創(chuàng)新管理之IBM課件

誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞

--IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程1精選ppt課件IBM公司:藍(lán)色巨人2精選ppt課件IBM公司簡(jiǎn)介IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）或萬(wàn)國(guó)商業(yè)機(jī)器公司，簡(jiǎn)稱(chēng)IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation）?？偣驹诩~約州阿蒙克市，1911年托馬斯·沃森創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，擁有全球雇員30多萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。3精選ppt課件：

IBM公司成立到今超過(guò)半個(gè)世紀(jì)，可分三個(gè)階段。第一個(gè)階段：20世紀(jì)50年代至70年代是產(chǎn)品導(dǎo)向的時(shí)代。第二個(gè)階段：1980年至1993看為營(yíng)銷(xiāo)策略過(guò)渡的時(shí)代。第三個(gè)階段：1993年之后的企業(yè)改革與營(yíng)銷(xiāo)再造的時(shí)代。發(fā)展歷程4精選ppt課件第一階段：產(chǎn)品導(dǎo)向階段

第一個(gè)時(shí)代是由創(chuàng)辦人華森父子主持下的IBM，致力于促進(jìn)美國(guó)政府與公私營(yíng)機(jī)構(gòu)的自動(dòng)化。

60年代IBM推出360系統(tǒng)，在功能上屬于均衡形態(tài)的計(jì)算機(jī)。

70年代，IBM推出370系統(tǒng)，是將360系統(tǒng)在功能上作極大之改良并成為整合性系統(tǒng)。營(yíng)運(yùn)收入主要來(lái)自大型客戶(hù)5精選ppt課件第一階段與營(yíng)銷(xiāo)

在70年代前，IBM的系統(tǒng)推銷(xiāo)或用租賃銷(xiāo)售方式，賺足大量資金與利潤(rùn)，而且軟件與軟件服務(wù)亦采用租賃方式，與軟硬件套裝策略，顧客必須全盤(pán)接受IBM的軟硬件與服務(wù)合約，才能獲得IBM系統(tǒng)與服務(wù)。IBM由于先入市場(chǎng)，顧客最多，早已家喻戶(hù)曉，因此公司不用采取什么廣告策略。6精選ppt課件第二階段：營(yíng)銷(xiāo)策略過(guò)渡的階段開(kāi)始時(shí)，IBM中大型系統(tǒng)的產(chǎn)品仍為公司的主要收入來(lái)源，到1990年左右，公司加強(qiáng)整體解決方案的服務(wù)策略，服務(wù)方面的收入漸成為公司主要的營(yíng)收來(lái)源之一。在80年代推出PC個(gè)人用計(jì)算機(jī)，但因未把握住好的時(shí)機(jī)，而且不諳通路策略，一直未能有較佳起色，之后公司開(kāi)始注意廣告策略。

7精選ppt課件公司遇困境IBM全球數(shù)十萬(wàn)員工組成的階層式組織體積龐大，而且因長(zhǎng)年的成功而自滿。

90年代全球經(jīng)濟(jì)開(kāi)始不景氣。計(jì)算機(jī)市場(chǎng)從賣(mài)方市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)為買(mǎi)方市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又推出新的產(chǎn)品。8精選ppt課件戰(zhàn)略錯(cuò)誤輕視比爾.蓋茨的軟件操作系統(tǒng)，認(rèn)為只有硬件才是生財(cái)之道。對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)嗤之以鼻，認(rèn)為微機(jī)的利潤(rùn)不可與大型主機(jī)（IBM公司傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)）同日而語(yǔ)。對(duì)操作靈活、具有互動(dòng)功能的客戶(hù)機(jī)/服務(wù)器運(yùn)算模式不屑一顧，堅(jiān)持主機(jī)后臺(tái)與終端的傳統(tǒng)運(yùn)算模式。9精選ppt課件

第三階段:企業(yè)改革與營(yíng)銷(xiāo)再造階段1990年開(kāi)始，IBM公司由于市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，加上最大的致命傷在于科技發(fā)展迅速，硬件進(jìn)步神速，價(jià)格下降，一個(gè)擁有處理圖形與復(fù)雜指令的工作站，價(jià)格只有大型系統(tǒng)的1/100，但功能相近，加上在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)中的IBM無(wú)法提出創(chuàng)新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，而使DellCompaqHP等廠商后來(lái)居上，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，顧客逐漸遠(yuǎn)離。10精選ppt課件IBM的轉(zhuǎn)型之路一.文化是根本的改變

，IBM的轉(zhuǎn)型首先是對(duì)企業(yè)文化的再造。1.IBM確立了“服務(wù)用戶(hù)、方便用戶(hù)、以用戶(hù)為導(dǎo)向”的服務(wù)宗旨，建立了360度客戶(hù)服務(wù)的理念。

2.樹(shù)立了合作共贏的觀念，強(qiáng)調(diào)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和上下游廠商的合作。

3.改變了業(yè)績(jī)文化。郭士納明確提出，IBM優(yōu)秀員工應(yīng)當(dāng)從三個(gè)方面衡量。第一是Win，力爭(zhēng)致勝。第二是Executive，執(zhí)行力。

第三是Team，團(tuán)隊(duì)精神。

11精選ppt課件二.兼容大度強(qiáng)調(diào)縱橫合作1.加強(qiáng)橫向合作，謀求雙贏局面

經(jīng)歷了90年代初的失敗后，IBM一改以老大自居的傲氣，在必要情況下與同業(yè)合作，利用它們現(xiàn)成的技術(shù)，或?qū)⒆约旱募夹g(shù)向同業(yè)出售。12精選ppt課件2.加強(qiáng)縱向合作，轉(zhuǎn)向OEM模式

1998年底，IBM將其苦心經(jīng)營(yíng)多年的IGN產(chǎn)品賣(mài)給AT&T。IBM則專(zhuān)注于自身的核心業(yè)務(wù)——信息技術(shù)服務(wù)，為全球500強(qiáng)中的大部分企業(yè)進(jìn)行信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理服務(wù)。采取開(kāi)放合作的OEM代工模式，向其他廠商供應(yīng)中間產(chǎn)品。通過(guò)OEM代工模式，IBM不僅降低了成本，而且控制了價(jià)值鏈上關(guān)鍵的技術(shù)環(huán)節(jié)。通過(guò)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓或出售技術(shù)使用許可，IBM賺取了10多億美元的收入，并逐年增加。13精選ppt課件3.開(kāi)放產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，力爭(zhēng)上下左右兼容以前IBM曾經(jīng)試圖強(qiáng)迫其消費(fèi)者和客戶(hù)服從它的內(nèi)部體系，而現(xiàn)在則承諾它的幾乎所有產(chǎn)品都將遵循公用標(biāo)準(zhǔn)并使用開(kāi)放式軟件。軟件開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)方面，IBM一改過(guò)去封閉自守的風(fēng)格，采取開(kāi)放的姿態(tài)，其軟件不再受限于自身的硬件平臺(tái)，在各大商家的產(chǎn)品平臺(tái)上均可運(yùn)行。14精選ppt課件四.“以客戶(hù)為中心”的技術(shù)創(chuàng)新

IBM在研究和開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的長(zhǎng)期投入使得IBM一直以來(lái)在專(zhuān)利方面都處于領(lǐng)先地位。但由于IBM一直是閉門(mén)研究，研發(fā)成果與市場(chǎng)需求脫鉤，因而不能將豐富的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)化成具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。如今，IBM堅(jiān)持“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心”的技術(shù)創(chuàng)新，研究部門(mén)不僅僅要把研究開(kāi)發(fā)構(gòu)想引入生產(chǎn)領(lǐng)域，更重要的是要先了解市場(chǎng)的需求，然后再確定研究的項(xiàng)目。15精選ppt課件五.差異化服務(wù)道路1.重視對(duì)中小企業(yè)的服務(wù)

長(zhǎng)期以來(lái)，IBM主要面向大企業(yè)客戶(hù)，但是購(gòu)買(mǎi)IT產(chǎn)品增長(zhǎng)最快的是中小企業(yè)，但中小企業(yè)由于技術(shù)力量單薄，往往比大企業(yè)更需要廠商專(zhuān)業(yè)服務(wù)。90年代以來(lái)，IBM加強(qiáng)了對(duì)中小企業(yè)的服務(wù)，并提出了具體的服務(wù)項(xiàng)目。16精選ppt課件

2.量化服務(wù)

IBM設(shè)計(jì)了“客戶(hù)的滿意度”這一指標(biāo)來(lái)量化虛擬的服務(wù)。IBM將客戶(hù)的滿意度分為三個(gè)等級(jí)：一是基本要求，二是符合期望，三是超越期望。為了確保對(duì)客戶(hù)需求的快速反應(yīng)，IBM并沒(méi)有建立嚴(yán)密的管理體制來(lái)管理服務(wù)，而是要服務(wù)工程師通過(guò)登記的時(shí)間和行程馬上到達(dá)客戶(hù)那里。修理完畢都必須向公司匯報(bào)，這樣就形成了量化管理。17精選ppt課件IBM的牛人

董事會(huì)在1992年底開(kāi)始對(duì)外物色可以接掌IBM企業(yè)的首席執(zhí)行官。最后在獵人頭公司提出的十大候選人中，選擇了當(dāng)時(shí)是納比斯柯企業(yè)的首席執(zhí)行官郭士綱擔(dān)任。18精選ppt課件郭士納對(duì)IBM困境做出的決策：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，賣(mài)走劣勢(shì)，向未來(lái)方向進(jìn)軍。

一.郭士納加強(qiáng)了服務(wù)，在服務(wù)方面投入了大量的人力，在過(guò)去幾年之內(nèi)，每年以超過(guò)20％的速度在增長(zhǎng)。服務(wù)銷(xiāo)售量一年接近190億美元。

二.郭士納強(qiáng)調(diào)IBM要在軟件方面繼續(xù)發(fā)展，但發(fā)展是一個(gè)選擇性的發(fā)展，比如不準(zhǔn)備跟Windows在桌面機(jī)上的操作系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)，躲開(kāi)微軟的鋒芒，而在數(shù)據(jù)庫(kù)、系統(tǒng)管理、協(xié)同運(yùn)作等方面拿到領(lǐng)先地位。因此，現(xiàn)在軟件部門(mén)也是IBM增長(zhǎng)利潤(rùn)的一個(gè)來(lái)源。"IBM過(guò)去幾年的增長(zhǎng)大部分在軟件和服務(wù)領(lǐng)域里。

19精選ppt課件三.郭士納上臺(tái)后，并購(gòu)了很多的公司，在經(jīng)營(yíng)上，郭士納打破了IBM多年的老大作風(fēng)，提倡"糖果店"策略，即IBM像是一家糖果店，而不是專(zhuān)賣(mài)店，客戶(hù)到IBM來(lái)，客戶(hù)想買(mǎi)什么"糖果"就能買(mǎi)到什么"糖果"。因此，IBM在服務(wù)器上又多了一個(gè)用英特爾處理器生產(chǎn)的服務(wù)器Nefinity，而在這之前，IBM向來(lái)都是用自己的處理器來(lái)生產(chǎn)服務(wù)器。四.1999年9月，郭士納又將沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部門(mén)的運(yùn)行關(guān)掉，但仍會(huì)保留其某些舊技術(shù)，使自己能與網(wǎng)絡(luò)巨頭思科（Cisco）公司合作。由此，思科公司買(mǎi)入IBM在交換機(jī)和路由器技術(shù)方面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)200項(xiàng)專(zhuān)利。為此，郭士納不僅甩掉了一個(gè)大包袱，讓IBM競(jìng)爭(zhēng)的翅膀更加輕盈一些。20精選ppt課件五.對(duì)IBM進(jìn)行了一次徹底的業(yè)務(wù)重組。IBM共節(jié)約了80億美元的成本，并將內(nèi)部的信息技術(shù)費(fèi)用降低了47％。同時(shí)還取得了以下成果：將硬件的開(kāi)發(fā)時(shí)間由4年降到平均16個(gè)月，有些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)只需要6個(gè)月；準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率由70％提高到95％；存貨費(fèi)用減少了22億美元，貨品注銷(xiāo)費(fèi)用減少了8億美元；材料費(fèi)用降低了近3億美元；發(fā)貨費(fèi)用降低了2.7億美元；客戶(hù)滿意度大幅度提高。21精選ppt課件