《蕪湖D光電科技有限公司績效管理現(xiàn)狀、問題及完善對策研究》7300字（論文）

引言進入21世紀后，隨著時間的推移，公司的經(jīng)營理念也隨之發(fā)生了變化。隨著市場的不斷加劇，企業(yè)越來越注重人才培養(yǎng)?？冃Э荚u是一種重要的人力資本經(jīng)營制度，它在提高人力資本運作效率方面具有舉足輕重的地位。而在實施科學(xué)、高效的業(yè)績管理方面，良好的業(yè)績評價制度能提升公司的經(jīng)營水平和市場的競爭能力。目前，我國的企業(yè)發(fā)展迅速，外資企業(yè)和合資企業(yè)紛紛進入到了國內(nèi)。目前，在國內(nèi)的公司業(yè)績評價中，雖然取得了一定的效果，但與國外企業(yè)相比還有很大差距。尤其是對于民營企業(yè)來說，更要加強對人才隊伍建設(shè)的關(guān)注，使之能夠建立起比較完備的業(yè)績評價體系。然而，由于受到一系列因素的影響，當(dāng)前，我國的私營公司還面臨著業(yè)績考核中普遍的問題，例如：部分民營企業(yè)在人才引進過程中過多地強調(diào)“走過場’式的培訓(xùn)，而忽視了對員工的教育與培養(yǎng)，這就造成了企業(yè)內(nèi)部固有思想觀念的束縛，這對公司的長期發(fā)展和員工的業(yè)績評價都是不利的。因此，本論文針對蕪湖東旭電子技術(shù)有限公司的經(jīng)營狀況，在現(xiàn)有的理論基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況及經(jīng)營特征，提出了一種新型的經(jīng)營模式。通過解剖現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)不足，并尋找合理的改進途徑。由此進一步提高了企業(yè)的市場競爭力，增強了顧客滿意度與忠誠度，有利于公司實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。同時，也希望本文的研究結(jié)論能夠為蕪湖東旭光電科技有限公司并為具有相似體系結(jié)構(gòu)的公司在此方面進行最佳的經(jīng)營管理模式的借鑒方面作出貢獻。2蕪湖東旭光電科技有限公司績效管理現(xiàn)狀2.1蕪湖東旭光電科技有限公司概況2.1.1公司概況創(chuàng)建于2011的蕪湖東旭光電技術(shù)股份有限公司。本公司現(xiàn)經(jīng)營下列各項服務(wù)：軟件開發(fā)，信息技術(shù)的咨詢。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有國際一流的生產(chǎn)技術(shù)，電子檢測設(shè)備，并擁有來自海內(nèi)外的專家，致力于提高質(zhì)量和服務(wù)，在眾多的行業(yè)中占據(jù)一席之地。公司各種型號的產(chǎn)品被廣泛地用于公司的輸送設(shè)備，并使其產(chǎn)品能涵蓋到所有的生活領(lǐng)域。2.1.2公司人力資源概況蕪湖東旭光電科技有限公司的營銷與服務(wù)系統(tǒng)是一支高素質(zhì)、多層次的高素質(zhì)人才隊伍。從蕪湖東旭電子技術(shù)有限公司的員工教育構(gòu)成與表格2-2蕪湖東旭電子技術(shù)有限責(zé)任公司的職工教育構(gòu)成情況如下：7名高管，3名中級經(jīng)理，129名普通職工，85.39%的四十歲以下雇員，碩士學(xué)位的雇員占比為5.56%。具有碩士學(xué)位的員工占比53.09%?？梢?，該公司的員工年齡結(jié)構(gòu)較為年輕化，而且，這些雇員的文化程度和綜合素質(zhì)都很高。表2-1蕪湖東旭光電科技有限公司人員性別&年齡結(jié)構(gòu)表性別年齡男女<3030-3940-4950-60總計494023534108955.06%44.94%25.84%59.55%3.37%11.24%100.00%表2-2蕪湖東旭光電科技有限公司人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)表學(xué)歷高中以下高中本科研究生人數(shù)986589占比5.56%53.09%35.80%5.56%2.2蕪湖東旭光電科技有限公司績效管理現(xiàn)狀2.2.1績效考核方式及周期從蕪湖東旭光電科技有限公司的薪酬考核中，可以看出目前公司的考核模式是：季度考核、年度考核（詳情見表2-3）。公司的季度考核是在每個季度結(jié)束后進行，而每年的年終考核則是在次年的一月中旬，公司各部門的季度考核和年度考核均歸人事部主管。每個月進行一次評估，人事部會對本單位的工作進行總結(jié)，并將其結(jié)果公布。并與主管人員進行季度考評，與主管人員進行交流、核實；本部門負責(zé)對員工進行月度考評，并將各項指標進行匯總、統(tǒng)計，并與員工進行交流確認。公司每年的考核，都是由人力資源部負責(zé)，所有的經(jīng)理都要參加，考核過程、內(nèi)容、以及有關(guān)注意事項等，將以文件形式下達至各個部門。與此同時，公司人員還應(yīng)對他們過去一年的工作做出總結(jié)與評價，以年終總結(jié)的形式向人力資源部提交。然后，公司的人力資源部就會以員工的綜合評價得分、部門經(jīng)理推薦和年終總結(jié)為優(yōu)秀員工選拔標準，并按一定比例選拔優(yōu)秀員工。表2-3蕪湖東旭光電科技有限公司績效考核模式考核對象考核周期備注部門季度考核、年度考核（1）內(nèi)轉(zhuǎn)正45天以上管理干部/職工、季度內(nèi)在職天數(shù)在2個月以上在職中層/職工參加季度考核；參加年度培訓(xùn)。（2）每季離崗中層/雇員不再參加每季考核（3）所有在年轉(zhuǎn)正在職中層/雇員都需要參加年度考核。高管層季度考核、年度考核中層季度考核、年度考核員工季度考核、年度考核2.2.2績效考核結(jié)果應(yīng)用蕪湖東旭光電科技有限公司的績效評價將用于以下幾個方面：一是對考核結(jié)果優(yōu)異的員工在公司內(nèi)容開大會進行表彰。二是按照公司的制定的員工薪資標準，每年向優(yōu)異員工發(fā)放年終獎以及各項福利；三是根據(jù)員工的各項業(yè)務(wù)完成情況，對其的薪資進行相應(yīng)的調(diào)整；四是對于業(yè)績工作一般的人員相應(yīng)的工資以及崗位不升不降。當(dāng)前，企業(yè)業(yè)績評價指標是考量業(yè)績考核成績的重要指標。公司績效考核結(jié)果同員工晉升培訓(xùn)，薪酬調(diào)整等密切相關(guān)，但該公司績效考核體系主觀性強，難以保證績效考評公正，因此，績效考核結(jié)果在后期運用中也存在不公平現(xiàn)象?？冃Э己说倪^程中，往往只是注重指標的量化以及權(quán)重的分配等問題?？己撕捅豢己苏叩慕涣鞑粔颍p方均未就考核成績進行深入探討，致使考核結(jié)果對員工績效管理指導(dǎo)不足。3蕪湖東旭光電科技有限公司績效管理存在問題3.1績效考核工作理念較為陳舊當(dāng)前，對業(yè)績評價僅僅是一項日常工作。第一，只采取了常規(guī)的管理方式，還沒有建立起適合自己的、完整、高效的人力資源經(jīng)營體制。如何建立科學(xué)合理的績效評價指標，對企業(yè)績效評價具有十分重大的意義。蕪湖東旭電子信息技術(shù)有限公司是一家以營銷為主的公司，受到傳統(tǒng)的人事制度的深刻影響，其在實施過程中出現(xiàn)了一定的難度。第二，從用人制度上看，管理層通常都是上級直管單位的直接指派，每隔3年輪換一次，流動性大、人員變動多，管理層對于績效考核的工作沒有長遠性的安排。第三是2018年全國事業(yè)單位分類改革后，集團公司員工由終身制向合同制轉(zhuǎn)變，員工薪酬由固定工資向績效工資的過渡，但是，受工作制度，工作性質(zhì)等多方面因素的限制，很多部分管理層和職工還受到“干與不干一個樣“，“干多干少”等傳統(tǒng)觀念的嚴重影響，對績效考核沒有全面正確的認識和理解，主觀上仍然相信，業(yè)績評估只是走個過場。3.2溝通、反饋機制不健全各單位不得發(fā)布業(yè)績評估的成果。在績效考評中，沒有一個統(tǒng)一的評價標準與評價方式，致使各科室的主管對評價結(jié)果的不公正性認識不夠，從而影響到了績效考核的效果，甚至有的領(lǐng)導(dǎo)為了迎合上級領(lǐng)導(dǎo)的心理，將績效評價結(jié)果直接作為獎勵或處罰的依據(jù)。這樣員工就很難了解到工作上具體存在什么問題，也不利于對個人工作進行整改。同時，由于缺乏有效的反饋渠道，使得考核結(jié)果不能通過正規(guī)途徑向員工進行反饋。此外，也有一些部門領(lǐng)導(dǎo)把績效考核僅僅看作是單純完成上級安排的工作，并未真正認識到績效考評離實際工作的巨大距離，最終使績效考核流于表面，使績效考核制度在實施過程中的成效大大降低。這一現(xiàn)象對部門良性發(fā)展是相當(dāng)不利，由于缺乏交流，使的管理層不清楚員工工作中的問題，從而無法有針對性地制定解決方案。因此本文在最后針對這些問題提出了相應(yīng)對策建議，以期能有效改善這一現(xiàn)狀。由表3-1可見，企業(yè)整體績效反饋不容樂觀，長期如此，企業(yè)里的雇員，便失去了對領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的信任感。表3-1績效反饋情況績效反饋人數(shù)占比有科學(xué)的依據(jù)3927.27%有一定的依據(jù)4128.67%不確定3826.57%沒有什么依據(jù)1913.29%完全失控64.20%3.3績效考核指標設(shè)置不夠科學(xué)公司績效考核以KPI指標為主，但是KPI指標從某種角度講并不科學(xué)。從當(dāng)前情況來看，公司每月的工作方案和KPI指數(shù)的制訂都有一定的缺陷。以工作委員KPI指數(shù)為例子，其詳細情況如表格3-2所示。表3-2人員KPI表序號KPI權(quán)重指標標準或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1基礎(chǔ)工作50%優(yōu)秀：在遇到重大客觀困難時，仍能通過額外付出或創(chuàng)新主動完成月度工作，具有工作亮點和創(chuàng)新點得到服務(wù)部門、員工或上級的肯定；合格：當(dāng)期各項工作基本完成，未出現(xiàn)部門投訴或不規(guī)范工作疏漏。2額外工作50%優(yōu)秀：在客觀上有很大困難時，仍然通過追加支付或者創(chuàng)新性舉措，較好的完成客戶當(dāng)月任務(wù)，工作亮點突出，富有新意，以及取得服務(wù)部門、職工或者上級的認可；合格：本期所有的培訓(xùn)工作都已基本結(jié)束，所有的客戶資料都很齊全，操作標準。從表6人員KPI表中數(shù)據(jù)來看，該企業(yè)KPI指標分解不夠精確。沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標作為優(yōu)先順序，從而產(chǎn)生了工作任務(wù)與工作職責(zé)的分離，無法真正體現(xiàn)出工作人員工作的實績，影響了工作的實施，使得績效考評成為一種形式化的評價。另外，公司對每個部門KPI指標的理解也不夠透徹，這樣就會降低公司個別KPI指標分解的準確性。還有一點值得關(guān)注的是，企業(yè)并未將特定的“銷售工作”和“客戶工作”分成不同的類別。3.4績效考核結(jié)果缺乏有效運用在實踐中，業(yè)績評價的成果可以體現(xiàn)出其價值。但是，企業(yè)員工在企業(yè)中的正面角色尚未充分體現(xiàn)。圖3-1中的數(shù)據(jù)表明，有39.16%的企業(yè)對公司業(yè)績評估的意見不一。并且公司主要將績效考核結(jié)果作為獎金發(fā)放的重要依據(jù)，所以說，其未能對業(yè)績評價的效果進行有效的應(yīng)用。雖然年終時，公司會依據(jù)年終業(yè)績評估來評定雇員的業(yè)績，但是公司并未采取有效的訓(xùn)練措施來提升其工作水平。而且，在評價中，因為評價的目標太過簡單，也會造成評價的不科學(xué)。不能全面衡量每個員工的能力水平。目前來看，該公司中的績效考核主要與獎金掛鉤，沒有與員工的薪酬水平、晉升標準與激勵機制掛鉤，隨著時間的推移，嚴重削弱了職工參加績效考核的熱情。圖3-1考核結(jié)果缺乏有效應(yīng)有的因素4蕪湖東旭光電科技有限公司績效管理問題的解決策略4.1轉(zhuǎn)變員工績效考核工作理念4.1.1加大宣傳力度蕪湖東旭電子技術(shù)有限公司要經(jīng)常組織有關(guān)活動，加強對員工的業(yè)績評價，讓他們了解和掌握具體的績效評價方法、指標和主要目標，提高工作的透明性和員工的參與性，使其在業(yè)績的各個方面都能體現(xiàn)出員工的觀點和想法，把公司的發(fā)展目標傳達到員工的身上，使他們的個體發(fā)展和公司的發(fā)展目標相融合，從而提高員工對業(yè)績的認同。讓職工進一步改變自己的想法，做好自己的工作，按照業(yè)績指標的有關(guān)規(guī)定，主動把最終的績效目標貫徹到工作中去。4.1.2提升員工對績效管理參與意識企業(yè)要使業(yè)績評價工作更加有效，將業(yè)績考核作為企業(yè)的工作指標，就必須要有完善的業(yè)績考核體系。在員工確定了自己的業(yè)績指標之后，公司、部門和個人在業(yè)績指標上達成的共識之后，可以對相應(yīng)的指標進行公開。這是由于在一個公司中，一個完整的業(yè)績指標體系，可以讓一個公司的雇員清楚的了解公司的業(yè)績，同時也可以通過對他們之間的互相監(jiān)控和評估來實現(xiàn)他們的業(yè)績。在公司層面，公司可以公布公司的主要業(yè)績指標，并與公司的考核掛鉤，以此來激勵公司雇員的工作熱情，從積極的觀點來看，也可以促使雇員們透過自己的業(yè)績指標，協(xié)助部門達到工作的目的。針對業(yè)績規(guī)劃，可以采取多種形式，結(jié)合郵件、公告和大會等形式進行。具體方法見表格4-1。表4-1員工績效計劃公示方案4.2加強績效考核中的溝通4.2.1采取多樣的溝通方式業(yè)績交流從建立業(yè)績規(guī)劃入手，經(jīng)過業(yè)績執(zhí)行與管理，再到業(yè)績評估，最后到業(yè)績回饋訪談。業(yè)績規(guī)劃是將業(yè)績評估的成果公開給雇員的一個主要途徑。很明顯，這是一個持續(xù)的周期，各個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容不盡相同，但是目標一致。在此過程中，以業(yè)績規(guī)劃為出發(fā)點，業(yè)績評估與業(yè)績回饋為最終目標。因此，績效計劃、績效評估和績效回饋往往要在績效交流的“績效期間”中進行，有時還要長一些。績效溝通在整個績效管理系統(tǒng)中處于核心地位，其作用不容忽視。應(yīng)當(dāng)指出，績效溝通滲透在績效計劃的全過程，缺乏有效績效溝通等，就不可能有一個科學(xué)的績效考核結(jié)果，也就不能保證績效執(zhí)行的高效，因此，建立一套行之有效的績效溝通機制，對于企業(yè)績效管理具有重要意義。目前來看，交流的形式多種多樣，包括口頭交流、書面交流、開會交流和交談交流等。考慮到企業(yè)的特殊情況，為增強交流的效果，本計劃對每種交流方式的適應(yīng)性均有明確規(guī)定。4.2.2加強管理者的溝通技巧績效交流是一種良性互動的互動，因此，在一定程度上，管理人員與雇員的不良溝通方式存在著一定的負面影響。人力資源部要注重對經(jīng)理的培養(yǎng)，制訂詳盡的溝通訓(xùn)練方案，運用宣傳學(xué)習(xí)、特殊訓(xùn)練等方法，增強溝通意識、溝通方法和技能，以保證員工在工作中的溝通交流取得預(yù)期的結(jié)果。在交流過程中，經(jīng)理要有足夠的耐心去聆聽，這是由于聆聽是一種積極的行動，可以讓雇員和經(jīng)理的關(guān)系更接近。管理者應(yīng)該根據(jù)不同情況選擇合適的表達方式，而不是一味地要求員工照本宣科。另外，為避免分心和理解偏差，管理者可在必要時復(fù)述員工的表達意思，以避免曲解員工，更要將對話主動權(quán)交到員工手中，使他們能夠充分地表達自己的觀點和問題。與此同時，管理者說話時還應(yīng)注意措詞和語調(diào)，不應(yīng)盲目地批評，應(yīng)讓員工感受到上司對他們能力的贊賞與肯定，提高員工對管理者的信任感。4.3科學(xué)推進績效考核制度4.3.1成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組公司績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組實行一把手負責(zé)制度相關(guān)制度，蕪湖東旭光電科技公司總經(jīng)理任組長，其他分管副總經(jīng)理為副組長，會員由公司機關(guān)部室組成、營業(yè)下屬部門的主要負責(zé)人，應(yīng)當(dāng)指出，并要監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組運行。在整個績效溝通過程中，績效計劃始終處于核心地位?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組確定部門職責(zé)和任務(wù)，保證了績效考核的有序進行。同時蕪湖東旭光電科技有限公司可預(yù)留每個考核機構(gòu)績效單元管理員一職，此職位由每個考核機構(gòu)主管外的人擔(dān)任，由人力資源部主管績效考核經(jīng)辦員工與此職位直接進行對口監(jiān)管。4.3.2科學(xué)的確定績效考核指標體系對員工工作業(yè)績進行評估的方法有多種，其內(nèi)容有：一是其自身特征；二是其工作表現(xiàn)；三是其工作成果。事實上，雇員特征是激勵雇員的動機，而雇員的行為可以幫助企業(yè)經(jīng)理判斷雇員的工作狀態(tài)，進而檢驗他們的工作績效和企業(yè)的目的之間的關(guān)系。盡管在績效考核內(nèi)容的確定上可以有很多項目可以選擇，但在考核指標的選取上必須與公司的戰(zhàn)略保持一致，當(dāng)然，還要考慮到公司的發(fā)展現(xiàn)狀，只有這樣才可以運用到實際的管理中去。公司原來的業(yè)績考評僅限于對工作成果的考評，而不注重對工作流程的評價，并未將工作流程與業(yè)績進行劃分，僅憑工作成果定論。所以改進后的績效考核內(nèi)容如下表所示：4.4多方面運用考核結(jié)果4.4.1結(jié)合薪酬管理在薪資管理上，蕪湖東旭光電技術(shù)有限公司可以將績效指標和績效指標分為高、中、低三個層次，則把考核評分細分成9個等級，相應(yīng)設(shè)9個檔次，確保職工績效工資能夠在系數(shù)浮動范圍內(nèi)。其中表現(xiàn)和品能雙高者，能以正常表現(xiàn)為前提，多領(lǐng)20%工資獎勵，反之亦然，業(yè)績及品能均偏低的雇員，他們只能拿到90%的正常工資。在這樣的等級劃分中，蕪湖東旭光電科技有限公司各職位薪酬水平按一定標準制定，這就有效避免了“大鍋飯式”的工資水平，同時也沒有過度拉大同一崗位職級員工之間的工資差距。目前來看，公司有關(guān)薪酬激勵政策已經(jīng)制定完成，接下來就需要嚴格執(zhí)行。需要注意的是，若公司員工經(jīng)過努力取得理想的考核結(jié)果但又得不到相應(yīng)回報，則很快會喪失對企業(yè)的信任感，更為嚴重的是很可能“破罐子破摔”，產(chǎn)生反作用。4.4.2完善員工晉升體制在員工晉升方面，蕪湖東旭光電科技有限公司需要將績效考核結(jié)果規(guī)范應(yīng)用于人員的職務(wù)晉升中，并將其作為晉升、崗位交流等工作的主要依據(jù)之一。例如，三年之內(nèi)兩年考核都為“A”的，可將其作為公司后備干部的考察對象；三年時間內(nèi)，考試成績分別是“A”和“B”的，可將其輪崗到技術(shù)性更高的崗位。也就是說，只有明確績效考核與員工職業(yè)發(fā)展之間存在的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，才能真正實現(xiàn)人才的挖掘與培養(yǎng)，并使企業(yè)能夠更好的實現(xiàn)業(yè)績評價的動機。結(jié)論提高企業(yè)的人力資本經(jīng)營能力絕非一朝一夕之功，特別是在績效管理設(shè)計及薪資體系設(shè)計上，二者既有關(guān)聯(lián)又彼此影響，又有各自的重點。兩者共同構(gòu)成了企業(yè)管理過程中最重要的兩個方面，它們既相互獨立又相互影響。為了使企業(yè)能夠持續(xù)、健康的發(fā)展，這兩個方面都需要很好的去做，也只有在不斷的實踐中才能得以實現(xiàn)，才能夠不斷地進行優(yōu)化更新，以獲得發(fā)展階段較為健全的管理體系。本論文選擇蕪湖東旭電子技術(shù)有限責(zé)任公司為研究樣本，采用了現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)績評價理論與評價手段，從企業(yè)的角度出發(fā)探討了企業(yè)的中層及以下人員的業(yè)績評價狀況，并給出了相應(yīng)的改進措施。文章以蕪湖東旭電子技術(shù)有限公司為例，應(yīng)用有關(guān)的理論，進行了績效管理系統(tǒng)的性能優(yōu)化設(shè)計，并在實際應(yīng)用中得到了很好的應(yīng)用效果。但是，由于缺乏足夠的研究時間，知識儲備不充分等種種原因，本研究還存在著一些問題。正如上文所言人力資源管理體系的構(gòu)