工作領(lǐng)域5 門店開設(shè)與數(shù)字化管50課件講解

工作領(lǐng)域5門店開設(shè)與數(shù)字化管理工作領(lǐng)域描述

存量房經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是數(shù)字化經(jīng)紀(jì)服務(wù)的重要業(yè)務(wù)，門店開設(shè)與數(shù)字化管理是做好存量房經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的前提。門店開設(shè)與數(shù)字化管理是房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)服務(wù)的基本功，尤其門店數(shù)字化管理不僅是確保房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)服務(wù)品質(zhì)的基礎(chǔ)工作，也是核心工作之一。所以，門店數(shù)字化管理是房地產(chǎn)交易服務(wù)的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，是經(jīng)紀(jì)服務(wù)人員的重要工作領(lǐng)域，需要具備相應(yīng)的工作技能。工作領(lǐng)域內(nèi)容門店開設(shè)與數(shù)字化管理；門店目標(biāo)管理；門店業(yè)務(wù)管理；門店量化管理。工作技能要求1.能夠理解房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)服務(wù)職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和工匠精神；2.能夠進行門店開設(shè)；3.能夠開展門店目標(biāo)管理；4.能夠開展門店業(yè)務(wù)管理；5.能夠進行門店資源管理；6.能夠開展門店量化管理；7.能夠撰寫門店開設(shè)與數(shù)字化管理方案。任務(wù)4門店量化管理戴小清4.1任務(wù)分析門店量化管理任務(wù)內(nèi)容主要有2項：（1）制定量化管理的標(biāo)準(zhǔn)；（2）開展交易服務(wù)量化管理。4.2任務(wù)流程門店量化管理任務(wù)流程有9個步驟：（1）工作準(zhǔn)備；（2）制定量化制度的標(biāo)準(zhǔn)量；（3）量化管理與人員管理相融合；（4）量化的平均分管理；（5）新房買賣服務(wù)的量化管理；（6）房屋租賃服務(wù)的量化管理；（7）新房租賃交易服務(wù)量化的加分與減分；（8）二手房買賣服務(wù)量化管理；（9）撰寫門店量化管理方案。4.3任務(wù)實施1.工作準(zhǔn)備（1）社區(qū)調(diào)研與分析報告。（2）商圈跑盤信息與門店開設(shè)方案、目標(biāo)管理方案、業(yè)務(wù)管理方案。（3）辦公電腦及相關(guān)軟件系統(tǒng)。2.制定量化制度的標(biāo)準(zhǔn)量（1）把握量化本質(zhì)。經(jīng)紀(jì)門店管理，一定是有量化才會有業(yè)績，這是公認(rèn)的事實。業(yè)績的背后是量化，量化的背后是行程。這是業(yè)務(wù)的底層邏輯，帶看量和成交是有轉(zhuǎn)化比的，比如新房大概是10:1，二手大概是30:1。伴隨著業(yè)務(wù)線上化的普及，效率也會大大的提升，在線上的VR帶看量上的指標(biāo)會更大。所以在制定量化標(biāo)準(zhǔn)的時候，一定要結(jié)合線上的指標(biāo)和線下的動作做雙重的考核。只有讓經(jīng)紀(jì)人也一起明白這個道理，經(jīng)紀(jì)人才會有動力去完成量化，不斷提高自己的轉(zhuǎn)化比。（2）制定基礎(chǔ)量、提升量、卓越量。合理的量化標(biāo)準(zhǔn)，是能夠有效驅(qū)動經(jīng)紀(jì)人做好自已該做的量化，從而達(dá)到一定量化的轉(zhuǎn)化比。門店管理當(dāng)中為什么做不到持續(xù)穩(wěn)定的高業(yè)績產(chǎn)出，是因為經(jīng)紀(jì)人的量化不穩(wěn)定。所以，要制定合理的基礎(chǔ)量、提升量和卓越量。1）制定基礎(chǔ)量。就量化的轉(zhuǎn)化比來講，只有達(dá)到了一定的量化才能達(dá)到固定的產(chǎn)出比。如何維持這個量化的基礎(chǔ)量，就是門店生存線的合格值。要想讓所有經(jīng)紀(jì)人都能達(dá)到這個門店的生存線，也就是合格利潤值的標(biāo)準(zhǔn)，那么就要把基礎(chǔ)量考核設(shè)定到合理的比值。銷售漏斗管理每一個層級都有自己的轉(zhuǎn)化比，可以根據(jù)以往數(shù)據(jù)來拆解制定合理的基礎(chǔ)量。比如：經(jīng)紀(jì)人一個月可獲取的客戶是50個IM咨詢量，但是轉(zhuǎn)化比是20%，那么就有10個錄入的客戶。10個錄入客戶轉(zhuǎn)化到帶看的比值是50%，那么就會有5個帶看。按常規(guī)二手的帶看要達(dá)到30:1的平均值才能產(chǎn)生一單，那么如果IM作為經(jīng)紀(jì)人的唯一的上客渠道的話，經(jīng)紀(jì)人如果想開出一單買賣單就得6個月時間?？梢钥闯?，要想經(jīng)紀(jì)人能開出更多的單，那么就得從兩個方面提升：一個是資源的獲取量，另外一個就是資源的轉(zhuǎn)化比。經(jīng)紀(jì)人的獲客渠道有很多，轉(zhuǎn)化比也不太一樣。所以要將所有的渠道用上，來提升經(jīng)紀(jì)人的開單量。2）制定提升量，一般為基礎(chǔ)量的10—30%不等。當(dāng)經(jīng)紀(jì)人可以完成基礎(chǔ)量的時候，也就是能達(dá)到門店一定盈利點后，就要制定提升量，就要對整個團隊做人員的分級考核，以此來提升業(yè)績，達(dá)到提升量的目標(biāo)。提升量就是當(dāng)團隊的平均分都在60分的時候，有部分人可以達(dá)到70-80分，就是要提升的那部分人。要對這部分人要做更高的要求，設(shè)置更好的激勵措施，比如開單獎，出游計劃等，以此來激勵這部分人動起來，達(dá)到要求的提升量的標(biāo)準(zhǔn)，他們往往是門店的中流砥柱。3）制定卓越量，一般為基礎(chǔ)量的30—50%不等。要達(dá)到更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，就要制定卓越量。達(dá)到卓越量要從兩個方面著手，包括擴大門店的規(guī)模和提高人均效率兩個方面。當(dāng)門店的人員規(guī)模一定的情況下，人均效率在1.5萬左右，是比較難再往上提升的。效率的提升和從業(yè)時長也有關(guān)系，一般從業(yè)時長比較長的門店，店面的人均效率更高，產(chǎn)出也更穩(wěn)定。但是當(dāng)人效增長比較慢的時候，最好的辦法就是提升店面的規(guī)模，以此來達(dá)到卓越量的要求，也就是高業(yè)績目標(biāo)達(dá)成。3.量化管理與人員管理相融合人員管理講究分類管理，量化管理也是需要做分類管理的。1）量化執(zhí)行靠人員，學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力更強的員工，在業(yè)績上和量化都會更高。學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力強的員工通常是WI分管理中的B11人員（雙第一），WI分統(tǒng)計表截圖見圖5-19。樓盤管理有B11樓盤，人員也有B11人員，也就是業(yè)績量化雙高人員。通過WI分九宮格表，通過量化分值和業(yè)績的曲線，識別出每個月的高績效和低績效人員。對應(yīng)地，做得好的就是標(biāo)桿人員，做得不好的就是要關(guān)注甚至是要淘汰的人員。圖5-19WI分統(tǒng)計表截圖2）一般門店量化高的人員不一定是高業(yè)績產(chǎn)出人員。業(yè)績的產(chǎn)出和經(jīng)紀(jì)人個人的轉(zhuǎn)化能力有關(guān)系，當(dāng)然轉(zhuǎn)化能力強的人員不一定也是高量化人員，可能這個人比較懶，沒有做好前期的資源開發(fā)。所以，要通過W表來第一時間識別出這種意愿強、能力強且量化又很高的人員出來做培養(yǎng)。量化和人員結(jié)合的點就是B11人員，他們一定是門店的標(biāo)桿，要借助標(biāo)桿人員的影響力提升在量化強化的引導(dǎo)上。業(yè)績和量化一定是呈正相關(guān)的，也就是說沒有量化就沒有業(yè)績，有業(yè)績的背后一定是量化，高量化是高業(yè)績的保證。3）對于低量化人員，要做的就是加強培訓(xùn)和增加更多量化的考核，不要讓這部分員工拖后腿，盡快達(dá)到及格線以上的水平。4）量化管理和人員管理其本質(zhì)就是因城施策、精準(zhǔn)施策，確保沒有掉隊的人。對弱小的伙伴進行幫扶，對強大的人進行牽引，從而保證團隊的綜合實力不斷提升。4.量化的平均分管理量化管理的依據(jù)是積分，積分考核制度背后的邏輯是平均分管理。（1）經(jīng)紀(jì)人平均分管理。常說要是經(jīng)紀(jì)人能都達(dá)到70分就贏了，這里的70分，其實就是綜合實力平均分，這里的維度包含很多，比如平均業(yè)績、平均量化、博學(xué)分?jǐn)?shù)、知識儲備、價值觀、時間管理、交易流程等等都是可以作為管理的對象。這里的平均分不是單指一項指標(biāo)，是指的綜合指標(biāo)，可能每項指標(biāo)都有分值的占比，最后總分加起來就是100分，這就是平均分的管理。1）對高于平均分的團隊合作差的經(jīng)紀(jì)人管理。團隊中往往有這種人，就是業(yè)績很高的伙伴，但是不注重合作，價值觀較差，做事情獨來獨往，這種人群在團隊稱之為野狗。因為業(yè)績高基本上會被所有人效仿，覺得業(yè)績?yōu)橥醯臅r代，這種人群的存在就是團隊中的毒瘤，帶來的管理難度增加以及破壞力是相當(dāng)驚人的。對這種人要堅決地予以打擊以及嚴(yán)格管控，如果不能引導(dǎo)為打開合作的伙伴，也不能走進團隊，態(tài)度就只有一個，那就是將其堅決清除出隊伍。2）對高于平均分的團隊合作好的經(jīng)紀(jì)人管理。價值觀正向，注重合作和分享，業(yè)績和量化雙高的人員，是要爭取的對象。這種優(yōu)秀人群在組織內(nèi)會帶來非常積極正向的影響，他們處處都可以作為團隊的標(biāo)桿。團隊如果能崇尚合作的文化，打通人與人之間的合作和良性競爭，那么團隊也必將走向更遠(yuǎn)。管理者一定要有這樣正確的認(rèn)知，往往管理者的認(rèn)知就是團隊的認(rèn)知，也是大家所效仿的對象。（2）門店平均分管理。把門店經(jīng)營分為三個階段：虧損、保本、盈利。而平均分的管理，就是讓門店的經(jīng)營一直處在保本線以上且在一定盈利合理值之上的非常好的方法，那么平均分管理就是制定最佳績效的第一步參考準(zhǔn)則。舉個例子來拆解一下：

以結(jié)果為導(dǎo)向，門店的保本業(yè)績是15萬，二手單均標(biāo)的在3萬業(yè)績一套入賬的前提下，那么至少得開5單。要開5單二手的話，按照二手帶看量的平均轉(zhuǎn)化比就是150組二手帶看。團隊有10個經(jīng)紀(jì)人的話，那么人均一個月至少得有15組二手帶看，那么15組就是人均帶看量的最低值。門店的目標(biāo)值一定是要高于15組才能完成的，要有1組帶看的話，按照50%邀約成功率來講，那么至少得有30個客戶新增才能完成。

如果設(shè)定IM為唯一獲客渠道為前提，按照IM20%的轉(zhuǎn)錄入率來講的話，那么就得有150個IM咨詢量。如果10個人的話就得有1500個IM進線咨詢量，這么一個店的IM進線要求就會非常的高。按照這個獲客的渠道的管理，那么就需要每天IM咨詢客戶量不能低于5個，要有IM的咨詢量就要購買展位和獲得貝殼幣以及開發(fā)資源。把整個銷售漏斗逆推了一遍，會驚奇的發(fā)現(xiàn)，門店的業(yè)績達(dá)成就是要靠量化的逐級管理達(dá)成的。設(shè)定這個量化指標(biāo)的管理，其實就是各個銷售環(huán)節(jié)的逐級往下漏的過程。要擴大入口、降低斜率、提高轉(zhuǎn)化率，這樣才能把業(yè)績達(dá)成，這個平均值的管理就是平均分管理的原則。那么要設(shè)定的最低完成值就出來了，也就是經(jīng)紀(jì)人每個月最少要完成的最低量化分值，只要達(dá)成了最低的量化分值，就可以達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。每個月按照這套平均分管理分值去運轉(zhuǎn)，自然業(yè)績也就少不了了。如果門店的業(yè)績能達(dá)成人均1.5萬，每個月都在15萬的店均業(yè)績以上，那么就有更多的精力花在優(yōu)秀的人才培養(yǎng)以及關(guān)注低績效員工的身上，讓門店團隊做出更高的業(yè)績。（3）管理者平均分管理。在管理上對管理者也是有平均分要求的，每個月是否能做出穩(wěn)定且高產(chǎn)的業(yè)績非常的重要。比如圈經(jīng)要是每個月的業(yè)績都處在虧損邊緣，每個月對重點的房客都不能做到及時的轉(zhuǎn)化，那么就不是一個合理的管理者。每個月要做到，比如在20萬的平均業(yè)績，那么就得找到資源的入口。業(yè)績來源于兩個方面，一個是中盤，一個是客戶方成交。所以每周要求的5房5戶聚焦就能很好地解決業(yè)績來源的問題，一周轉(zhuǎn)化5套房源，成交5個客戶。堅持聚焦房客，成交必然就能不斷提高業(yè)績。一個月有四周，也就是作為商圈經(jīng)理管理好一個月的20套房源和20個客戶就可以。精力有限，要把重要的火力裝備用在最核心的資源上，就能做好業(yè)績的穩(wěn)步提升。此外，管理者要針對資源有新增資源和庫存資源，不斷做出精準(zhǔn)的房客展位的述職工作，反復(fù)篩選，一步步落地到具體的量化考核上。做好銷售漏斗的轉(zhuǎn)化工作，勢必能帶來穩(wěn)定且持續(xù)增長的利潤增加。5.新房買賣服務(wù)的量化管理新房交易服務(wù)指標(biāo)和二手房交易服務(wù)指標(biāo)大部分是相同的，這里對不同的指標(biāo)做特別說明，其他相同的指標(biāo)原理和二手房做的說明一樣。新房買賣服務(wù)的主要量化指標(biāo)：（1）帶看量化指標(biāo)。新房帶看流程和二手帶看流程不一樣，主要是以到線下案場做講解。1）伴隨著線上VR售樓部的產(chǎn)生，新房客戶在新房帶看的環(huán)節(jié)中，VR售樓部的線上VR帶看成為帶看的必經(jīng)環(huán)節(jié)。客戶獲取后，經(jīng)紀(jì)人可以線上對帶看做講解。線上化讓經(jīng)紀(jì)人置業(yè)顧問化，要求經(jīng)紀(jì)人具備新房顧問的講解能力和項目的熟悉度，才能面對大量的新房帶看。因為線上更加便捷，所以新房案場經(jīng)紀(jì)人的接待能力肯定在短時間內(nèi)難以承受，那么經(jīng)紀(jì)人就要自己學(xué)會并掌握所有線上的流程，到最后的促定認(rèn)購環(huán)節(jié)要和新房置業(yè)顧問一起確認(rèn)下定，再到線下做復(fù)核認(rèn)購、付首付等環(huán)節(jié)。2）帶看的報備規(guī)則也是非常重要的一環(huán)。確客流程是工作的重中之重，再加上線上的帶看可以免去遠(yuǎn)距離看房的痛苦，線上幫助新房客戶對項目做了足夠的講解，可以有效地避免跑錯樓盤增加油費成本和精力成本的浪費。新房基本都在遠(yuǎn)郊，時間成本和人員成本較高，所以線上的帶看即將在未來成為客戶購買新房的必經(jīng)之路，經(jīng)紀(jì)人也要在新房接待能力和專業(yè)度上多做演練和實操。盡管線上VR帶看占比會遠(yuǎn)遠(yuǎn)增加，但是線下帶看也不可替代。線上篩選線下復(fù)核認(rèn)購，加速成交成為必然。3）帶看量化指標(biāo)設(shè)定。根據(jù)上述分析，可設(shè)定線上帶看一帶三看項目3分，線下帶看—組3分。這樣就能讓經(jīng)紀(jì)人多帶看項目，為客戶匹配最優(yōu)質(zhì)合適的項目進行成交。（2）400、IM和VR轉(zhuǎn)錄入客戶量化指標(biāo)。線上獲客轉(zhuǎn)錄入進系統(tǒng)，不重復(fù)算1分。（3）陪看量化指標(biāo)。陪看和二手房買賣相同，這里指的是線下的陪看為主，線上陪看不算分值，還有線下的合作，如開車陪同等，陪看設(shè)定分值1分。（4）空看和踩盤量化指標(biāo)。由于新房項目踩盤需了解內(nèi)容較多，可增加了考核項，必須在踩盤后進行一對一的店內(nèi)通關(guān)，即時將新房項目消化。所以踩盤及通關(guān)新房樓盤設(shè)定分值2分，并且要求外出踩盤一次得踩盤3個及以上，最好在項目現(xiàn)場通關(guān)打分，并交付項目通關(guān)表一張，拍照發(fā)群里，帶回店內(nèi)圈經(jīng)檢查，或者圈經(jīng)組織店內(nèi)夕會通關(guān)聚焦項目。（5）圈存和認(rèn)購量化指標(biāo)。新房的簽約不需要經(jīng)紀(jì)人操心太多，當(dāng)然自己具備談判簽約的能力也是非常重要的，所以經(jīng)紀(jì)人和新房置業(yè)顧問或者圈經(jīng)師傅陪同促定也是很有必要的合作。特別是線下認(rèn)購火爆的時候，營造氛圍以及線上喜報的頻頻出現(xiàn)，