)值得深入探

討的話題。

很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)〃正態(tài)分布〃。其實(shí)〃正態(tài)分布”

是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要在滿足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不

應(yīng)該成為所有組織實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己的特點(diǎn)，所

以每個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)

間。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。在績(jī)效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法

在體現(xiàn)科學(xué)性的同時(shí)，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。當(dāng)組織中所有的管

理者都能正視績(jī)效考核，都能客觀進(jìn)行考核時(shí)，考核結(jié)果自然就合理分

布了，也就不需要實(shí)施強(qiáng)制分布法了。

績(jī)效考核可以幫助企業(yè)員工更好的檢驗(yàn)自身能力與企業(yè)匹配度。事

實(shí)上，績(jī)效考核是一種工具而不應(yīng)該是一種門檻，考驗(yàn)的不僅僅是員工,

更應(yīng)該是企業(yè)本身。

6、要素評(píng)價(jià)法

要素評(píng)分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位吩值的定量方法。在很

多企業(yè)或組織的崗位評(píng)價(jià)中有著廣泛的運(yùn)用且效果不錯(cuò)。

這種評(píng)價(jià)方法不是針對(duì)某一崗位具體的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作

環(huán)境、仟職資格進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是針對(duì)整個(gè)組織或者企的所有崗位進(jìn)行

評(píng)價(jià)，將所有崗位的崗位特征抽象成若干個(gè)付酬要素，將崗位的具體工

作內(nèi)容與這些付酬要素標(biāo)準(zhǔn)相比較。

同時(shí)根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情況，在明確并確定這些付

酬要素之后，賦予這些要素不同的權(quán)重，并將每個(gè)要素劃分不同等級(jí)，

然后根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)這些要素的不同要求確定它在各個(gè)要素上的等級(jí)

和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對(duì)價(jià)值。

要素評(píng)價(jià)法的具體步驟分為：

1、成立評(píng)估小組。

2、設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是我們常說的崗位價(jià)值模型。具體

為確定并明確評(píng)估要素，賦予每個(gè)要素以相同的權(quán)重，并為每個(gè)要素劃

分等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)給出具體定義。而且每個(gè)相鄰等級(jí)之間的差別必須

是清晰可辨的，然后為每個(gè)等級(jí)確定分值。

3、根據(jù)每個(gè)要素針對(duì)崗位進(jìn)行打分,為了降低成本提高崗位價(jià)值

評(píng)估的效率，可以選擇一定數(shù)量具有代表性的標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)，

也可以利用這些標(biāo)準(zhǔn)崗位的評(píng)估結(jié)果來驗(yàn)證崗位，'介值評(píng)估指標(biāo)體系的

合理性、科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

4、評(píng)估結(jié)果匯總處理，確定標(biāo)準(zhǔn)崗位的崗位價(jià)值序列。結(jié)合市場(chǎng)

薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)建立起薪酬水平總體框架。對(duì)于其他尚未進(jìn)行評(píng)價(jià)的崗位,

可以將其與已經(jīng)評(píng)價(jià)完的血位進(jìn)行對(duì)照，進(jìn)而確定其在崗位價(jià)值序列中

的位置及相應(yīng)的薪酬數(shù)值。

要素評(píng)價(jià)法當(dāng)中，要素計(jì)點(diǎn)法和海氏要素評(píng)價(jià)法比較常用。有興趣

的可以去查看相關(guān)用法。日常工作中為了使崗位評(píng)估的結(jié)果更具有科學(xué)

性和合理性，考慮在實(shí)踐當(dāng)中將這兩者結(jié)合使用。

7、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理(MBO)要求企業(yè)各級(jí)主管讓員工參與工作目標(biāo)的制定，明

解責(zé)權(quán)利。目標(biāo)理論的前提是，如果員工有意識(shí)地建立一個(gè)目標(biāo)，它就

將影響到個(gè)人的工作表現(xiàn)。

建立目標(biāo)的人們比沒有建立目標(biāo)時(shí)會(huì)得到較高水平的結(jié)果，而且,

建立了B標(biāo)的人比沒有建立B標(biāo)的人工作表現(xiàn)更好。這些發(fā)現(xiàn)包括如下

內(nèi)容：

①目標(biāo)特性

②目標(biāo)難度和可接受性。通常，目標(biāo)越難達(dá)到，可望達(dá)到的工作表

現(xiàn)水平就越高。但是，如果目標(biāo)超過了人們接受的程度，則會(huì)降低目標(biāo)

的效應(yīng)。③反饋。④與建立目標(biāo)有關(guān)的其他因素。研究表明，目標(biāo)可能

與刺激有聯(lián)系，而時(shí)間限制可能削弱與目標(biāo)相關(guān)和生產(chǎn)。此外，在受教

育程度較低、成就需要較低以及習(xí)慣于參與方式的人們中，通過參與方

式建立的目標(biāo)最有利。

目標(biāo)管理的步驟

(1)初步在最高層設(shè)置目標(biāo)

(2)明確組織的作用

(3)下屬人員目標(biāo)的設(shè)置

(4)擬定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于:

1、更好的管理

目標(biāo)管理不僅使主管人員考慮計(jì)劃的活動(dòng)或工作，還迫使他們考慮

關(guān)于計(jì)劃的效果，實(shí)施目標(biāo)的方法、組織、人員、資源等。

2、弄清楚組織結(jié)構(gòu)

3、個(gè)人承諾

目標(biāo)管理的一個(gè)好處是鼓勵(lì)人們專心致志于他們的目標(biāo)。

目標(biāo)管理雖然是現(xiàn)在最廣泛的實(shí)際管理方法之一，但它的效果有時(shí)

還有問題。如：要為某些部門的工作制定數(shù)量目標(biāo)較困難、對(duì)目標(biāo)管理

的原則闡明不夠、過于強(qiáng)調(diào)短期等缺點(diǎn)。

制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點(diǎn)：

(1)目標(biāo)要清楚、明確

(2)目標(biāo)要可評(píng)估

(3)目標(biāo)要有相容性

(4)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性

(5)目標(biāo)要有優(yōu)先秩序

實(shí)施MBO考核法的三大步驟

⑴尋找目標(biāo)

(2)明確目標(biāo)的要求

(3)檢查目標(biāo)是否達(dá)成

8、關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是一種行為分析技術(shù)，它要求上級(jí)主管把每位員工在工

作活動(dòng)中表現(xiàn)出來的、對(duì)組織的效益產(chǎn)生重大影響的、非同一般的工作

行為記錄下來。這些行為可以是積極的，也可以是消極的。

在一定的時(shí)間里，通常是半年或一年之后，根據(jù)累積的紀(jì)錄資料,

通過對(duì)這些在工作中極為成功或極為失敗的事件進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，主管

和員工就相關(guān)事件進(jìn)行面談并討論，進(jìn)而評(píng)價(jià)員工績(jī)效的一種方法?它

的目的是通過該技術(shù)提高實(shí)際工作的有效性。

關(guān)鍵事件法從性質(zhì)劃分氛分為：正向關(guān)鍵事件和負(fù)相關(guān)鍵事件。

關(guān)鍵事件的記錄一般采用STAR法也就是說在記錄一個(gè)事件時(shí)，

從情景(Situation)、工作目標(biāo)(Task)、實(shí)際行為(Action)和工作結(jié)果

(Results)等四個(gè)方面來進(jìn)行。

管理實(shí)踐當(dāng)中主要運(yùn)用：

1、用于工作分析與工作設(shè)計(jì)（通過研究績(jī)效優(yōu)秀的員工找出與優(yōu)秀

績(jī)效相關(guān)的行為）

2、用于員工甄選（關(guān)鍵事件測(cè)驗(yàn)）

3、用于員工培訓(xùn)（通過關(guān)鍵事件的分析量身定做培訓(xùn)計(jì)劃）

4、用于員工績(jī)效考核（區(qū)分優(yōu)秀員工和普通員工的工作行為）

關(guān)鍵事件法優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)

L提供明確的事實(shí)證據(jù)（記錄明確時(shí)間、地點(diǎn)、人物）

2、避免近因效應(yīng)的考核誤區(qū)（依據(jù)整個(gè)考評(píng)期間累積記錄的關(guān)鍵事

件的行為表現(xiàn)）

3、保存動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄（詳細(xì)不間斷地記錄員工績(jī)效變化的歷

史）

4、反饋及時(shí)，便于員工快速提高工作績(jī)效

5、測(cè)評(píng)成本較低，易操作

缺點(diǎn)

1、耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)（觀察、收集、記錄、概括分類、撰寫結(jié)果日志）

2、難以對(duì)員工工作績(jī)效的所有層級(jí)水平進(jìn)行評(píng)價(jià)(只關(guān)注顯著事

件)

3、會(huì)造成員工的不安全感

4、不能作為單獨(dú)的考核工具

9、行為錨定評(píng)分法

行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進(jìn)行考評(píng)的方法。

其基本思路是：

描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對(duì)行為的不同情況進(jìn)行度

量評(píng)分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評(píng)分表，作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，對(duì)員

工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的步驟

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)的目的在于通過一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)

于特別優(yōu)良或特別劣等績(jī)效的敘述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵

事件評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來進(jìn)行。

(1)進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣

等績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

(2)建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為5-9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若

干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。

(3)對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出

重新分配，把它們歸入最合適的績(jī)效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最

終位置,并確定出績(jī)效考評(píng)t旨標(biāo)體系。

(4)對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，

由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排

列。

(5)建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

優(yōu)點(diǎn)：可以向員工提供公司對(duì)于他們績(jī)效的期望水平和反饋意見,

具有良好的連貫性和較高的信度;績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確。

缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜;而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是

對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)

結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。

10、相對(duì)評(píng)論法

相對(duì)評(píng)價(jià)法是指在某一團(tuán)體中確定一個(gè)基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個(gè)體與基

準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評(píng)出其在團(tuán)體中的相對(duì)位置的評(píng)價(jià)。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)

行評(píng)價(jià)，實(shí)際是表示考察的對(duì)象在總體中處于什么位置，所以這種評(píng)價(jià)

是一種相對(duì)評(píng)價(jià)。

相對(duì)評(píng)價(jià)法是在評(píng)價(jià)對(duì)象的集合中選取一個(gè)或若干個(gè)作為基準(zhǔn)，然

后把各個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象與基準(zhǔn)進(jìn)行比較。而不像絕對(duì)評(píng)價(jià)法那樣另外制定客

觀的衡量標(biāo)