《供應鏈案例精析》課件-案例二：ZARA與HM的快速響應供應鏈

案例二：ZARA與H&M的快速響應供應鏈物流案例精析Zara：服裝行業(yè)的DELL簡介ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。

Inditex是西班牙排名第一，歐洲排名第三的服裝零售商，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設(shè)了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA相關(guān)數(shù)據(jù)產(chǎn)品設(shè)計到上架的時間庫存周轉(zhuǎn)產(chǎn)品品種銷售額ZARA10-14天12次/年12000款/年2005年，銷售額為44億歐元，EBIT為7億歐元其他一流服裝企業(yè)國內(nèi)服裝企業(yè)一般6-9個月國外一流服裝企業(yè)3次/年中國服裝企業(yè)一般1次/年國外一流服裝企業(yè)4000款/年中國服裝企業(yè)一般1000款/年中國同年前10的服裝企業(yè)利潤之和約等于ZARA的利潤邊學邊思考1、留意ZARA和DELL有哪些異同之處？2、ZARA的供應鏈和行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的比較？一、銷售預測

根據(jù)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時裝公司每年都會在銷售季節(jié)提前6個月左右發(fā)布時裝信息。

而ZARA是從顧客需求最近的地方出發(fā)并迅速對顧客的需求做出反應，始終迅速與時尚保持同步，而不是去預測6－9個月后甚至更長時間的需求。需求帶動生產(chǎn)01年6月麥當娜到西班牙巴賽羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，就發(fā)現(xiàn)臺下已經(jīng)有觀眾穿著麥當娜在演唱會上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當娜時裝熱，而服裝都來自當?shù)豘ARA店。二、采購提前期一般提前6個月就向西班牙、印度、遠東和摩洛哥等地用輪船買來原坯布—未染色的織布，放在倉庫里面。庫存量一般內(nèi)部工廠只安排生產(chǎn)下季預期銷量的15％，這樣為當期暢銷產(chǎn)品補貨預留了大量產(chǎn)能供應商ZARA的其他原材料供應來自于附近的260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4％。三、生產(chǎn)基地ZARA所在的Inditex公司在西班牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個垂直整合的團隊，擁有染色、設(shè)計、裁剪和服裝加工的一條龍的設(shè)備，且很多都是在西班牙總部周圍一個很小的輻射范圍內(nèi)。

而其它中高檔服裝公司，如Nike，基本上是采用“第一世界的時裝在第三世界生產(chǎn)的工廠里生產(chǎn)”模式。生產(chǎn)模式ZARA將裁剪好的面料及配套的拉鏈、紐扣等一同通過地下傳送帶（其累計長達200多公里）運送到當?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工作全部外包。外協(xié)縫制廠把衣服縫制好之后，再送回ZARA做熨燙、貼標簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。

而其它中高檔服裝公司，如Nike，基本上是采用吊掛流水線的生產(chǎn)模式。四、配送ZARA總部還設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心，每周給各專賣店配貨2次。物流中心的卡車都按固定的發(fā)車時刻表不斷開往各地。從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。

歐洲的專賣店可在24小時內(nèi)收到貨物，美國的專賣店可在48小時內(nèi)收到，日本的專賣店在48－72小時之內(nèi)收到。配送的特點速度直配討論：1、ZARA配送模式的優(yōu)點和缺點？2、你如何看服裝物流？五、信息ZARA的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當前庫存和近2周內(nèi)銷售預期每周向總部發(fā)兩次補貨訂單。總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產(chǎn)，如果有產(chǎn)品超過2－3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理。

大多數(shù)服裝零售商的這個周期卻達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月后會流行什么、銷售會有多大，而一般提前期越長預測誤差越大，在發(fā)現(xiàn)滯銷時，已經(jīng)生產(chǎn)下個季度出貨量的45－60％，最后結(jié)果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上。從ZARA看QR條形碼和EDI固定補貨周期補貨聯(lián)盟零售空間管理產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)QR的集成歐洲第一的服裝集團海恩斯莫里斯（Hennes&MauritzAB，簡稱H&M）于1947年由ErlingPersson在瑞典Vsters市創(chuàng)立。如今，海恩斯莫里斯在全世界38個國家1500多個專賣店銷售服裝、配飾與化妝品，雇員總數(shù)超過76,000人。不尋常的是，H&M沒有一家屬于自己的工廠，他與在亞洲與歐洲的超過700家獨立供應商保持合作。簡介H＆M模式采購一年12次的多批次訂貨，與需求同步生產(chǎn)亞洲效率型，歐洲響應型完全外包，21個國家900個工廠配送設(shè)有配送中心通過鐵路和海運H＆M的思考

H＆M和ZARA同為服裝行業(yè)的制造商，同樣采取了QR，但是兩者卻有很多的不同。試從以下方面比較它們之間的不同：采購方法生產(chǎn)方式配送策略運輸工具H＆M與ZARAH＆M對比ZARA多批次本地采購采購方法分類采購效率，響應并存完全外包生產(chǎn)方式快速響應部分外包通過配送中心中轉(zhuǎn)配送策略直配鐵路，海運，公路運輸工具航空，公路

那么，這兩種不同的供應鏈策略各給它們帶來了什么樣的優(yōu)勢于劣勢呢？采購成本ZARA高于H＆M庫存成本ZARA持有原材料庫存H＆M持有成品庫存生產(chǎn)成本ZARA高于H＆M響應速度ZARA，15天極速供應鏈H＆M，20天以上的導入運輸成本ZARA高于H＆M設(shè)施成本H＆M高于ZARA總計H＆M售價比ZARA便宜30%-50%凡事無絕對！

我們通過對比不難發(fā)現(xiàn)，ZARA和H＆M都是以平價批量來獲得利潤的，相比與其他歐洲的奢飾品牌相比，他們以及C＆A三者前三的位置是相當穩(wěn)固的。

在求同存異