全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理制度Comprehensivebudgetmanagementsystem編制：審批：批準(zhǔn)年月發(fā)布年月實(shí)施XX新能源科技股份有限公司 文件更新一覽表版本更改原因更改頁碼更改單號實(shí)施日期修改人批準(zhǔn)人A/0首版//目的為規(guī)范預(yù)算編制工作，加強(qiáng)預(yù)算管理，明確各部門目標(biāo)和責(zé)任，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行、促進(jìn)全面預(yù)算工作順利開展，特制定本制度。適用范圍適用于凱金公司所有業(yè)務(wù)部門及其子公司。職責(zé)財務(wù)部經(jīng)理協(xié)助各部門編制分項(xiàng)預(yù)算，根據(jù)稅費(fèi)、期間費(fèi)用、其他分項(xiàng)預(yù)算編制營運(yùn)資金預(yù)算。匯總各分項(xiàng)預(yù)算編制公司全面預(yù)算；監(jiān)督并匯總各部門預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各預(yù)算執(zhí)行單位差異結(jié)果分析及原因，編制預(yù)算分析報告，根據(jù)審議后的差異調(diào)整方案調(diào)整預(yù)算。財務(wù)總監(jiān)復(fù)核各部門預(yù)算、組織財務(wù)人員編制財務(wù)預(yù)算工作，復(fù)核全面預(yù)算并提出預(yù)算調(diào)整意見；執(zhí)行預(yù)算分析并編制預(yù)算執(zhí)行差異結(jié)果的報告；匯總編寫各部門調(diào)整預(yù)算。各部門負(fù)責(zé)人：組織本部門編制部門業(yè)務(wù)預(yù)算、復(fù)核預(yù)算方案、分解本部門預(yù)算目標(biāo)、考核部門成員分解預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況、提出調(diào)整預(yù)算方案。工作程序預(yù)算組織架構(gòu)的設(shè)置全面預(yù)算管理是指通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評與評價，整合公司業(yè)務(wù)流和信息流，控制日常經(jīng)營活動，分散經(jīng)營風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。子公司預(yù)算由母公司編制，實(shí)行統(tǒng)一管理。公司于股改后構(gòu)建四級預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，分別是董事會、預(yù)算管理委員會、總經(jīng)理辦公會、財務(wù)部。董事會：全面預(yù)算管理工作的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批年度預(yù)算、年度預(yù)算調(diào)整方案，督促、監(jiān)管和落實(shí)各項(xiàng)預(yù)算管理工作。董事長是全面預(yù)算日常管理工作的落實(shí)者和決策者。預(yù)算管理委員會：按照《公司章程》和《公司法》的相關(guān)規(guī)定，在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，由董事會成員組成，作為全面預(yù)算管理工作的決策的建議機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會具體職責(zé)包括：負(fù)責(zé)對公司年度經(jīng)營計劃等事項(xiàng)進(jìn)行研究；負(fù)責(zé)審議公司全面預(yù)算與管理的原則與目標(biāo)；研究審議公司年度預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案；根據(jù)公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出處理意見，向董事會提出建議?？偨?jīng)理辦公會：加強(qiáng)對公司預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)和落實(shí)，嚴(yán)格預(yù)算的審核，為良好的預(yù)算執(zhí)行做好組織保障工作。具體職責(zé)包括：審議和發(fā)布公司有關(guān)預(yù)算管理的制度、政策；研究擬定公司年度預(yù)算目標(biāo)；審查公司各業(yè)務(wù)部門年度預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行報告及年度預(yù)算調(diào)整方案，將預(yù)算有關(guān)的重大情況向公司董事會報告；組織對公司各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行的考評工作。財務(wù)部：負(fù)責(zé)執(zhí)行公司預(yù)算的編制、調(diào)整、考核、監(jiān)控、分析和報告等日常具體工作。具體職責(zé)包括：提出公司年度經(jīng)營目標(biāo)計劃及有關(guān)預(yù)算編制的建議；組織、指導(dǎo)、督促公司各預(yù)算單位的預(yù)算編制工作；對公司預(yù)算編制和執(zhí)行過程中發(fā)生的分歧、矛盾或問題進(jìn)行協(xié)調(diào)；審核、匯總公司各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算方案及預(yù)算調(diào)整方案，提出初步審核意見，提交審查；檢查公司各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況，督導(dǎo)各預(yù)算單位切實(shí)執(zhí)行預(yù)算；分析實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況，每半年提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告；其他有關(guān)公司預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。全面預(yù)算管理工作中各崗位職責(zé)：董事長：負(fù)責(zé)審議公司全面預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整，審批預(yù)算外事項(xiàng)，考核預(yù)算執(zhí)行情況。各部門負(fù)責(zé)人：復(fù)核本部門年度預(yù)算方案，審議預(yù)算外事項(xiàng)，具體落實(shí)各項(xiàng)預(yù)算方案。財務(wù)部總監(jiān)：復(fù)核各部門預(yù)算方案，匯總調(diào)整編制全面預(yù)算方案，復(fù)核預(yù)算執(zhí)行對比分析報告，提出調(diào)整預(yù)算方案。預(yù)算的編制和審批全面預(yù)算的編制工作主要分為確定年度預(yù)算目標(biāo)和編制年度預(yù)算方案兩部分，前者體現(xiàn)預(yù)算管理工作自上而下的統(tǒng)御過程，后者體現(xiàn)預(yù)算管理工作自下而上的融合過程。董事長組織召開由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參與的會議，綜合分析市場環(huán)境、公司經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略等因素，提出公司下一年度的預(yù)算目標(biāo)。行政專員記錄會議內(nèi)容，擬寫成《總經(jīng)理會議紀(jì)要》。預(yù)算管理委員會對年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行審議，提出修訂意見，并按照委員會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會議案提交董事會審議。董事會審議年度預(yù)算目標(biāo)，提出修訂意見，并按照董事會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會決議，下發(fā)公司內(nèi)部各級部門。各業(yè)務(wù)部門在本部門業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合部門以前年度和現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)情況，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)形勢、市場環(huán)境等編制分項(xiàng)預(yù)算。分項(xiàng)預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)和采購預(yù)算、薪酬預(yù)算、財務(wù)預(yù)算四個部分。銷售預(yù)算：銷售預(yù)算主要是指預(yù)算期內(nèi)公司銷售各種石墨產(chǎn)品可能實(shí)現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算。銷售區(qū)域經(jīng)理根據(jù)市場情況、往年銷售情況、公司產(chǎn)品的市場競爭力和占有率，對年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，編寫成《年度銷售計劃》。編制預(yù)算時，由經(jīng)辦人向子公司獲取相關(guān)信息，對全公司的預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌管理。銷售部門負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理、董事長審核《年度銷售計劃》。生產(chǎn)和采購預(yù)算：生產(chǎn)和采購預(yù)算主要是指預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算。研發(fā)中心將《年度銷售計劃》進(jìn)行技術(shù)分解，計算出年度半成品計劃產(chǎn)量，轉(zhuǎn)化成石墨化料需求。PMC部門根據(jù)研發(fā)中心技術(shù)分解數(shù)據(jù)，結(jié)合期初庫存量、期末庫存量、經(jīng)驗(yàn)最佳庫存量、以及每月石墨化料需求，制定年度生產(chǎn)計劃，計劃每種類型、規(guī)格產(chǎn)品年生產(chǎn)量。年度生產(chǎn)計劃由PMC部門負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)副總審批。PMC部門根據(jù)原材料庫存及生產(chǎn)需求，并考慮生產(chǎn)損耗和收率，生成物料需求計劃。采購部根據(jù)PMC部門提供的《年度生產(chǎn)計劃》，物料采購需求，生成采購資金需求，編制《原料需求計劃》，并根據(jù)采購款項(xiàng)帳期，制定原料購買資金支出計劃。生產(chǎn)部、品質(zhì)部、PMC部門根據(jù)生產(chǎn)需求計劃，制定消耗品、輔助材料需求預(yù)算，提交采購部；維修部根據(jù)生產(chǎn)需求，制定維修備品備件需求量，提交采購部；行政部門提供年度辦公用固定資產(chǎn)采購需求，辦公用品采購需求，生產(chǎn)部提供生產(chǎn)設(shè)備年度采購需求，給至采購部。采購員向各供應(yīng)商進(jìn)行詢價，綜合評估采購價格計算采購支出，形成《年度采購預(yù)算》，提交采購部負(fù)責(zé)人審核。編制預(yù)算時，由經(jīng)辦人向子公司獲取相關(guān)信息，對全公司的預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌管理。薪酬預(yù)算：生產(chǎn)部、品質(zhì)部負(fù)責(zé)人根據(jù)生產(chǎn)需求以及生產(chǎn)人員編制，制定品質(zhì)、生產(chǎn)一線人員人工預(yù)算，提交財務(wù)部。根據(jù)生產(chǎn)需求計劃，生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程維修部、PMC部門負(fù)責(zé)人共同分別制定維修、品質(zhì)和生產(chǎn)管理人員、倉庫人員間接人工預(yù)算，提交財務(wù)部。財務(wù)部與PMC部門、生產(chǎn)部溝通，了解《年度生產(chǎn)計劃》和現(xiàn)有人員編制下相應(yīng)產(chǎn)量的工作強(qiáng)度，并結(jié)合往年生產(chǎn)人工成本，對生產(chǎn)人工成本進(jìn)行預(yù)算，編制《生產(chǎn)人工成本預(yù)算》。財務(wù)部與行政中心溝通，綜合了解分析公司現(xiàn)有崗位和下年度預(yù)計新增崗位，結(jié)合行政崗位薪資水平，并參照往年員工工資支出，編制公司年度薪酬預(yù)算。編制預(yù)算時，由經(jīng)辦人向子公司獲取相關(guān)信息，對全公司的預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌管理。財務(wù)預(yù)算：費(fèi)用預(yù)算：行政中心根據(jù)生產(chǎn)需求量以及往年水電費(fèi)用、管理人員費(fèi)用等，制定水電費(fèi)、管理人員費(fèi)用、辦公費(fèi)用預(yù)算；財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、薪酬預(yù)算以及重要費(fèi)用（差旅費(fèi)、招待費(fèi)、銷售費(fèi)、辦公費(fèi)等）及稅費(fèi)對資金流的影響，綜合考慮現(xiàn)有資金能力和融資能力，編制財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表等形式反映。編制預(yù)算時，由經(jīng)辦人向子公司獲取相關(guān)信息，對全公司的預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌管理。財務(wù)部經(jīng)理匯總各業(yè)務(wù)部門提交的銷售預(yù)算、生產(chǎn)和采購預(yù)算、薪酬預(yù)算，結(jié)合本部門編制的財務(wù)預(yù)算以及子公司的各項(xiàng)預(yù)算，匯總編制全公司的《年度預(yù)算方案》，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核后，提交預(yù)算委員會審議。董事長召開總經(jīng)理辦公會，審議草案，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)提出整體修訂意見，明確各部門執(zhí)行預(yù)算的職責(zé)。行政專員記錄會議內(nèi)容，擬寫成《總經(jīng)理會議紀(jì)要》。預(yù)算管理委員會對《年度預(yù)算方案》進(jìn)行審議，提出修訂意見，并按照委員會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會議案提交董事會審議。董事會審議《年度預(yù)算方案》，提出修訂意見，并按照董事會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會決議?！赌甓阮A(yù)算方案》經(jīng)審批后，行政中心將年度預(yù)算文件以加蓋公章的紅頭文件形式下達(dá)至各部門及子公司，使全面預(yù)算工作在全公司范圍內(nèi)推行。預(yù)算執(zhí)行與分析各業(yè)務(wù)部門和子公司按照銷售預(yù)算、生產(chǎn)和采購預(yù)算、薪酬預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容，切實(shí)完成預(yù)算目標(biāo)。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法，并上報財務(wù)部。財務(wù)部經(jīng)辦人每半年獲取一次各業(yè)務(wù)部門和子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，匯總后交給財務(wù)部經(jīng)理編制全公司的《預(yù)算執(zhí)行差異結(jié)果》，財務(wù)總監(jiān)審核后，傳遞至各業(yè)務(wù)部門。各預(yù)算執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人和子公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人針對預(yù)算執(zhí)行差異結(jié)果進(jìn)行分析，列明差異原因并提出改善對策，同時反映預(yù)算執(zhí)行過程中的困難和問題。財務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)匯總整體預(yù)算分析結(jié)果，編制形成《預(yù)算分析報告》，提交給財務(wù)部總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長審閱。董事長組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，認(rèn)真分析原因，提出改進(jìn)措施。行政專員記錄會議內(nèi)容，擬寫成《總經(jīng)理會議紀(jì)要》。公司將各部門預(yù)算工作是否達(dá)標(biāo)列入部門負(fù)責(zé)人和子公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人年終考核指標(biāo)，切實(shí)落實(shí)全面預(yù)算管理工作的管控作用。預(yù)算考核主要評估預(yù)算工作完成量和質(zhì)量，以及測算超預(yù)算支出占預(yù)算比例。相關(guān)的考核工作流程列入年度考核中，按照《人力資源考勤及薪酬管理制度》的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整與審批公司正式下達(dá)執(zhí)行的年度預(yù)算，一般不予調(diào)整。當(dāng)一項(xiàng)或幾項(xiàng)因素向著劣勢方向變化，影響目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)時，應(yīng)首先挖掘與目標(biāo)利潤相關(guān)的其它因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)不利因素造成的影響。。只有在無法彌補(bǔ)的情況下，如：在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算，一般每年只調(diào)整一次預(yù)算。預(yù)算調(diào)整的原則：預(yù)算調(diào)整方案不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算調(diào)整方案能夠在經(jīng)濟(jì)上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化；預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整的重大事項(xiàng)。需要調(diào)整預(yù)算的部門，部門負(fù)責(zé)人向財務(wù)部提出書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。財務(wù)部對各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行審核分析，匯總編制《年度預(yù)算調(diào)整方案》，提交給董事長審閱。董事長召開總經(jīng)理辦公會，審議《年度預(yù)算調(diào)整方案》。行政專員記錄會議內(nèi)容，擬寫成《總經(jīng)理會議紀(jì)要》。預(yù)算管理委員會對《年度預(yù)算調(diào)整方案》進(jìn)行審議，提出修訂意見，并按照委員會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會議案提交董事會審議。董事會審議《年度預(yù)算調(diào)整方案》，提出修訂意見，并按照董事會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會決議，下發(fā)公司內(nèi)部各級部門和子公司。監(jiān)督及檢查本制度經(jīng)審批并實(shí)施的當(dāng)日起，未按本制度要求進(jìn)行各項(xiàng)工作，出現(xiàn)5.2款所述情形的，根據(jù)造成的影響及損失分別采取以下處理措施：造成公司重大損失以及構(gòu)成違法行為的，由公司向司法機(jī)關(guān)提起訴訟，追究其法律