《廣發(fā)銀行H分行績效管理現(xiàn)狀的調研分析報告》10000字（論文）

廣發(fā)銀行H分行績效管理現(xiàn)狀的調研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u27746廣發(fā)銀行H分行績效管理現(xiàn)狀的調研分析報告 1151841.1H分行簡介 1286131.2H分行發(fā)展概況 222031.1H分行績效管理現(xiàn)狀分析 334931.1.1績效管理目標 3310601.1.2績效考核指標 3188321.1.3績效管理組織機構 5214911.1.4績效考核周期與流程 5257821.1.5績效評價反饋與結果運用 6325351.1.6H分行績效管理現(xiàn)狀評析 6298611.2H分行績效管理問題診斷 715023.3.1問卷調查設計 7319313.3.2問卷調查結果分析 822521圖3-7H分行績效評估結果應用充分性 141.1H分行簡介廣發(fā)銀行是一家股份制商業(yè)銀行，總部設置在廣東省廣州市，截至目前廣發(fā)銀行已在幾十個中心城市設置分行，分支機構超過100個。H分行是廣發(fā)銀行的一家地方分行，成立于1991年，現(xiàn)有員工93人，員工的平均年齡為36歲，分行本部有綜合管理部和業(yè)務發(fā)展部2個部門，下轄5個營業(yè)機構，分別是分行營業(yè)部、3個經營性分行和1個分理處，H分行組織結構圖如下：綜合管理部綜合管理部業(yè)務發(fā)展部經營分行H分行營業(yè)部分理處圖3-1H分行組織結構圖廣發(fā)銀行H分行按照“行長—分管副行長—部門主管”三級結構管理，分行由分行行長和分行黨委書記全面領導，副行長與行長助理相互協(xié)調分管下設科室?？剖抑饕撠熑思案鞑渴覇T工在這種組織結構下開展工作。H分行在發(fā)展過程中堅持“顧客第一、創(chuàng)造價值”的服務理念，踏踏實實干事業(yè)，各項事業(yè)一直保持穩(wěn)定健康發(fā)展勢頭，除了積極辦理各種金融業(yè)務，還以多種方式落實社會責任，得到了社會各界的肯定，近八年七次獲評市金融工作“年度貢獻獎”、連續(xù)十年獲評“市銀行業(yè)金融機構小微企業(yè)先進工作單位”、所轄各支行多次榮獲‘文化金融特色單位’稱號，中國銀行“千佳”文明禮貌服務模范單位，多次榮獲中國銀行業(yè)五星級文明規(guī)范服務稱號、四星級營業(yè)網點。H分行以優(yōu)質金融服務提升客戶體驗，對接民眾生活，加快建設智慧、全面龍頭服務銀行。1.2H分行發(fā)展概況多年來H分行一直大力支持地區(qū)重點項目和政府民生工程建設，服務實體經濟，以經濟轉型升級為主線，并以“綠色信貸”為引領，倡導綠色金融，共建生態(tài)文明，加快推進綠色金融創(chuàng)新，堅持綠色為本的運作。積極參與地區(qū)科技金融的發(fā)展、生態(tài)修復與環(huán)境治理工程等。此外分行也重視維護社會民生，把普惠金融做強，通過對產品的個性化創(chuàng)新、便于業(yè)務流程、專業(yè)的金融服務，關注小微企業(yè)，著力服務三農，不斷滿足廣大中小企業(yè)需要、初創(chuàng)型科技創(chuàng)新企業(yè)資金需求呈多元化趨勢，有助于中小企業(yè)的發(fā)展。H分行一直在推進經營轉型，不斷進行產品創(chuàng)新和工藝優(yōu)化，積極推進網點轉型與服務提升工程，完善網點環(huán)境，提升服務水平、市民的滿意度大大提高。長期以來一直以融享財富理財產品、大額存單為主、國債等產品，還有學校、養(yǎng)老、交通罰沒繳費等便民服務情況，專業(yè)的客戶經理團隊，為廣大人民群眾提供了高效，靈活、細致溫馨金融服務。數(shù)十年來廣發(fā)銀行H分行始終堅持‘誠信為本，兢兢業(yè)業(yè)，以顧客為本、依法經營，與時俱進，創(chuàng)新發(fā)展’的服務宗旨，滿足顧客需求，H分行規(guī)模越來越大，服務質量得到提高，取得了較快的收益增長，現(xiàn)在H分行已經成為具有優(yōu)良資產的銀行、競爭力強，發(fā)展態(tài)勢好的商業(yè)銀行。目前存款規(guī)模16億元，貸款規(guī)模5億元，在金融服務業(yè)中，全市納稅前20名。廣發(fā)銀行H分行緊跟廣發(fā)銀行總行以及市委市政府提出的“加速發(fā)展、加快轉型、推動新跨越”的主基調，牢記金融服務實體經濟的初心使命，凝心聚力，開拓創(chuàng)新，深度對接廣東省的戰(zhàn)略行動，為地方經濟社會發(fā)展和決勝脫貧攻堅貢獻力量。H分行績效管理現(xiàn)狀分析1.1.1績效管理目標經過幾年的快速發(fā)展，廣發(fā)銀行H分行的業(yè)務量和人員規(guī)模迅速增長。原有的組織模式已經不能適應組織的發(fā)展。2015年以來，企業(yè)進行了大規(guī)模的組織變革和組織重構，建立了新的組織機構形式。在新的組織模式下，如何保證組織中成員的一致性，如何解決協(xié)調問題，如何持續(xù)激勵員工，成為困擾廣發(fā)銀行H分行發(fā)展的重要問題，為此廣發(fā)銀行H分行開始進行績效管理。廣發(fā)銀行H分行根據人力資源管理現(xiàn)狀和企業(yè)的戰(zhàn)略目標，開始完善績效管理體系，創(chuàng)新績效評價模式。2016年初，H分行開始實行績效評價指標，并建立起績效評價指標的整體體系，主要的考核指標以經濟（財務）指標為主，目標是使工作成果和崗位晉升，勞動報酬與考核結果關聯(lián)，起到激勵的作用。在每個季度末，廣發(fā)銀行H分行對季度工作進行總體評價，總結所有部門的績效評價結果，經最終批準的結果由相關部門領導分別告知到每個員工，并將應用于每個人的績效評價指標及年終獎金的分配，從而激勵員工的行動，最終的目的是真正把企業(yè)經濟增長與績效評價指標結合起來，促進銀行又好又快發(fā)展。1.1.2績效考核指標關于績效考核指標，H分行人力資源部、績效管理部在前期進行了多方的調研、討論以及動員，并完成了《廣發(fā)銀行H分行績效管理辦法》的制定，按照這份方案，部門以及員工的績效管理工作全面的展開?？冃Э己酥饕饬康氖轻槍ζ髽I(yè)的業(yè)務經營指標的實現(xiàn)，部門和員工的貢獻情況，在選擇考核目標的時候，把企業(yè)的經營目標很好地體現(xiàn)出來。為更好發(fā)揮績效考核的激勵和導向作用，不斷提升經營效能，廣發(fā)銀行H分行明確了績效考核指標，根據辦法對員工進行定量考核與定性評價?？冃Э己丝趶椒譃樾б尕暙I類指標、基礎業(yè)務類指標、資產質量類指標、業(yè)務量指標、轉型發(fā)展指標等，按照此指標，績效考核指標內容主要包括五個方面，分別是銀行全量資金、有效客戶、經濟增加值、綜合競爭力、風險管理水平，然后將五個指標又劃分為多個二級指標，目前H分行績效考核指標如下：表3-1H分行現(xiàn)行績效考核指標體系序號一級指標二級指標分值1銀行全量資金1.總量貢獻度102.增量貢獻度102有效客戶1.總量貢獻度102.增量貢獻度103經濟增加值1.經濟增加值貢獻度102.撥備前利潤增量貢獻度104綜合競爭力1.撥備前利潤計劃完成率12.撥備前利潤四行占比93.中間業(yè)務凈收入計劃完成率14.中間業(yè)務凈收入四行占比95風險管理水平1.不良貸款率52.逾期貸款率43.墊款14.新暴露不良貸款比率45.風險成本率36.監(jiān)管資本管控31.全量資金是由一般性存貸款組成，結構性存款及同業(yè)活期存款日余額；出售或代理出售非存款類金融產品，如資管產品（包括理財，基金，包括專戶等），信托，保險，貴金屬，國債，CTS，債券，同業(yè)存單）日均余額；向境外分行或子公司推薦客戶購買境外分行或子公司產品的日平均余額。包括小微客戶買入資金、保險、理財及其他非存款類金融產品的日平均余額，不列入考核范圍。債券和同業(yè)存單是分行將我行所發(fā)行的金融債券出售給轄區(qū)內金融機構客戶、我行主要承銷并持有債券、我行推出同業(yè)存單，分行轄下客戶和總行之間進行債券借貸業(yè)務所產生交易量。排除我行的投資、交易及理財賬戶所認購債券之大小。2.有效客戶：有效客戶是客戶金融總量、當年賬務性交易量和產品覆蓋了高于一定標準的客戶。被納入個人有效客戶確認標準的個人類產品有十幾種：個人類存款、金融社保IC卡、信用卡、個人外幣業(yè)務、代辦基金、個人住房貸款、個人理財產品、個人消費借款和快捷綁卡等等。3.經濟增加值：經濟增加值=考核凈利潤－經濟資本×經濟資本成本率，指標口徑同綜合經營計劃。4.中間業(yè)務凈收入，經外部監(jiān)管及內部審計確認違規(guī)收費所得，會被考核剔除；一些為小微客戶提供信貸服務和所購資金、保險、理財及其他與投資理財產品有關的中收，不在考核范圍內。5.不良貸款率：不良貸款率=（期末次級類加可疑類加損失類貸款）/期末貸款余額。6.風險成本率：風險成本率=（資產減值準備支出+經濟資本成本）/主營業(yè)務收入。7.監(jiān)管資本管控：考核表內信貸資產風險權重均值和表外信貸業(yè)務折算系數(shù)均值。通過分析可以看出，H分行現(xiàn)行績效考核指標主要是以財務指標為主，分行幾乎所有部門考核的重點都在財務指標上的，其他指標考核的較少。1.1.3績效管理組織機構為了進行實施績效管理活動，H分行成立績效管理領導小組，以分行班子為主體，實行一把手負責制，主要由副行長負責各科室績效考核總體部署、具體指導，全程監(jiān)督，部門績效和部門主管負責各部門員工的評價結果、對考核申訴做出最后裁決。H分行由行長任組長的績效考核工作領導小組，負責組織、協(xié)調、推動各部門考核工作。下設網點負責人作為網點員工的直線管理者，負責制定網點考核分配實施細則。績效管理小組的成員有責任對績效管理辦法的擬訂情況進行審查，細化考核任務等，組織擬訂具體的考核方案，統(tǒng)籌內部分工，審議評估的主要事項、研究辦理、審議考核報告，報告有關工作情況。分行按季度統(tǒng)一安排部門績效考核工作。各處室結合本單位業(yè)務經營實際情況，組織開展每月及每季度一次的團隊及員工個人考核工作，并且把平時考核列為年度考核中的一項重要內容。年度績效考核由分行副行長負責績效考核及等級評定，季度的考核原則上是各科室科長或部門主管負責。副行長或科室一把手的考核等級的確定主要依據該機構的績效考核等級，分行績效考核領導小組綜合個人其他業(yè)績表現(xiàn)最終確定。機構一把手負責對機構其他員工的績效考核及績效考核等級評價工作。銀行的內部考核實行多人制，具體來說，就是通過責任分攤，使每個人都能承擔一部分的責任，并享受到對應的權利。主管領導可以將權力分發(fā)到能力較強的經理手中。比如讓其負責對應的戰(zhàn)略制訂和客戶對接。如果任務工期較長，那么所指定的經理就要具有基本的規(guī)劃和綜合實踐能力，至少可以獨立完成從制訂對應方案，到給員工分配任務，再到階段性進行成果檢驗等方面。1.1.4績效考核周期與流程在績效考核周期上，目前廣發(fā)銀行H分行員工的績效考核時間周期是中長期，以季度考核評價為基礎，年度考核為主，通過每季度及時考核評價防止問題積累，然后每年年末進行年度績效考核，季度考核，年度結算，以年終獎的形式表現(xiàn)出來。在績效考核流程方面，廣發(fā)銀行H分行績效考核主要分為四個過程：（1）部門負責人每季度對員工績效評價分數(shù)及考核指標進行確認，確認指標后把考核方案發(fā)至各部門工作人員郵箱。（2）員工按照郵件中的指示，進入KPI系統(tǒng)，對各自的績效指標完成情況進行填寫。（3）各部門主管對工作人員的情況進行核對，隨后上傳到人力資源部，負責人進入KPI系統(tǒng)中對工作人員填入的績效分數(shù)進行審查，審查后報人力資源部。（4）匯總各部門員工的績效考核分數(shù)，形成總分值，數(shù)據保存，存檔，將績效評價指標的得分打印出來，發(fā)放到個人手中，同時報副總審核簽字。1.1.5績效評價反饋與結果運用績效評估完成后，H分行給出了簡單的反饋渠道，主要以電子郵件、QQ/企業(yè)微信為主，員工有意見的可以反饋，為方便與員工的溝通，一般通過QQ/企業(yè)微信等，人力資源部與各部門員工進行溝通，有效了解員工狀況，糾正時間并處理它們。雖然如此，但線上交流只是短期交流，沒有主題內容，沒有定期交流，也沒有開啟早會和周會的機制。員工對績效評價指標內容不滿意，無法與管理者有效溝通，無法在考核評價過程中進行糾正和完善。在績效評價結果運用方面，目前H分行績效評估結果主要與績效工資、榮譽稱號調整相聯(lián)系。主要用于榮譽獎賞，給予“杰出”“優(yōu)秀”稱號；以及績效工資和年度獎金發(fā)放，連續(xù)一年被評為“優(yōu)秀”，工資將提高一級；屬于“杰出”的，工資上調二級，反之季度考核評價結果三次“不合格”的，調整為待業(yè)狀態(tài)，考核結果同獎勵制度相銜接，重視員工獎懲，但是在具體的實施中，成效并不理想。1.1.6H分行績效管理現(xiàn)狀評析從2016年開始，H分行開展績效考核工作已經有五年了，在以前年度的績效考核中，采用定性定量結合的方法，在定量考核中，采用百分制，把上級行分配的各項工作指標，根據其重要程度，賦予一定分值。在定性考核中，根據工作任務的描述，采用民主評議的方法，對其工作任務情況進行評分。根據定性和定量的指標考核，合計出總分，也不用溝通，直接公布，根據排名獎懲。近年來，H分行績效考核工作確定一定成效：第一，推動全行業(yè)務發(fā)展，導致行風行貌發(fā)生變化。二是員工的思想觀念、精神面貌有明顯的改變，業(yè)績意識增強、強化了競爭意識。第三，調動員工積極性。將該考核結果較全面地應用于人力資源管理。通過評估，員工工作狀態(tài)出現(xiàn)喜人變化，敬業(yè)精神、危機意識明顯增強，給H分行各方面業(yè)務的長足發(fā)展營造了良好環(huán)境。但與此同時，我們看到了H分行績效管理存在一些不足，績效考核的執(zhí)行流程不夠健全，配套機制不夠完善，對于績效考核的認識不夠全面等等。2020年至2022年，因為新冠疫情的影響，加上H分行內部管理不暢，導致H分行的年收入有所下降。廣發(fā)銀行H分行在內部管理尤其是績效評價中出現(xiàn)諸多問題，員工對H分行發(fā)展目標不清楚，員工學習成長動力不足，進而導致整個H分行績效有所下降，收入有所降低。在進行績效考核時，考評只注重結果，而忽視過程，績效考評中資料收集不夠全面，資料的來源不清楚，績效考核很難落到實處，這樣易造成個人的思想偏見，影響考評結果，最終導致績效管理的效果不盡如人意。H分行績效管理問題診斷3.3.1問卷調查設計（1）調研目的為了全面深入地了解H分行績效管理的現(xiàn)狀，本文將通過問卷調查法來進行研究，采集H分行員工對績效管理體系的態(tài)度，除問卷調查在還利用了座談會、宣講會等方式，以此了解管理人員及員工對當前員工績效管理體系的理解，按照調查結果發(fā)現(xiàn)問題，并找到問題的成因。（2）調查內容此次問卷調查的內容可劃分成兩個部分來進行：首先，對調查對象的性別、崗位、工作年限等基本情況進行調查了解；其次，就調查對象是如何看待H分行的績效管理的，調查H分行績效目標制定，績效考核指標，績效管理反饋，績效考核結果運用等內容，進行對H分行是否重視績效考核工作、經常會采用哪些績效考核方法等進行調查了解。（3）問卷發(fā)放與回收2022年6月到2022年10月期間，筆者前往H分行開展問卷調查工作，本調查采用現(xiàn)場發(fā)放與回收問卷相結合的形式，總共發(fā)出了93份外出問卷，共回收有效問卷93份，有效問卷90份，有效率96.7%。（4）調查對象樣本學統(tǒng)計表3-2H分行被調查人員的基本信息統(tǒng)計分類指標占比性別男56.36%女43.64%年齡25歲以下18.18%25-35歲58.18%35-45歲14.55%45歲以上9.09%崗位柜面人員29.09%零售客戶經理21.45%企業(yè)客戶經理29.09%分行中層10.18%高層管理者10.18%工作時間1年以下11.82%1-5年38.18%5-10年40.00%10年以上10.00%學歷專科及以下4%本科90.55%研究生及以上5.45%通過對調查樣本的人口學統(tǒng)計可以發(fā)現(xiàn)，女性比例為43.64%，男性所占比例為56.36%，男性要多于女性，而且年齡以25-35歲為主，從工齡來看，1-5年和5-10年工齡最多，共占78.18%，1年以下和10年以上的員工較少。學歷以本科生最高，由于H分行近年來錄用人員均采取校園招聘方式，而且學歷門檻需要是本科學歷，大專學歷以老員工為主，但同時又以在職培養(yǎng)等來提升學歷，從目前的工作人員看，研究生的比例相對較小，由此可見，從分行層面上，研究生學歷水平的員工涵蓋偏少。在被調查著的崗位上，分行以柜面人員，客戶經理為主，中層管理者和高層領導較少，在某種程度上體現(xiàn)了H分行晉升通道一般，員工職位集中在基層。3.3.2問卷調查結果分析通過對H分行績效管理的調查，發(fā)現(xiàn)選擇不確定與不太符合的占比最多，每項占比25%-40%不等，初步可以看出大多數(shù)人表示對績效管理不了解，或者不太滿意。表3-3H分行績效管理調查結果表結果項目有效問卷90人完全符合比較符合不確定不太符合完全不符合績效考核戰(zhàn)略目標是否清晰14%17%38%28%3%績效考核指標設置是否科學10%12%43%31%4%績效組織管理結構是否完善6%17%37%35%5%考核周期流程是否合理16%18%28%36%2%績效反饋輔導溝通是否規(guī)范2%22%26%43%7%績效結果運用是否充分10%15%22%41%12%（1）績效管理目標不明確通過調查結果表明，14%和17%的員工表示H分行績效管理十分明確和較為明確，38%的員工表示不確定，有28%的員工表示銀行很不注重績效考核，績效考核目標、戰(zhàn)略導向不夠明確，還有3%的員工表示對績效考核戰(zhàn)略目標很不明確，具體調查結果見圖3-2。圖3-2H分行績效管理目標清晰度從問卷調查可知，31%的員工表示銀行績效考核目標、戰(zhàn)略導向不夠明確，分行的戰(zhàn)略目標無法在績效管理體系中得到有效地傳遞，而且相當一部分人認為沒有作用。深入訪談得知，廣發(fā)銀行H分行目前的績效管理體系雖然是緊密關聯(lián)了總行的經營目標，但只是關注經濟指標這一個方面，無法很好地對公司總體戰(zhàn)略目標進行傳遞。目前廣發(fā)銀行H分行照抄照搬其他企業(yè)的模式和經驗，盲目地模仿或抄襲其他公司績效考核指標，片面追求經濟效益，許多商業(yè)銀行都存在這方面的問題，尤其是那些發(fā)展非?？焖俚纳虡I(yè)銀行，急于讓銷售業(yè)績得到提升，廣發(fā)銀行H分行也是如此，把更多的目光放在了如何讓市場份額提升、讓經營收入提升方面，沒有足夠精力關注企業(yè)文化、員工成長等績效管理，導致相關的考核者既沒有足夠的理論知識，也沒有足夠的操作技能來很好地開展工作，績效管理體系沒有立足于戰(zhàn)略分解而形成的目標導向，這就導致了廣發(fā)銀行H分行現(xiàn)在的績效管理體系不能很好地顯示總體戰(zhàn)略，也不能很好地實現(xiàn)目標傳遞，進而導致考核失去了他應有的效用，對于全局的發(fā)展也會成為一個非常不利的因素。（2）績效考核指標體系不健全調查績效考核指標體系科學性，結果表明只有22%的員工表示績效考核指標體系非?？茖W和較為科學，其中43%的員工表示不清楚，31%的員工表示H分行績效考核指標體系不太科學，相對不夠健全，還有4%的員工認為績效考核指標體系很不健全，具體的調查結果見圖3-3。圖3-3H分行績效考核指標體系科學性對員工考核指標進行確定是一大難題之一，同時也是重點之一。現(xiàn)階段H分行在制定考核指標及考核內容方面還有待完善，通過調查發(fā)現(xiàn)，35%的員工表示績效考核指標不太科學和很不科學，主要表現(xiàn)如下：一是過分關注財務經濟指標，缺少必要的非財務指標。目前廣發(fā)銀行H分行在財務指標上比較重視，比較重視全量資金、客戶金融總量、經濟增加值、中間業(yè)務凈收入、不良貸款率，而對非財務指標的重視較少。雖然財務經濟指標可以直觀地反映H分行的經營情況，比如上一季度銀行的營業(yè)額、利潤和利潤增長。但是從全面性的影響來看，財務報表只能反映H分行的經濟業(yè)績，并不能全面反映企業(yè)的所有情況，不能單憑財務指標就預測未來的發(fā)展方向。目前，H分行的員工考核評價指標仍以收入和利息收入為主。財務指標固然重要，但還應兼顧其他指標比如員工成長、客戶滿意度這樣才能協(xié)調發(fā)展，但是現(xiàn)行績效評價指標的設計只強調財務導向，無法全面推動H分行的發(fā)展。二是忽視客戶滿意度評價的指標。客戶是銀行盈利的主要來源，目前H分行雖然有有效客戶指標，但主要集中在客戶經濟總量貢獻度、增量貢獻度方面，都是經濟指標，沒有客戶滿意度相關指標，注重客戶評價可以提高H分行口碑，但是因為廣發(fā)銀行H分行是金融行業(yè)，在某種程度上而言又是“壟斷行業(yè)”，因此對客戶的評價和關注度的較少。目前廣發(fā)銀行H分行只考慮顧客數(shù)的每年增量以及客戶的平均收益。沒有考慮新老客戶對員工服務質量的評價，尤其是顧客的投訴率，這會使得在拓展業(yè)務時，只注重規(guī)模上的增量，而忽略了長期的客戶培養(yǎng)以及客戶黏性的增加，長久來看不利于銀行的發(fā)展。三是績效考核指標短期化。目前廣發(fā)銀行H分行只關注短期利益，側重于短期經濟效益指標，不關注員工長久的職業(yè)規(guī)劃和成長，整個績效評價指標缺乏人文理念，忽視了對員工學習和成長的幫助和發(fā)展，導致員工產生不滿甚至被動破壞，可以說績效評價指標整體缺乏對員工工作過程的整體評價，缺乏完整性和一致性，只考慮到階段性的業(yè)績，沒有考慮到廣發(fā)銀行H分行長遠的可持續(xù)發(fā)展。四是領導把績效評價理解為單純考核和懲罰，認為績效評價指標的主要對象只是工作的業(yè)績，設定較高的績效目標，讓員工被動接受，當員工無法達到目標時，就給以懲罰。但在現(xiàn)實中，業(yè)績完成情況只是績效評價指標的一個方面。實際上績效評價指標并不僅僅是為了考察業(yè)績完成情況，更多的是為了促進員工的成長，目標應該包括員工個人學習能力、綜合素質水平、自身發(fā)展?jié)摿Φ?，但目前廣發(fā)銀行H分行的領導沒有意識到績效評價指標對個人成長的作用，只是把業(yè)績完成量作為單一考核評價指標。（3）績效管理組織結構不完善調查績效考核組織管理結構的完善性，結果表明，31%的員工表示H分行績效管理組織結構不夠完善，較為冗雜，4%的員工表示績效考核組織結構很冗余，內部績效考核由上至下級進行考核責任分配不清，僅有22%的調查對象認為H分行績效管理的組織結構是合理的，具體的調查結果見圖3-4。圖3-4H分行績效考核組織管理結構完善性通過調查發(fā)現(xiàn)，35%的員工表示績效管理組織結構不完善，不夠健全。主要表現(xiàn)下一下兩個方面：首先，H分行進行績效管理的組織主要是行長領導，各部門主管一把手負責，目前主要規(guī)定是由主管部門來負責制定考核指標的，不過許多情況下都是上級部門直接下達指標，主管部門有時候會對上級下達的指標進行簡單的修改之后再施行，可見其在整個指標設計的過程當中都沒有考慮到具體部門及工作崗位的實際情況，過于簡單。其次，被考核者普遍缺乏參與的積極性，整個考核過程當中，被考核者的看法和意見等都沒有被考慮在內，考核對象也不會主動去咨詢被考核對象的意見，導致被考核對象或是不理解考核標準及考核內容，覺得績效考核就是對自身的一種監(jiān)督或是懲罰，消極抵觸情緒較為嚴重。（4）績效考核周期流程不合理關于績效考核周期流程的合理性，研究結果表明，36%的員工表示H分行績效考核周期不合理，績效管理方法相對簡單，2%的員工表示績效考核方法非常簡單，純屬吃大鍋飯的想法，對不同員工的績效考慮不足，具體的調查結果如圖3-5。圖3-5H分行績效考核周期流程合理性通過調查可知，將近38%的員工表示績效考核周期和流程不合理，目前H分行按照員工工作表現(xiàn)來評價其工作狀態(tài)，但還沒有建立起一套科學的、高效的績效考核方法體系，還只是單純地采用上級評分、日?？记诘葞追N比較簡單的考核方法來進行考核，全過程考核方式尚未實現(xiàn)。同時負責考核的部門在考核過程當中也沒有端正心態(tài)，總是覺得應付式完成上級所交代下來的任務就行了，這就使得其采用了太過簡單的績效考核方法來對員工進行考核，考核結果也較為片面。在績效管理具體實施過程中，績效管理部門沒有能夠非常全面的落實工作，沒有制定完善且明確的考核方案，也沒有形成重點的指標，所以員工無法深入地了解績效管理的理論觀念，甚至會出現(xiàn)一些錯誤的認識。就近幾年而言，廣發(fā)銀行H分行員工沒有非常嚴謹?shù)乃枷牍ぷ髯黠L，沒有適當?shù)奈C感，日常面對工作的時候，都是比較懶散的態(tài)度，從而公司制定了員工考核績效體系，但績效管理部門工作落實不到位，比如在接受績效體系培訓的時候，員工沒有很高熱情參與到培訓中來，并且公司在培訓的時候，都是用的員工的個人休息時間，沒有考慮通過脫崗的方式來完成專項的培訓計劃，員工肯定會在一定程度上有反感情緒，而且員工也并不很清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及年度工作計劃等情況，沒有合適的機會，也沒有強烈的意愿去了解工作績效管理的具體的考核計劃以及要求，員工會錯誤的認為，對于績效管理，由上而下，從領導到員工都是在敷衍工作，這就使得績效管理在開展的時候無法保證其應有的質量。同時在實施績效管理的過程中，企業(yè)信息管理系統(tǒng)不健全，信息是否精細，質量如何直接關系著績效管理應用能否順利進行，但是H分行缺乏科學的信息管理平臺和系統(tǒng)，資料收集不全，由于資料精細度和質量不過關，對員工績效考核產生影響，不能有效地對員工的工作表現(xiàn)進行測量。（5）績效管理過程溝通反饋不暢關于績效反饋輔導與溝通的規(guī)范性，通過調查結果顯示，43%的員工表示績效考核過程中反饋溝通不規(guī)范，還有7%的員工表示績效反饋、輔導溝通非常不規(guī)范，這說明H分行的戰(zhàn)略目標在制定績效管理的時候并沒有與員工進行溝通，員工也沒有充分的理解和及時反饋。圖3-6H分行績效管理反饋溝通的通暢性員工作為指標考核的對象，若在績效考核之中未參