倉儲與配送管理第十四章配送成本與績效管理

第14章配送成本與績效管理學習目標掌握配送成本的概念和計算方法，掌握配送成本控制的基本原則和方法，理解配送績效評價的意義，掌握配送績效評價的主要要素，理解配送系統(tǒng)相應的績效評價指標體系。引例

沃爾瑪?shù)呐渌椭行奈譅柆斉渌椭行牡倪\作流程是：供應商將商品的價格標簽和UPC條形碼（統(tǒng)一產(chǎn)品碼）貼好，運到沃爾瑪?shù)呐渌椭行模慌渌椭行母鶕?jù)每個商店的需要，對商品就地篩選，重新打包，從“配區(qū)”運到“送區(qū)”。思考簡要說明沃爾瑪?shù)呐渌椭行氖侨绾慰刂婆渌统杀镜?你從本案中受到哪些啟發(fā)？案例壓縮時間：寶潔供應鏈優(yōu)化供應商管理時間壓縮材料不同制訂的時間不同原材料的庫存由供應商管理思考寶潔公司供應鏈優(yōu)化有何特點？你從本案中得到哪些啟示？第一節(jié)配送成本概述一、配送成本的概念配送的方式可分為以下幾種。（一）定時配送（二）定量配送（三）定時定量配送（四）定時定路線配送（五）即時、應急配送（六）共同配送（七）加工配送配送成本是泛指在配送過程中所發(fā)生的全部費用的總和，它主要由分揀成本、流通加工成本、配裝成本以及配送運輸成本等構(gòu)成。二、配送成本的特點（一）配送成本具有隱蔽性（二）配送成本對于提高企業(yè)效益的潛力巨大（三）配送成本與其他物流系統(tǒng)成本存在“效益背反”關(guān)系第二節(jié)配送成本的核算一、配送成本的構(gòu)成（一）分揀成本分揀成本是指分揀工人和分揀設備在完成商品貨物的分揀這一過程中所發(fā)生的各種費用總和，它包括：第一，分揀人工費用。它是從事分揀工作的工作人員及相關(guān)人員的工資、獎金、補貼等費用的總和。第二，分揀設備費用。它是指分揀設備的折舊費和修理費用。（二）流通加工成本部分商品貨物在進入配送中心后還需按客戶的要求進行加工，由此而發(fā)生的成本就是流通加工成本。它包括：第一，流通加工設備費用。它是指購置流通加工所用設備的支出。它通過流通加工費的形式轉(zhuǎn)移到所加工的商品貨物上。第二，流通加工勞務費用。它是指直接從事加工活動的人員及相關(guān)管理人員的工資、獎金等費用的總和。第三，流通加工材料費用。為了完成對商品貨物的加工，往往需要使用一定的材料，這些材料的成本就構(gòu)成了流通加工材料費用。第四，其他費用。如流通加工過程中的照明費、燃料費等，均應構(gòu)成流通加工成本。（三）配裝成本配裝成本是指在完成配裝商品貨物的過程中所發(fā)生的各種費用。它包括：第一，配裝人工費用。它是指從事配裝工作的人員及相關(guān)人員的工資、獎金、補貼等費用。第二，配裝材料費用。配裝材料主要有木材、紙、自然和合成纖維、塑料等，這些配裝材料因為功能不同，成本相差較大。第三，配裝輔助費用。如包裝標記，包裝標志的印刷等方面的支出。（四）配送運輸成本配送運輸成本主要由兩方面構(gòu)成：第一，運輸車輛費用。主要是指從事配送運輸而發(fā)生的各項費用，包括駕駛員及其他人員的工資福利費、過路費、燃料費、修理費、輪胎費、折舊費、養(yǎng)路費、車船使用費、運輸管理費等。第二，營運間接費用。主要是營運過程中發(fā)生但不能直接計入各成本計算對象的站、隊費用，包括站、隊人員的工資、福利費、辦公費、水電費、折舊費等，但管理費用不包括在內(nèi)。二、配送成本的核算方法配送包含一系列的流程，每個流程都發(fā)生相應的成本及費用，因此配送成本的核算也是多環(huán)節(jié)多流程的過程。配送成本計算公式如下：配送成本=配送運輸成本+分揀成本+配裝成本+流通加工成本（一）分揀成本的計算分揀成本也可分為分揀直接費用和分揀間接費用。（1）工資和職工福利費。（2）修理費。（3）折舊費。（4）其他費用。（5）分揀間接費用。（二）流通加工成本的計算（1）直接材料費用流通加工過程中直接材料費用是指對流通加工物品進行加工所直接消耗的材料、輔助材料、包裝物、燃料及其他動力費用，（2）直接人工費用直接人工費用是指直接從事加工生產(chǎn)的人員的工資總額和按照工資總額計提的職工福利費。（3）制造費用是配送中心自身的生產(chǎn)加工車間為組織和管理生產(chǎn)加工所發(fā)生的各項間接費用。（三）配裝成本的計算配裝成本由直接配裝費用和間接配裝費用組成。（1）工資和福利費。（2）材料費用。（3）輔助材料費用。（4）折舊費。（5）其他費用。（6）配裝間接費用。（四）配送運輸成本的計算方法配送運輸成本由車輛費用和配送的間接費用構(gòu)成（1）工資和職工福利費（2）輪胎（3）燃料（4）修理費（5）折舊費（6）車船使用稅、行車事故損失及其他費用支出（7）營運間接費用成本降低額和成本降低率的計算公式分別為：成本降低額=上一年度實際單位成本×本計算期實際周轉(zhuǎn)量-本機算期實際總成本成本降低率=成本降低額/（上一年度實際單位成本×本計算期實際周轉(zhuǎn)量）×100%第三節(jié)配送服務與成本的關(guān)系一、配送成本與服務的關(guān)系（一）配送服務成本概念配送服務成本的概念有廣義和狹義之分。狹義配送服務成本，是指在配送過程中，企業(yè)為了提供有關(guān)的配送服務，要占用和耗費一定的活勞動和物化勞動，這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，即為配送服務成本，也稱配送服務費用。廣義的配送服務成本，包括狹義的配送服務成本與客戶服務成本。配送服務是企業(yè)追求客戶滿意、提高客戶服務水平的關(guān)鍵因素和重要保障。（二）配送服務成本的特點及影響因素（1）配送服務成本的特點①在一般的企業(yè)財務報表中，配送服務的成本核算主要包括人工費用、設備折舊費、車輛運營費、理賠費用等，然而從現(xiàn)代配送服務成本的管理角度看，企業(yè)難以準確把握真正的配送服務成本，相關(guān)企業(yè)實踐經(jīng)驗表明，實際產(chǎn)生的配送服務成本往往是常規(guī)配送服務成本的3倍以上。②對配送服務成本的計算與控制，各企業(yè)通常是依據(jù)自身的理解來把握的，企業(yè)間無法就配送服務成本進行比較分析，也無法得出行業(yè)平均值。③從銷售關(guān)聯(lián)的角度看，配送服務成本中由于服務不可靠所造成的懲罰成本與正常配送服務所產(chǎn)生的成本是混同在一起的，因此很多企業(yè)在分析配送服務成本時難以準確把握由于不可靠所產(chǎn)生的成本以及其對配送服務成本產(chǎn)生的影響，只是模糊的認識到不可靠會增加服務成本。（2）配送服務成本的影響因素①同行業(yè)的競爭因素②產(chǎn)品因素，表現(xiàn)為：產(chǎn)品價值。產(chǎn)品密度。產(chǎn)品廢品率。特殊搬運。③環(huán)境因素。④管理因素。⑤配送貨流的不均衡性。（三）配送成本與服務的關(guān)系配送服務與配送成本之間一直是企業(yè)需要去平衡的重要問題，而且二者之間的效益是背反的。所謂效益背反是指配送服務的高水平必然提升客戶對企業(yè)的滿意度，使企業(yè)的業(yè)務量增加、營業(yè)收入增加，經(jīng)濟效益提高，但同時也帶來了企業(yè)配送成本的增加。企業(yè)應根據(jù)配送成本效益遞減的原理，以及企業(yè)自身的目標市場定位和企業(yè)的市場戰(zhàn)略，科學地、有針對性地確定配送的服務水平。二、提高配送服務質(zhì)量的途徑（一）推行一定綜合程度的專業(yè)化配送。（二）推行加工配送。（三）推行共同配送。（四）實行送取結(jié)合。（五）推行準時配送。（六）推行即時配送。第四節(jié)配送成本的控制策略一、配送成本控制的基本原則（一）整體經(jīng)濟性原則整體經(jīng)濟性是指利用有限的可支配的資源獲得最大的經(jīng)濟效果。（二）全面性原則即成本控制應采用全部、全員、全過程的控制。（三）目標控制原則目標控制原則是指企業(yè)管理當局以既定的目標作為管理人力、財力、物力和完成各項重要經(jīng)濟指標的基礎，對企業(yè)經(jīng)濟活動進行約束和指導，力求以最小的成本，獲得最大的經(jīng)濟效果。（四）重點控制原則重點控制原則旨在對超出常規(guī)的關(guān)鍵性差異進行控制，保證管理人員將精力集中于偏離標準的一些重要事項上。二、配送成本控制策略（一）確定配送中心的合理規(guī)模和選址布局（1）確定配送中心的合理規(guī)模配送中心是整個配送活動乃至物流活動的核心機構(gòu)，它除了進行配送活動的業(yè)務流程之外，還具有根據(jù)市場需求制定和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標的功能。配送中心的規(guī)模越大，其配送能力就越強，服務水平就越高，但同時投資成本也會相應增加。配送中心要合理地在成本和收益之間做出權(quán)衡，確定最佳的規(guī)模。圖14-1配送規(guī)模和單位配送成本之間的關(guān)系圖14-2配送規(guī)模和服務水平之間的關(guān)系（2）確定配送中心的選址布局配送中心的選址布局，將會直接影響到配送中心各個業(yè)務流程的成本，而且這個影響是深遠的。因此，配送中心選址布局的確定必須經(jīng)過充分的調(diào)研和科學論證，結(jié)合企業(yè)自身的特點和外部經(jīng)營環(huán)境，做出科學的判斷。確定配送中心選址布局的方法主要有解析法、線性規(guī)劃法、靜態(tài)仿真法等。（二）優(yōu)化配送路線（1）使用車輛安排程序法的前提和假設前提：①配送的是同種物品；②各客戶的坐標和需求量均為已知量；③配送中心有充足的運輸能力；假設：①配送能夠滿足所有收獲點客戶的需求；②各配送路線都不能使配送車輛超載；③不能超過收獲點的收貨時間；④不能超過配送車輛的運行時間和運行里程限制。（2）車輛安排程序法的基本思路設P為配送中心，A和B是收獲點，P到A、P到B和A到B的距離分別為a，b，c。圖14-3單線運行配送路線最簡單的配送路線是雙線運行，該路線的行駛里程是2a+2b。圖14-4雙線運行配送路線另一種路線是單車單線配送，該路線的行駛里程是a+b+c。圖14-5單車單線配送（三）配送需求計劃法DRP是配送需求計劃（distributionrequirementplanning）的簡稱。DRP在兩類企業(yè)中可以得到應用。一類是流通企業(yè)，一類是制造企業(yè)。這兩類企業(yè)的共同之處：（1）以滿足社會需求為自己的宗旨；（2）依靠一定的物流能力（儲、運、包裝、搬運能力等）來滿足社會的需求；（3）從制造企業(yè)或物資資源市場組織物資資源；圖14-6DRP法原理實施DRP法需要輸入三個文件，最后通過系統(tǒng)輸出兩個計劃。輸入文件是：（1）社會需求文件；（2）庫存文件；（3）生產(chǎn)廠資源文件。輸出文件：（1）送貨計劃；（2）訂貨進貨計劃。第五節(jié)配送績效管理一、配送績效評價的意義開展績效評價能正確判斷配送中心的實際經(jīng)營水平，提高經(jīng)營能力和管理水平，從而增加企業(yè)的整體效益。配送中心的績效評價分析是運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對配送中心在一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績，做出客觀、公正和準確的綜合判斷。（一）配送中心內(nèi)部各項物流活動的分析（二）配送中心績效評價指標的作用1．用于對整個中心的運行效果做出評價2．用于對配送中心內(nèi)各個部門做出評價3．用于對配送中心內(nèi)部門與部門之間的合作關(guān)系做出評價4．用于對配送中心人員的激勵二、配送中心績效評價體系的設計要求（一）配送中心績效評價指標的特點1．現(xiàn)行的績效評價指標的特點（1）現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映配送中心的動態(tài)運營情況。（2）現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價配送中心職能部門工作的完成情況，不能對配送中心的業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個中心的運營情況。（3）現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標不能對配送中心的業(yè)務流程進行實時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析。2．配送中心績效評價應遵循的原則（1）應突出重點，要對關(guān)鍵績效指標進行重點分析。（2）應采用能反映配送中心業(yè)務流程的績效指標體系。（3）評價指標要能反映整個中心的運營情況。（4）應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映配送中心實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。（5）在衡量配送中心績效時，要采用能反映配送中心與客戶之間關(guān)系的績效評價指標，把評價的對象進一步擴大。（6）把最終用戶對配送中心的產(chǎn)品或服務的滿意度指標作為配送中心績效評價的一個最終標準。三、配送中心績效評價的要素（一）工作成果指標1．作業(yè)規(guī)劃管理能力衡量目前管理層所作的決策規(guī)劃是否合適。2．產(chǎn)銷率指標產(chǎn)銷率是指在一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品（服務）與已生產(chǎn)的產(chǎn)品（服務）數(shù)量的比值。3．產(chǎn)需率指標產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，配送中心所提供的產(chǎn)品和服務的數(shù)量與顧客（或用戶）對該產(chǎn)品或服務的需求量的比值。（二）工作消耗指標1．周轉(zhuǎn)費：包括進貨費、倉儲費、管理費和利息支出等，即工作消耗總額。2．費用率：一定時期物流費用總額與貨物銷售總額的比值，即工作消耗水平。3．費用水平降低率：是考核配送中心各部門費用節(jié)約的一項指標。4．成本率：用成本率來衡量各項作業(yè)的成本費用是否合理。5．配送中心總運營成本指標：配送中心的總運營成本包括通訊成本、庫存費用及外部運輸總費用。6．成本利潤率：成本利潤率是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比。（三）工作效率指標1．設施空間利用率衡量配送中心的車輛、庫房等空間設施是否已充分利用。2．人員利用率衡量每一個人員是否盡到自己最大的能力。（1）人員編制：要求人員的分配達到最合理化的程度，避免忙閑不均，這里包括上班作息時間的安排。通常要研究工作需要性、工作量、勞逸合理性、人員流動性、加班合理性等方面的問題。（2）員工待遇。（3）人員效率：人員效率管理的目的，是為了提高人員的工作效率，使每一個作業(yè)人員作業(yè)期間內(nèi)能發(fā)揮最大的生產(chǎn)效率。也就是說，掌握操作人員的作業(yè)速度，使配送中心的整體作業(yè)水平相對提高。3．設備利用率設備利用率是衡量資產(chǎn)設備能否發(fā)揮最大產(chǎn)能的指標。4．商品、訂單效率用來衡量商品銷售貢獻是否達到預定目標。配送中心應抓好幾項工作：（1）通過對配送中心的出貨情況分析，提示采購人員調(diào)整采購物品的結(jié)構(gòu)；（2）要根據(jù)客戶的需求，快速拆零訂單；（3）嚴格控制配送中心的庫存，留有適當?shù)拇尕浺詼p少缺貨率，同時保證避免過多的存貨造成配送中心的資金積壓、商品質(zhì)量出問題等損失。5．時間效益率用來衡量每一作業(yè)有無掌握最佳時間。（四）工作質(zhì)量指標1．質(zhì)量水平用來衡量配送中心的服務質(zhì)量是否達到客戶滿意的水準。2．配送中心的產(chǎn)品和服務質(zhì)量指標該指標反映了配送中心的提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量。3．準時交貨率是指配送中心的在一定時間內(nèi)準時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。4．產(chǎn)品質(zhì)量合格率是指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品總數(shù)量的百分比，它反映了配送中心的提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量水平。（五）配送中心的經(jīng)營管理綜合指標1．配送中心坪效衡量配送中心單位面積（每平方米）的營業(yè)收入（產(chǎn)值）。配送中心坪效=營業(yè)額（產(chǎn)值）/建筑物總建筑面積2．人員作業(yè)能力衡量配送中心人員的單產(chǎn)水平。人員作業(yè)量=出貨量/配送中心的總?cè)藬?shù)人員作業(yè)能力=營業(yè)額/配送中心的總?cè)藬?shù)改善對策：（1）有效地利用節(jié)省人員的物流機械設備；（2）減少配送中心的從業(yè)人員，首先考慮削減間接人員，尤其是當直間工比率不高時。3．直間工比率衡量配送中心作業(yè)人員及管理人員的比率是否合理。直間工比率=一線作業(yè)人員/（配送中心的總?cè)藬?shù)－一線作業(yè)人數(shù)）4．固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量配送中心的固定資產(chǎn)的運行績效，評估所投資的資產(chǎn)是否充分發(fā)揮效用。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)值/固定資產(chǎn)總額5．產(chǎn)出與投入平衡率判斷是否維持低庫存量，與零庫存的差距多大。產(chǎn)出與投入平衡率=出貨量/進貨量改善對策：產(chǎn)出與投入平衡率是指進出貨件數(shù)比率。而如果想以低庫存作為最終目標，且不會發(fā)生缺貨現(xiàn)象，則產(chǎn)出與投