薪酬制度的六大原則

薪酬制度的六大原則薪酬制度的六大原則作為國家人力資本保值與增值的一個重要方面,公務員薪酬制度的構(gòu)建,既是一個微觀、個體、經(jīng)濟層面的問題,同時也是一個宏觀、社會、政治層面的問題。以下是店鋪整理的一些薪酬制度的六大原則，有興趣的親可以來閱讀一下!薪酬制度的六大原則11、公平性企業(yè)員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的判斷與認識，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時的首要考慮，因為員工對企業(yè)薪酬分配是否公平的看法，將直接影響到他們的工作積極性。2、競爭性競爭性指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到所需人才。3、激勵性激勵性指要在內(nèi)部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則。4、經(jīng)濟性提高企業(yè)的薪酬水準，固然可提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導致人力成本的上升，所以薪酬制度不能不受經(jīng)濟性的制約。企業(yè)領導在對人力成本考察時，不僅要看薪酬水平的高低，也要看員工績效的質(zhì)量水平。5、合法性企業(yè)薪酬制度必須符合黨和國家的政策與法律規(guī)定。例如國家和地方規(guī)定的最低工資標準，各種社會保險等。薪酬制度的主要因素(一)企業(yè)外部因素1、全社會勞動生產(chǎn)率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產(chǎn)率制約。例如美國經(jīng)濟學家拉卡對1899~1957年美國制造業(yè)的統(tǒng)計數(shù)字進行分析，發(fā)現(xiàn)在這59年中，工資含量幾乎始終保持為附加價值的39.395%，相關系數(shù)為0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費基金的增長率低于勞動生產(chǎn)率的增長。我國職工平均工資水平低，是由于勞動生產(chǎn)率比發(fā)達國家低，而且工資收入比與勞動生產(chǎn)率比大致相當。例如我國機械制造業(yè)勞動生產(chǎn)率只及美國的1/26，臺灣的1/10;在棉紡業(yè)，國外先進水平1萬紗綻只需7個工人，我國需要300個職工。因而我國職工工資收入只相當于人家的1/10，甚至更少。2、國家政策和法律。不同時期國家的經(jīng)濟政策會有所不同，有時刺激消費，有時為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結(jié)工資。許多國家對于職工最低工資從法律上予以規(guī)定。此外，有的國家還規(guī)定同工同酬等法律條文。3、居民生活費用。職工的正常收入至少應能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民消費習慣(常呈現(xiàn)某種剛性)及當?shù)匚飪r水平有關。有的國家規(guī)定公職人員的工資根據(jù)物價水平每年調(diào)整一次，以保證生活水準不下降。4、勞動力市場供求狀況。當勞動力供大于求時，求職困難，職工可以接受較低的報酬水平。當勞動力供不應求時，企業(yè)為了吸引人才，竟相提高待遇。勞動力市場供求情況與職業(yè)需求彈性、勞動力可替代性有關。某些職業(yè)社會需求的彈性較大，如裁縫、修理工、快餐業(yè)等，如果工資過高使顧客無法接受，顧客就會轉(zhuǎn)向買成衣、買新的電視機、手表或自己動手做飯.有些勞動力可以由機器代替,如職工工資過高,企業(yè)會傾向于實行自動化,購買機器人。5、當?shù)赝ㄐ械氖杖胨健Ｈ藗兛偸窃谧鞲鞣N橫向比較，尤其是與當?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平作比較，同一行業(yè)在不同企業(yè)的收入不能相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。(二)企業(yè)內(nèi)部因素1、企業(yè)支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負擔的勞務費用的限度，它一方面取決于企業(yè)的收入，另一方面還要考慮必要的資本費用、購買原材料等方面的費用及為保持競爭力而必要的投資。顯然，企業(yè)經(jīng)營狀況越好，職工增加收入的希望也越大。2、工作本身差別。職工從事的工作，在所負責任、工作環(huán)境、勞動強度、工作復雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。3、職工自身的差別。擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業(yè)技能甚至性別不同而有所不同。4、企業(yè)文化。業(yè)主及管理當局對職工利益的關注程度直接影響勞動報酬狀況。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大;有些企業(yè)工資水平不高，但集體福利不錯;反之，另外一些公司傾向于增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業(yè)文化的影響。薪酬制度的設計法則一、遵守法律薪酬政策必須符合國家和當?shù)卣贫ǖ挠嘘P法律、法規(guī)。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經(jīng)濟特區(qū)還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規(guī)定。有一些企業(yè)在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動權益，另一方面破壞了企業(yè)的社會形象。我們經(jīng)常會在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結(jié)構(gòu)不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規(guī)定繳納社會保險而引發(fā)的勞資糾紛。有一個生產(chǎn)家具的民營企業(yè)，公司效益較好，雇傭的多數(shù)是外來員工。公司有一個政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規(guī)。其實該公司的做法進行一些調(diào)整就可以，如降低工資標準，但依照法律要求，為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益，又不會增加經(jīng)營成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關法規(guī)或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業(yè)和個人都受到不應有的損失。二、效率優(yōu)先企業(yè)都希望花最少的錢，產(chǎn)生最大的效益。但實際操作中，許多企業(yè)就因為將問題簡單化而“因加得減”，“花錢買難受”。員工也會因企業(yè)操作不當而“吃肉罵娘”。如何才能“把錢花在刀刃上”?在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領導主持一個簡單的酒會，把公司當月過生日的員工集中在一起，既表達了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢，但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業(yè)對他們的認同和尊重。其實際效果比發(fā)大額獎金或其它福利更加有效。此外，當員工家屬生病時，公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。三、激勵限度有些財大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。有一位職業(yè)經(jīng)理人，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔任總經(jīng)理職務。該公司對他特別信任，完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業(yè)績評估機制。該總經(jīng)理到任后，進行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨干人員還購買了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經(jīng)營業(yè)績雖然有所增長，卻僅10%。這就意味著，雖然業(yè)績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達的經(jīng)營目標。該總經(jīng)理立即采取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調(diào)。結(jié)果可想而知，員工感覺失落，表現(xiàn)不滿，優(yōu)秀人才在年底大量外流。問題何在?他違背了激勵限度的原則。工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個周期，以確保薪酬政策的延續(xù)性。因此，在設計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期，除了需要時間了解企業(yè)、了解崗位外，更為重要的是體現(xiàn)激勵限度，讓員工進入企業(yè)后有成長感、認同感。還有一個問題，工資、福利上升要預測企業(yè)的經(jīng)濟實力，確保公司正常的利潤周期，不能等到“青黃不接”的時候才來調(diào)整。在制定方案時，有兩個非常重要的參數(shù)可以提供給大家，即“兩個低于”的薪酬增長原則：“企業(yè)員工工資總額的增長，要低于同期營業(yè)收入的增長”;“企業(yè)員工人均工資的'增長，要低于同期公司利潤的增長”。四、適應需求馬斯諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點(興奮點)，然后“對癥下藥”，激勵的效果才能最好。根據(jù)人力資源管理及咨詢經(jīng)驗，將員工分為四種人：經(jīng)濟互濟型員工;組織歸屬型員工;情感交融型員工;理想獻身型員工。無論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面?這與他們的崗位和工作性質(zhì)有一定的關系，但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發(fā)和實踐檢驗。由此可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區(qū)別，采取靈活多樣的薪酬模型來服務企業(yè)的目標，從而獲得認同。薪酬制度的六大原則2一、戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則強調(diào)企業(yè)設計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業(yè)設計薪酬時，必須從戰(zhàn)略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。二、經(jīng)濟性原則薪酬設計的經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)設計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工(人力資源)費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬;從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三、體現(xiàn)員工價值原則現(xiàn)代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業(yè)在設計薪酬時，必須要能充分體現(xiàn)員工的價值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來，保持員工創(chuàng)造與員工待遇(價值創(chuàng)造與價值分配)之間短期和長期的平衡。四、激勵作用原則在企業(yè)設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā)4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發(fā)6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業(yè)薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產(chǎn)出)之間的比例代數(shù)關系，企業(yè)在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。五、相對公平(內(nèi)部一致性)原則內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時要“一碗水端平”。內(nèi)部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向公平，即企業(yè)設計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員